模块4 组织与人事

第九章 组织结构设计 本章学习目标 实施中的管理与探究 教学内容 1.明确组织的含义 2.了解组织结构的构成与形式 3.掌握组织职能的原则 4.掌握组织设计的内容 5.理解各种组织结构模式及其特点 6.掌握影响管理幅度的因素 7.了解委员会制 实施中的管理与探究 教学内容

【实施中的管理与探究】 对本章的开篇案例《老王的烦恼》进行研讨拟研讨的问题： 1.你能说清部门、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？ 2.你认为什么样的组织才是精简高效的组织？ 3.你认为腾达公司目前存在着哪些问题？这些问题是怎么产生的？ 4.在组织设计方面你认为老王应该怎样做?

【实施中的管理与探究】 案例阅读——老王的烦恼 老王是一家汽车销售分销公司的中层领导，后来他承包了公司下属的一家分销处——腾达公司。在头几年，主要采取原公司的管理模式与方法。 当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的工作量，也花费了他大量的时间和精力。但公司的运行仍是按照以前的一套，组织结构也没有变化，结果有些事情不能得到很好的解决，有些会议通过的决议也没有得到执行，许多重要的项目被推迟。老王意识到必须在尽短时间内，重新建立

起精简高效的组织机构。对于组织的一些概念他也听说过，可是，应该怎样设置部门？管理幅度与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形式？弄得老王一头雾水。

教学内容 9.1 组织职能概述 9.2 组织结构分析与设计 9.3 组织结构模式 案例分析 实践训练

9.1 组织职能概述 9.1.1 组织的含义 9.1.2 组织的类型 9.1.3 组织职能及其程序

9.1.1 组织的含义 组织的定义 很多学者认为，组织可以区分为静态的组织实体和动态的组织工作。 组织是为有效分配与运用有限资源、发挥某些特定功能，在分工合作基础上构成的人的权责体系。这一表述显然是就组织的静态概念而言的，而从动态的角度看，就是组织职能，即建立与推动组织运行的工作过程。

【课堂互动】 教师提问： 剧场里的观众是否构成了组织，为什么？剧场里的全体工作人员是否构成了组织？请阐述理由。

组织的含义 组织有特定目标 组织有分工与协作 组织是一个利益共同体 组织有一系列职能活动

【小案例】 某市一造纸厂要建分厂，总经理田某派李某与谷某去筹划此事,但总经理并未说明何人主持工作。每当二人意见不同时，就争论不休。这位总经理经常以长途电话来解决纷争，也无济于事。且李某与谷某培养各自小势力，弄的分厂乌烟瘴气，人心涣散，不仅私人方面伤了和气，工厂方面也耽误了时机，使建厂工程耽误了2－3个月之久，损失不小，这位不懂组织工作的总经理，最后不得不亲自到工厂坐镇，以求弥补，可惜为时已晚，这位总经理只知道骂他二人不能合作，却不晓得真正的原因何在。你认为出现这种情况的原因是什么？

9.1.2 组织的类型 按组织形成分类 正式组织 非正式组织

【问题探究】 有学者认为，任何组织，不论规模大小，都存在着非正式组织。你认为这种说法对吗？你所在的班集体里是否存在着非正式组织？

按组织的性质划分 盈利组织 非盈利组织 (1)政治组织 (2)文化组织 (3)群众组织 (4)宗教组织

9.1.3 组织职能及其程序 组织职能的含义 组织职能是指为了实现组织的目标而确立组织内各要素及相互关系，进而推动组织协调运转的一系列活动。这也就是组织的动态概念。

1.根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。 组织职能的程序 1.根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。 2.根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把组织总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。 3.选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。 4.设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。 以上四个环节为组织设计过程。

1.为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。 2.对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。 3.反馈与修正。要在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。 这后三个环节为组织运行过程。如图9—1所示。 设计的方针和原则 职能分析 与设计 设计与建立 组织结构 建立组织联系与规范 反 馈 组织设计过程 组织运行过程 人员配备与培训 反馈与 修正 考核与 奖酬 图9—1 组织职能的基本程序

