第一讲：领导素质

德才兼备（智、信、仁、勇、严） 文凭人品，能干肯干 盗道：圣、勇、义、知、仁 领导者做官为人“十字经” 公 、正 、宽 、明 、廉 、情 、诚 、信 、慎 、先 “三心五力” 进取心、自信心、责任心 洞察力、魄力、创新力、组织力、执行力 心理素质、业务素质、身体素质 大智、大度、大勇（IQ-EQ-AQ）

拓展： “7Q思想宝马” 智商（IQ） 胆商（DQ） 情商（EQ） 逆商（AQ） 健商（BQ） 心商（MQ） 财商（WQ）

第二讲 企业家精神

企业家精神 企业家精神可以折射为七色“彩虹精神”： 创新精神 冒险精神 合作精神 敬业精神 学习精神 执著精神 诚信精神

创新是企业家精神的灵魂 稀缺性原则 创造性毁灭 市场机制 稀缺性原则 创造性毁灭 目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。企业唯有重视创新与企业家精神，才能再创企业生机！ ——彼得·德鲁克

冒险是企业家精神的天性 “为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻 ” “如果你不想犯错误，那么什么也别干 。” ——3M公司口号

合作是企业家精神的精华 价值链分析 网络经济、一体化 气度、眼界、胸襟 作为一个真正的企业家，他不仅能够通过创新来为经济单位创造财富，从而扮演一个成功的经济角色；更重要的是他能够通过与非经济机构如慈善机构、教育机构及文化机构之间建立积极的互动关系来扮演一个成功的道德角色。所以，如果说企业是一个有机体的话，企业家就是这生命世界的领导者，只有全身心地合作与协调，才能柔性地面对多变的环境。 ——阿瑟·寇尔

敬业是企业家精神的动力 责任心、使命感、社会良知 货币、顶峰体验和不竭动力 职业操守 这种需要人们不停的工作的事业成为他们生活中不可或缺的组成部分，事实上 这是唯一可能动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此的不合理：在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。 ——马克斯·韦伯 《新教伦理与资本主义精神》

学习是企业家精神的关键 学不可以已。 ——荀子 未来最成功的公司，将是那些基于 学习型组织的公司。 ——美国《财富》杂志 未来最成功的公司，将是那些基于 学习型组织的公司。 ——美国《财富》杂志 真正的学习，涉及人之所以为人此 一意义的核心。 ——彼得·圣吉 《第五项修炼》

执著是企业家精神的本色 ——荀子 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。 ——屈原 只有偏执狂才能生存。 ——英特尔总裁葛洛夫 锲而不舍，金石可镂；锲而舍之，朽木不折。 ——荀子 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。 ——屈原 只有偏执狂才能生存。 ——英特尔总裁葛洛夫

诚信是企业家精神的基石 人而无信，不知其可。 ——孔子 有远见的企业家非常重视包括 诚信在内的商誉。 ——凡勃伦 《企业论》 诚信在内的商誉。 ——凡勃伦 《企业论》 企业家只有一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事利润的活动，亦即，须从事公开和自由的竞争，不能有欺瞒和诈欺。 ——诺贝尔经济学奖得主 弗利曼

企业家精神的成因 文化与传统 制度 价值取向 教育体制

国外企业家的企业家精神的状况调查 全球最大科技顾问公司Accenture研究调查报告 针对全球22个国家、880位具决策权力高级主管深度访谈，详细分析， 其中包括110位电子商务公司的领导者。

全球十大最具企业家精神企业依次是 微软 日本SONY 韩国三星（Samsung） 爱立信 Virgin IBM Creative Technology 亚马逊网络书店（Amazon） 台塑集团 GE公司

全球十大最具企业家精神的国家/地区： 美国 日本 德国 新加坡 加拿大 香港 瑞典 英国 意大利 荷兰

美国企业家群像 平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年,在企业兼要职3.2个； 每周工作60小时,日夜担心的只是一件事,怎样才能把国内外的竞争对手击败； 多数攻读过工商管理专业,大都从事过市场研究； 绝大多数是凭工作经历提上来的； 常利用工作之余到俱乐部活动； 生命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半 数人还可获得股票作为奖励。

