主要内容: 组织设计 人力资源管理 若拿走我的财产—— 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德.P.斯隆 第四章 组织 主要内容: 组织设计 人力资源管理 若拿走我的财产—— 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德.P.斯隆

第四章 组织（一） ——组织设计 主要内容： 第一节 组织设计概述 第二节 组织力量整合 第三节 部门化

第一节 组织设计概述 一、组织设计的实质 二、组织设计问题的产生 第一节 组织设计概述 一、组织设计的实质 就是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工，在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。 二、组织设计问题的产生 个体劳动者或手工作坊不存在组织结构设计问题，因为不存在复杂的管理活动。随着组织的大型化、组织活动的复杂化和人员的增加，组织效率的降低，组织结构设计的必要性和重要性突显。

三、组织设计的任务和原则 1、组织设计的任务 任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。 典型组织结构系统示意图 编制职务说明书

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2、组织设计的原则 目标统一性原则:任何一个组织都由特定的目标决定，每一机构又有自己的分目标来支持总目标，这些分目标就成为机构细分的依据。这样建立起来的组织机构才是一个有机整体。 因事设职与因人设职相结合原则：在组织设计中要以因事设职为中心，结合因人设职。

统一指挥原则： 组织的各级机构及个人必须服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和多头指挥，不允许发生越级指挥的现象。“手表效应” 权责对等原则:既要明确每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。权力与职责必须协调一致。

集权与分权相结合：能够加强组织的灵活性和适应性。过度集权不仅会使最高层主管忙于繁琐的事务当中，顾此失彼，而且还会助长官僚主义、忽视了组织有关战略性、方向性的大问题。过度分权也会产生权力滥用和决策低效等问题。所以，要集权与分权相结合。

四、管理幅度、管理层次与组织 结构基本形态 四、管理幅度、管理层次与组织 结构基本形态 1、管理幅度：直接管理的下属数量 2、管理层次：按照委托层次关系，从最高委托人至能直接安排和协调组织成员的具体业务活动的受托人之间所形成的不同层次。

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 3、两种基本的组织结构形态： 扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反映的问题，尽早解决，信息失真可能性小；有利于下属发挥主动性。 缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及时利用

锥形结构：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖金字塔形态。 优点：可以使每位主管对下属进行有效管理； 缺点：信息传递慢，失真；而且，层次太多，易使管理者觉得工作空间太小，影响工作积极性。

思考 影响管理幅度的因素有哪些？ 或者影响组织结构形态的因素有哪些？

4、影响管理幅度的因素： 管理者所处的管理层次面对问题的种类 层次越高，管理幅度越小 主管人员与其下属双方的素质和能力 受过良好训练的下属，不但所需的监督少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，从而增大管理宽度。同样道理，素质和能力均较强的主管人员能够在不降低效率的前提下，管辖较多的人员而不会感到过分紧张。

直接管理的下属工作的相似性和工作地点的相似性 工作任务相似及地理位置集中，则宽度可加大，组织层次也可减少。 授权 适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触的次数和密度、节约主管人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提高其积极性。所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都需主管人员进行大量的指导和监督，效率不会高，因而宽度也不会大。

环境 环境稳定，则宽度可加大 组织沟通渠道的状况 组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下，管理宽度可考虑加大一些。此外，工作对象的复杂性、下属人员的空间分布，以及组织的稳定程度等因素也影响着管理宽度。

巴恩斯医院 一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，所以才要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，” 我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。像这样的事情，每天都在发生。 昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，

供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“ 分析：上述事件反映了什么问题？

第二节 组织力量的整合 主要内容： 集权与分权 正式组织和非正式组织

一、 集权和分权 （一）、权力的性质 “权力”是指处在某个管理岗位上的人对整个组织成员的一种影响力。包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权。

专长权是管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响力； 个人影响权是指因个人品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力； 制度权与管理职位有关，而与占据这个职位的人无关，是由管理者在组织中的地位所决定的影响力。 与知识、技能、个人品质、社会背景等有关的影响力是不能被自由分散的，因此在组织管理中的分权主要指制度权。

（二）、集权与分权的性质 集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。

（三）、集权与分权的优缺点 适度集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但过度集权则会加重上层领导者的负担、影响决策质量、会降低组织的适应性，而且不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。 极端地集权和分权对组织结构的影响： 任何企业进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权和必要的分权，哪一方面都不可过度膨胀。

（四）、分权的途径：制度分权和授权 制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特点，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

在授权过程中要注意：权力可以下放，但责任不能下放。 授权：担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某些下属。 制度分权有相对稳定性和必然性，而授权带有随机性。 制度分权依据职位，授权依据能力。 制度分权是纵向分工，授权是调动积极性的方法。 在授权过程中要注意：权力可以下放，但责任不能下放。

（五）、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度 现代管理中总的趋势是加强职权分权化。

授权不仅是一种激励员工进取的胡萝卜，更是一片菜地。刘邦之“将将”，就经常被引以为授权艺术的经典。韩信负责的那片菜地，不仅让韩信享受到成功的喜悦，更让刘邦收获了巍巍四百余年的大汉王朝。 因此，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择。否则，员工会不思进取，而作为管理者的你也会陷入俗务之中不能自拔。 松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。