9.2 组织结构分析与设计 9.2.1 影响组织结构的因素 9.2.2 组织设计的原则与体系 9.2.3 组织的纵向结构设计 9.2.4 组织的横向结构设计

9.2.1 影响组织结构的因素 组织结构含义 组织结构应从狭义和广义两方面分析。狭义的组织结构是对组织内部进行分工，分配任务，形成横向和纵向的部门联系以及纵向的职位结构，通常用图表示出组织结构模式。广义的组织结构还应包括组织的运行机制。

【名家经典】 组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展和变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工作。组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。

【小案例】 克林顿的机构改革 1993年9月7日，克林顿总统在白宫宣布了一项“裁员、节约、高效”的政府机构改革计划。该项计划有以下几个要点：一是在5年内精简联邦现有210万政府雇员的12%；二是关闭某些部门设在地方的机构，合并职能重叠的政府机构；三是3年内所有政府机构都要进行清理，修改和重新制定各种规章制度，将其减少50%等。 请你针对以上资料，说明组织设计应该考虑哪些因素？

【小资料】 组织战略与组织结构 组织战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略；追求探索战略的组织必须以创新来求生存，因此，有机式的组织能更好地适应这一战略，因为它很灵活，能保持最大的适应性；防御者战略是寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地适应。

组织结构的影响因素 组织目标 组织战略 技术 组织的规模 经营环境 人员结构与素质

【名家经典】 帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；笫二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮，效率低下的领导体系。

9.2.2 组织设计的原则与体系 组织设计的原则 目标至上原则 统一指挥原则 权责对等原则 集权与分权相结合的原则 适度管理幅度原则 弹性原则

【小案例】 巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。

【小案例】 巴恩斯医院 昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？

【课堂互动】 师生讨论 你认为这些原则在现代是否有过时的？请就其中你理解最深的一条加以举例说明。

组织结构体系 决策子系统 指挥子系统 参谋子系统 执行子系统、监督子系统和反馈子系统

9.2.3 组织的纵向结构设计 管理幅度的含义 管理幅度，又称控制幅度或监督幅度，是一位主管直接管理监督其下属的人数。直接管理监督的人数越多，表明其管理幅度愈大；反之则愈小。由于管理者受自身能力、知识经验的限制，能有效管理监督属下的能力是有限的，这就要求在进行组织设计时为各级领导者设计一个合理的管理幅度。

【小案例】 摩西(Mosses)和管理幅度的故事 管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老。它出自《圣经》关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老带领20余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天行程不及20公里，而且迁徒队伍长达数十里。此时，情况十分危急。摩西的岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管理这么多人，于是劝告他：“你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这事情太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人……派他们当千夫长、百夫长五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时审判百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以审判。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。”

【小案例】 于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他们随时审判百姓，有难断的案子就呈到摩西那里，但各种小事则由他们自己审判。

管理幅度的影响因素 工作能力 工作性质 职务性质 沟通的有效性

所谓的管理层次，又称组织层次，是指组织内从最高一级管理到最低一级管理所经历的层次数目。 管理层次与管理幅度之间的关系成反比。管理幅度大，管理层次就可以减少；管理幅度小，管理层次就会增多。 在组织设计中，可以产生两种典型的组织结构：一种是高层结构，管理幅度较小，而管理层次较多；一种是扁式结构，管理幅度较大，管理层次较小。高层结构与扁式结构各有优缺点。

(1)优点：管理人员的管理幅度小，能够对下属进行有效的控制和统一指挥；职责与分工明确；制度严明。 高层结构的优缺点 (1)优点：管理人员的管理幅度小，能够对下属进行有效的控制和统一指挥；职责与分工明确；制度严明。 (2)缺点：管理人员多，彼此之间的协调困难；管理费用开支大，消耗的时间与精力多；上下级意见沟通和交流受阻，信息传递过程中容易发生失真和误解，上层对下层的管理控制变得困难；组织的民主化程度较低；工作效率低下。

