战略集团分析 行业分析工具

战略集团 目标: 确定一个行业内的主要战略层面 确定一个行业内有相同或相似战略的公司群 例子：电子制造服务 行业细分 纵向整合 窄线 专家 多面手, 全服务制造商 行业细分 装配量 宽线 整合 仅装配 纵向整合

战略集团：方法指导 确定行业内与其他公司区分的关键维度 确定公司由两个关键维度决定的战略空间 描绘出有相似战略的公司所组成的集团 战略维度的一般类型 价格/质量范围 地域重点 市场细分重点 纵向整合的程度 产品线宽度 分销渠道 技术平台

战略集团：模板 维度A: 放入公司名 公司 a 公司 b 公司 c 公司 d 公司 e 公司 f 维度B:

五力分析模型 行业分析工具

五力分析模型 目标： 确定行业内哪些因素决定了竞争的性质 评估行业结构性吸引力 定位公司的优势、劣势，并且发现行业内存在的机会或威胁 同业竞争者 竞争强度 供应商 购买者 新进入者 替代品 迈克尔波特 哈佛大学 1980

五力分析模型 新进入者 同业竞争者 竞争强度 供应商 购买者 替代品 竞争力评估 （在每个因素旁边用+号或者-号表示）： + = 当前该行业中，该因素有利于竞争者。 - =当前该行业中，该因素不利于竞争者。 进入的威胁：决定因素 规模经济 品牌识别 资金需求 （原材料、技术等） 分销渠道 绝对成本优势 政府政策 竞争对手决定因素: 产业增长 （争夺市场份额） 固定成本 品牌识别 能力相当的众多竞争对手 缺乏差异化 新进入者 同业竞争者 竞争强度 购买者能力决定因素: 购买者集中度 购买量 后向一体化能力 替代产品 价格敏感度 低利润 供应商 购买者 供应商能力决定因素: 供应商集中度 转换成本 前向一体化 存在替代品输入 供应量对供应商的重要性 替代品 替代品威胁决定因素: 购买者替代偏好 替代品相对价格 转换成本

五力模型: 方法指导 评估影响产业竞争五种力量的作用强度 评估公司对待每种力量潜在起因的姿态（见右例：替代品） 制定行动方案可能包括以下内容: 1）完善公司定位，最佳状态对抗竞争力量 2）通过战略行动影响五力的平衡 3）预期五力作用的变化，并以此调整公司定位 例子： 评估替代品威胁 替代品威胁决定因素: 购买者替代偏好 替代品相对价格 转换成本 替代品

五力模型: 模板 评估各种竞争力量的强度（弱、中、强） （采用下页提供的模板） 估计行业内竞争总体程度 弱、中、强？ 竞争对手竞争强度: ___________ 替代品: ___________ 潜在新进入者: ___________ 供应商议价能力: ___________ 购买者议价能力: ___________ （假定你的公司已经进入某行业） 估计行业内竞争总体程度 弱、中、强？

五力模型: 模板 供应商 新进入者 同业竞争者 竞争强度 购买者 替代品 竞争力评估 （在每个因素旁边用+号或者-号表示）： + = 当前该行业中，该因素有利于竞争者。 - =当前该行业中，该因素不利于竞争者。 供应商能力决定因素: 供应商集中度 转换成本 前向一体化 存在替代品输入 供应量对供应商的重要性  结论：供应商能力 弱/中/强 供应商 新进入者威胁决定因素 规模经济__ 品牌识别__ 资金需求（原材料、技术等)__ 分销渠道__ 绝对成本优势__ 政府政策__ 结论：新进竞争对手 弱/中/强 新进入者 同业竞争者 竞争强度 竞争对手决定因素: 产业增长 （争夺市场份额）__ 固定成本__ 能力相当的众多竞争对手__ 缺乏差异化__ 结论：同业竞争对手 弱/中/强 购买者能力决定因素: 购买者集中度 购买量 后向一体化能力 替代产品 价格敏感度 低利润  结论：购买者能力 弱/中/强 购买者 替代品威胁决定因素: 购买者替代偏好 替代品相对价格  结论：替代品威胁 弱/中/强 替代品

SWOT 分析模型 企业分析工具

SWOT 目标: 确定公司优势，以便公司在其经营环境中利用机会 认识公司劣势，以及在其经营环境中存在哪些威胁

SWOT: 方法指导 用法 分析公司的优势和劣势，环境中的机会和威胁 使用矩阵来评估和阐释上述分析结果 面对竞争对手，公司的主要优势有哪些？ 面对竞争对手，公司的主要劣势有哪些？ 环境中公司面临的重大威胁有哪些？ 环境中公司面临的主要机会有哪些？ 用法 分析公司的优势和劣势，环境中的机会和威胁 使用矩阵来评估和阐释上述分析结果