二、 正式组织和非正式组织 （一）、正式组织 （二）、非正式组织 二、 正式组织和非正式组织 （一）、正式组织 ⑴ 产生：是为实现组织目标，通过组织设计建立了合理的组织机构而形成的；⑵组织约束：组织的规章制度； ⑶组织形态：严密的、有明确目标的 （二）、非正式组织 ⑴产生：非正式组织则是组织成员在正式组织的工作过程中，由于共同的性格、爱好等自发形成的组织，没有明确的目的；⑵组织约束：依靠情感因素影响和制约； ⑶组织形态：松散的、随机的

非正式组织：棋牌友 非正式组织：羽毛球友 非正式组织：联谊会

（三）、非正式组织的影响 积极作用 可以满足职工的需要。 在非正式组织中容易产生和加强合作精神。 有利于提高非正式组织成员的整体技术水平。 非正式组织的整体荣誉感能较好地约束成员的行动 。

消极作用 非正式组织的目标和正式组织的目标冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 非正式组织的一致性要求可能束缚个人才智的最大发挥。 非正式组织可能处于自身利益考虑而阻碍正式组织的变革。

思考案例：你为王洪出主意 王洪是一位公司的总经理，最近他发现公司中存在很多小团体。他知道这个问题处理不好会影响员工的工作情绪和工作业绩，但他不知道如何去处理这个问题，如果你是他的一位顾问，你会为他出什么样的主意？

（四）、积极发挥非正式组织的作用 正确分析与对待非正式群体 对非正式群体积极引导 做好非正式群体核心人物的工作 在组织上实现非正式群体与正式群体的统一

第三节 部门化 一、组织部门化的内容 管理劳动的分工包括横向和纵向两个方面。横向分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门。横向分工的结果是部门的设置。纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。因此，组织部门化就是基于一定的横向分工基础上。

二、组织部门化的基本形式与特征比较 职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。 事业部制：在最高主管领导下，根据组织特点设立入关事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大自主权，总公司只保留政策制定、财务、人事任免等重大问题决策权。 矩阵组织：复合结构组织。纵向是职能系统，横向是项目系统。

优势：有利于明确分工，使各部门管理人员专心研发或财务管理或产品销售；形成统一整体。 局限：职能灯罩问题；各部门负责人长期从事某种专门业务的管理，“隧道视野”现象，不利于高级管理人才的培养；产品的生产集中进行不利于产品贡献率的区分，不利于指导企业产品结构调整。 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理 按职能划分的部门化组织图 返回

优势：将多元化经营和专业化经营结合起来，减少了市场风险；有利于企业了解各个产品的贡献率，及时调整生产方向；有利于高层管理人才的培养。 局限：对总经理要求高；各部门主管可能过分强调本单位的利益，而影响企业的统一指挥。 总 经 理 人事部 总经理办公室 法律事务部 供应部 经理 生产 营销 财务 A产品总经理 研发部 财务部 B产品总经理 按产品划分的部门化组织图 返回

优势：可以更好地针对各个地区的劳动者和消费者的特点来组织生产和经营活动；有利于分散风险。 局限：对总经理要求高；各部门主管可能过分强调本单位的利益，而影响企业的统一指挥；资源难以共享。 总经理 财务部 生产部 营销部 人事部 研发部 中国市场部 日本市场部 澳大利亚市场部 韩国市场部 法律部 按区域划分的部门化组织 返回

总经理 财务部 生产部 营销部 人事部 研发部 B类顾客部 A类顾客部 D类顾客部 C类顾客部 法律部 按顾客划分的部门化组织 返回

优势：弹性和适应性；知识和意见的交流；部门的协调。 局限：临时观念；无所适从 矩阵结构 职能部门 I总经理 II总经理 A项目 小组 B项目 C项目 总经理 矩阵结构 返回

案例分析：新新广告公司 新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有： 1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。 2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。 3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。 4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。 5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。 6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。 试回答下面的问题 你认为什么样的组织结构最适合新新广告公司？

矩阵组织。可以以客户来成立服务小组，小组成员各职能部门抽调，既为客户提供及时的、专业化的服务，又可根据客户的变化不断调整。

第四章 组织（二） ——人力资源管理

主要内容： 第一节 人力资源管理的内容和原则 第二节 人力资源规划、招聘和选拔 员工培训是企业人力资源开发的第一要件，是企业活力的源泉。 ——［英」理查德·迪尔曼 近二、三十年内，欧美和日本等国家成功的管理经验表明，培训是企业竟争力的源泉。在美国，公司一般拿出其销售收入的1-5％或工资总额的8－10％用于培训工作。

第一节 人力资源管理的内容和原则 一、人力资源管理的内容 二、人力资源管理的原则 人力资源管理是指在一定的环境和条件下，运用科学的方法，通过制定人力资源发展规划、招聘、选拔、绩效评估、薪酬管理、培训与发展等一系列具体活动，为组织配备合适人选，并有效开发其潜能的过程。 二、人力资源管理的原则 因事择人和因材器用原则 人事动态平衡原则 以人为本原则 公平竞争原则 大胆启用和培养年轻人

第二节 人力资源规划、招聘和选拔 一、人力资源规划步骤 人力资源现状分析 未来人力资源需求预测 编制行动规划

二、管理人员招聘的来源 外部招聘 优势：外来优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新鲜血液 局限性：缺乏相互了解、打击内部员工积极性 内部提升 优点：调动员工工作积极性、吸引外部人才、保证选聘工作的正确性、有利于被选聘者迅速展开工作 弊端：可能产生“近亲繁殖”、可能导致同事之间的矛盾