扁平式结构的优缺点 (1)优点：信息传递快、失真少，缩短上下级距离，密切上下级的关系，管理费用低。 (2)缺点：由于管理幅度较大，对于管理者来说工作量很大，难以密切监督下属；对管理者的要求很高，同级别的横向沟通难度增大。 组织结构类型必须根据企业的具体条件选用。但是，在现代企业管理中，组织结构扁平化是一种普遍趋势，这反映了对人的尊重与重视。

【小资料】 安东尼结构 “安东尼结构”是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。其各层的划分与主要功能相当于上层、中层和下层三个层次及其主要功能，见表9-1。

表9-1 经营管理层次 管 理 层 问题如何考虑 战略规划层 战术计划层 运行管理层 主要关心的问题 是否（或何时）上马 怎样上马 怎样干好 时间幅度 3—5年 0.5—2年 周、月 视野 宽广 中等 狭窄 信息来源 外部为主内部为辅 内部为主外部为辅 内部 信息特征 高度综合 中等汇总 详尽 不确定与冒险程度 高 中 低

9.2.4 组织的横向结构设计 部门 部门是指组织中管理者按照专业化分工的要求，为完成规定的任务而有权管辖的一个特殊的领域。部门是企业的细胞，部门的设计关系着组织的运作绩效。 部分划分 部分划分是建立组织的基础，当组织的任务分解成了具体的可执行的工作后，按照不同的工作类别，将组织的人员进行分工的过程。部门划分可以明确职权与职责，达到分工合理、职权分明的目的。

部门划分的方法（学生讲台） 按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分 按地区划分 按顾客划分

9.3 组织结构模式 9.3.1 组织图与组织关系 9.3.2 传统组织结构模式 9.3.3 现代组织结构模式

9.3.1 组织图与组织关系 组织图 组织图是表明组织内各部门、岗位、人员的分布状态、工作关系、权力与责任界限等内容的一种示意图表。组织图有纵向组织图、横向组织图和环状组织图三种表现形式。它作为组织行政管理结构的表现，既可以用机构图表示也可以用岗位图表示。 机构图所描绘的是一个组织内部所存在的不同级别的部门（小组），标出的是这个部门的名称及与其相联系的是部门职能。 岗位图描绘的是按照指挥网络连接起来的工作岗位，标出的这个岗位的职务名称及组织成员所担任的职务，与其相联系的责任和权力。

组织图中的工作关系 直线关系。直线关系表示下级向上级报告及上级发布命令、指导下级工作的关系，包括直接直线关系和间接直线关系两种形式。 横向关系。横向关系是指同一层次中的部门或人员之间的分工协作关系。 参谋关系。参谋关系是指本身没有直接指挥权，通过顾问、咨询、建议等方式协助主管人员从事工作的关系。 职能关系。职能关系是指原来不具有指挥权的某些专业部门或人员经由直线主管授权后获得相应的职权而产生的工作关系。

9.3.2 传统组织结构模式 问题探究： 有的学者认为有多少个组织，就有多少种组织结构形式。你认为这种观点正确么？说明你的理由。

直线制 直线制是最简单最原始的组织形式。最初在军事系统中得到广泛应用。这种组织结构形式不设职能机构，从最高管理层到最低管理层，实行垂直领导。这种组织结构的优点是管理结构简单，工作效率高、管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易；其缺点是行政领导的精力有限，当企业规模扩大时，会力不从心。一般地说，这种组织结构形式只适合那些规模小、任务单一、人员较少的组织，或是现场的作业管理。如图9—2所示。