SWOT: 例1 优势 劣势 机会 威胁 质量高 盈利高 …… 送货时间较长 对顾客需求的回应灵活度不高 全球化市场加速增长 政府补助 竞争对手X退出市场 威胁 产业新进公司 本地市场存在经济衰退的危险

SWOT: 例2 因素 公司表现 重要性 高质量 主要优势 高 高盈利 中等优势 中 及时送货 稍有劣势 低 灵活度 主要劣势 市场增长 优势 / 劣势 因素 公司表现 重要性 高质量 主要优势 高 高盈利 中等优势 中 及时送货 稍有劣势 低 灵活度 主要劣势 机会矩阵 威胁矩阵 盈利能力 发生概率 高 低 高 低 市场增长 政府补助 竞争对手X退出 新进公司 经济衰退 高 高 吸引力 严重程度 低 低

SWOT: 模板 1 优势 劣势 机会 威胁

SWOT: 模板 2 优势 / 劣势 行业成功因素 公司表现 重要性 机会矩阵 威胁矩阵 成功可能性 发生可能性 高 低 高 低 高 高 吸引力 严重程度 低 低

行业价值链分析 行业分析工具

行业价值链 目标: 描述一个行业或公司内价值是如何创造出来的 确定一个企业应该把资源集中到哪些功能性业务上 确定应该在哪里打破价值增值链的界限 例子: 行业价值链（或“价值系统”） 企业价值链 市场，销售和分销 元件 装配 零售 公司基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 购买 生产 分配 市场 &销售 服务 初级 边际

行业价值链：方法指导 确定行业/公司价值增值链的环节 基于成本的竞争: 比较自身以及竞争对手每个环节的费用> 在某些环节剥离或取得新技术。 差异化: 比较价值链中的什么环节产生了客户最需要的贡献 >投资产生价值和 使公司产生竞争力的环节（见下一页的例子） 例子：消费电子产品（举例说明） 元件 装配 市场，消费和分销 零售

价值链：举例 元件 装配 市场，消费和分销 零售 家用电脑市场: 如果元件制造商是关键性的，那么Panasonic处于优势因为其拥有制造业务。如果分销和售后服务是关键性的，那么Radioshack处于更有利的位置。 (source: Ebeling and Doorley 1983) Panasonic Radioshack （阴影部分表示内部占比）

行业价值链：模板 活动A… B… C… D… 复制.. 阴影部分表示公司参与的比例

价值创造系统分析 企业分析工具

公司价值创造系统 目标: 确定使一项产品或服务可能产生消费的主要活动和供应链 思考系统中哪种类型的公司控制哪种活动 注明你的公司的配置– 哪种活动是你的公司应该控制的 实现活动 消费 支持活动 =拥有的公司

价值创造系统：方法说明 规划使你的产品或服务可能产生消费的主要活动和供应链 思考系统中哪个（类型）的公司控制哪种活动 指出你的公司的配置– 哪种活动是你的公司应该参与的？ 实现活动 消费 支持活动 = 拥有的公司

在描述系统的时候可以根据需要复制&粘贴圆圈和箭头 价值创造系统：模板 在描述系统的时候可以根据需要复制&粘贴圆圈和箭头 实现活动 活动 a… 活动 b… 活动 c… 活动 d… 支持活动 客户的消费 活动 e… = 拥有的公司 在系统中可以使用不同颜色代表不同公司

关键成功因素分析 企业分析工具

关键成功因素 目标： 确定有限几个至关重要的成功因素 以关键因素确定公司和竞争对手的基准 因素 1 因素 2 因素 3 因素 4 因素5 弱 平均值 强 弱 平均值 强 因素 1 因素 2 因素 3 因素 4 因素5 评级 目标： 确定有限几个至关重要的成功因素 以关键因素确定公司和竞争对手的基准

关键成功因素：方法指导 确定有限几个关键因素以保证在行业内的竞争地位 以关键因素确定公司（和竞争对手）的基准 客户根据什么来选择相互竞争的公司？ 公司必须做什么以保证竞争力（资源，能力）？ 以关键因素确定公司（和竞争对手）的基准 关键成功因素的一般类型 技术 科学研究 产品创新 制造 低成本生产效率 质量 低成本定位 高生产率 灵活性 分配 强大的网络 低成本 快速交货 市场 产品定位 品牌名称 客户服务 快速填补订单 保障 技能 训练有素的员工 专有技术 服务意识 创新 组织 管理风格 责任 有效利用IT

关键成功因素：模板 公司评级 因素:__________ 弱 平均值 强 弱 平均值 强