经理 车间主任 班组长 图9—2 直线制组织结构形式

职能制 职能制组织结构的特点是采用专业分工的管理者，代替直线型组织中的全能型管理者。组织内除直线主管外还相应地设立一些职能机构，各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能机构或人员的领导。职能制的优点是分工较细，具有专业分工优势，能发挥专业管理的作用；缺点是这种组织形式容易出现多头领导，削弱了统一指挥权，导致基层和工人要接受多头领导以至于无所适从。过度专业化，不利于培养全面的管理人才。在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能制组织结构。如图9—3所示。

厂长 职能机构 工 段 或 班 组 图9—3 职能制组织结构形式

直线职能制 直线职能制是在直线制的基础上，设置相应的职能部门；只有各级行政负责人才具有指挥和命令的权力；职能部门无权直接指挥，只有业务指导作用，经过授权才有一定的职能职权。直线职能型组织结构的优点是既能确保组织集中领导、统一指挥，又有利于强化专业化管理。这种结构的缺点是各职能部门各自成体系，横向沟通差，工作容易重复，增加费用。当组织出现困境时，各部门特别是同级部门容易互相推委、指责，进而产生摩擦冲突。直线职能制组织适合那些面临较稳定环境的中小企业，它是目前我国绝大多数企事业最广泛采用的组织结构形式。其结构图形式如图9—4所示。

经理 人事科 销售科 生产科 财务科 材料室 车间主任 质量室 班组长 图9—4 直线职能制组织结构形式

【课堂互动】 教师提问： 你认为高等院校是什么样的组织结构形式，为什么？

9.3.3 现代组织结构模式 事业部制 事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式。是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。 事业部制的优点： (1)对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场。 (2)有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略； (3)有利于锻炼和培养综合管理人员。

事业部制的缺点： (1)事业部制存在着分权所带来的一些不足，如本位主义；指挥不灵，企业整体性差；职能机构重复设置，管理人员增多等。 (2)事业部制要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难。事业部制主要适用于规模大、有不同市场面的多产品(服务)的现代大企业。

总公司经理 职能部门 事业部A 事业部B 事业部C 职能部门经理 工厂 分公司 图9—5 事业部制组织结构形式

【课堂互动】 教师提问: 事业部制与直线职能制在框架形式上非常相似，你认为两者的本质差别是什么？

矩阵制 矩阵制是指按职能划分的垂直管理系统与按项目划分的横向管理系统相互交叉叠加在一起形成一个矩阵结构。一般来说，它是属于临时性、非长期性的组织。矩阵式组织结构的优点是加强了横向职能部门的联系，有利于发挥专业人员的综合优势，克服了各职能部门各自为政的现象；具有较大的机动性，可以根据组织的需要组建与撤退，资源利用率高。其缺点是双重领导，下属会感到无所适从，出现问题难分清责任；由于项目小组是临时性的，所以小组成员总有一种临时观点。矩阵制的组织形式通常适用于临时性工作项目。

总经理 职能部门I总经理 职能部门II总经理 A项目小组 B项目小组 C项目小组 职能部门 图9—6 矩阵制组织结构形式

无边界组织 为了保障在复杂的环境中最有效地运行组织，就应该保持组织的灵活性与非结构性。无边界组织是指取消了组织横向的、纵向的、外部的边界的组织结构模式，力图取缔指挥链，保持合适的管理幅度。具体形式有：动态网络型结构、虚拟组织结构。

动态网络型结构 动态网络型结构是一种新型的组织形式。它是指企业以项目为核心，将内部各项工作通过承包合同的方式交给不同的专业企业去承担，从而有效发挥核心业务专长的协作型组织机构。动态网络型结构的优点是使企业减少行政开支，具有较强的应变能力。其缺点是控制性差，如果某合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。它比较适合于玩具和服装制造企业。动态网络组织结构如图9—7所示。

咨询公司 广告代理 网络 组织 生产制造 代理销售 图9—7 动态网络型组织结构形式

虚拟组织 虚拟组织是一种以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征是组织成员以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，通过高度自律和高度的价值取向共同实现团队共同目标。 虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构，而是由几个有共同目标和合作协议的企业组成。集合各成员的核心能力和资源，分享市场机会和顾客，变过去企业之间你死我活的输赢(Win-Los)关系为共赢(Win-Win)的关系。成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。

【课堂互动】 师生讨论 某公司老总很累，事必躬亲。信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识不到，但又不告诉老总。公司也知道企业需要改革，可是改制方案是由少数的个人提供的，老总不知选择哪一个方案。员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值；老总抱怨员工素质不高。你认为产生这种局面的原因是什么，如何加以调整？

委员会制 委员会制的含义 委员会制，作为一种集体管理的重要形式被广泛的采用，在管理中发挥着越来越重要的作用。如董事会、管理委员会、监察委员会等。委员会制是相对个人负责制而言的。它是一种由委员会成员集体决策的体制。 各种组织中的委员会，其形式和类型是多种多样的。它可以是直线式的，也可以是参谋式的；可以是组织机构中的正式组成部分，有特定的责任和职权，又可以是非正式的，虽未授权，但能发挥与正式委员会职能相同的作用；委员会可以是永久的，也可以是临时性的。

【小案例】 它是委员会制吗？ 为加强横向综合管理力度，联想计划陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了进行组织学习，但却会在客观上产生这种效果。

委员会制的利弊分析 （1）委员会制的优点分析 ①集思广益 ②协调各部门的活动 ③防止职权过度集中 ④加强信息沟通的有效性 ⑤有利于主管人员的成长 ⑥代表集团利益 ⑦激发下级人员的积极性

（2）委员会制的缺点分析 ①耗费时间和成本高 ②效率低下 ③职责分离 ④一个人或少数人占支配地位

有效的利用委员会 （1）权限与范围 （2）规模的确定 （3）委员会成员的确定 （4）议题的选择 （5）主席的选择 （6）决议案的审核

【案例分析】王氏年糕厂的抉择 王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。

【案例分析】 20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。 王小旺厂长在经营上有自己的想法。他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标

【案例分析】 准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。 目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以王家美食始终在努力保持着它固有的形象。

【案例分析】 不久前，王小旺的表哥周大龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。周大龙来访表弟王小旺，对年糕厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出王小旺观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展。他还指出，目前厂里这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议王小旺彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但王小

【案例分析】 旺对发表的建议听不进去，他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后周大龙说王小旺是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。王小旺反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，周听罢挥袖而去，不欢而散。 问题分析 1.本案例反映了组织设计中的哪些问题？ 2.企业一定要做大吗？请结合战略与组织设计的关系，谈谈你自己的看法。

【实践训练】调查与访问——分析企业组织结构 目标 1.通过对某一个企业组织结构的了解和分析，培养学生对有关知识的综合和应用能力。 2.初步掌握组织设计和分析的技能。 内容·方法·要求 1.以模拟公司为单位，分别走访不同的企业。

2.调查研究内容：⑴了解某一企业的组织机构的设置及相互之间的联系；⑵了解其中某一部门基层管理人员的职责内容；⑶对该企业现有组织结构的状况进行分析，提出其是否有不可以之处。 3.每个公司写出一篇调查分析简要报告；画出所访问企业的组织结构图；写出一份某一职务说明书。 4.由班级组织召开交流研讨会，各公司交流信息，并现场质疑。 评估 1.对各公司的报告、组织结构图、职务说明书，按照三分准则评定分数。 2.根据交流会上的表现。按照二分准则评定分数。

复习思考题 1.谈谈你对组织的理解。 2.你认为组织有哪些类型？ 3.你如何理解组织职能的含义？ 4.影响组织结构设计的因素有哪些？ 5.分析影响管理幅度的因素有哪些？ 6.何谓管理幅度？管理幅度与管理层次是什么关系？ 7.部门划分的主要方法有哪几种？ 8.简述直线职能制的含义及优缺点。 9.简述事业部制的含义及优缺点。 10.什么情况下适用于矩阵制的组织形式？为什么？ 11.为什么要实行委员会制？