我国企业家精神的发展状况及其培育 我国企业家精神在何方？ 企业家精神与中国民营企业 中国富豪榜与企业家精神 国内企业家精神的发展状况、存在的问题 培育和构建我国企业家精神的对策 创业与守业

第三讲：领导与管理

破题：管理有余而领导不足！

思维方式 管理: 左脑，后天，理性，节奏，科学，经验，定量 领导: 右脑，先天，感性，旋律，艺术，直觉，定性

工作方式 管理： 领导： 授人与鱼，对事不对人，避免冲突，保守的， 消极的，务实，驱动型 授人与渔，对人不对事，制造冲突，冒险的， 积极的，务虚，牵引型

工作重点 管理： 领导： 战术, 效率, 指令, 过程, 例行的, 正确地做事, 维持秩序, 守成，财务指标 战略, 效益, 指导, 目标, 例外的, 做正确的事, 引领变革, 创新，非财务指标

权力来源 管理： 领导： 管理职位，行政力：职位权、奖酬权、强制权 员工描述：将才，无奈，地图 员工认可，影响力：专家权、参照权 员工描述：帅才，兴奋，罗盘

经典文献 领导者应该做什么 ——约翰∙科特（John P.Kotter) 【哈佛商业评论】1990年5/6月号

第四讲： 领导职能、风格与权力

领导的八项主要职能 （1）描述前景 （2）发展团队 （3）确定价值观 （4）定位 （5）沟通 （6）授权 （7）指导 （8）检查

领导进阶 主角→导演→制片人 全我→有我→无我→泛我

领导风格 类型 特点 惯用语 专制型 要求立即服从 照我说的做 Do what I tell you! 权威型 强调远景目标号召员工为之奋斗 跟我来 Come with me! 关系型 建立情感纽带，创造和谐的关系 员工优先 People come first! 民主型 通过鼓励下属参与达成共识 你怎么看 What do you think? 领跑型 强调卓越自我指导 学我的样,快 Do as I do ! 教练型 为未来发展培训员工 试试看Try it!

传统与现代领导风格的对比 传统型领导风格 现代型领导风格 计划 愿景/使命 分配责任 引入共同愿景 控制和解决问题 激励和鼓舞 导致组织的沉寂 大权独揽 组织服从 强调契约关系 领导从理性出发并且 对其他人不冷不热 对环境是被动反应 现代型领导风格 愿景/使命 引入共同愿景 激励和鼓舞 导致变革与创新 授权其他人 组织承诺 激励额外努力 领导从直觉出发对其 他人关心 对环境是前瞻性的

世界最伟大的CEO们攀上顶峰的终极武器只是一些常识，不过是超凡的常识： →提出一个简单、清晰、鼓舞人心而且充满 重要提示： 世界最伟大的CEO们攀上顶峰的终极武器只是一些常识，不过是超凡的常识： →提出一个简单、清晰、鼓舞人心而且充满 活力的核心目标 →会聚人才 →速度高于完美 →品牌是引起人们感官愉悦的东西 →说明真相 →做好日程安排 →走出办公室 →倾听顾客的心声

领导的权力：职位权和个人权 （硬权与软权） 硬权 软权 决策权 品德权 指挥权 业务专长权 命令权 管理专长权 奖励权 资历权 处罚权 关系权

领导的权力：一种新的视角 强制型权力 功利型权力 原则性权力

权力的运用流程 你 领导能力的选择 原则型权力 功利型权力 强制型权力 尊敬 公正 恐惧 持续的主动的影响 功能性的、被动的影响 临时的、被动的控制

使领导者更受人尊重、也更具影响力的 十种权力工具 以理服人 耐心 亲切 虚心 接纳 友善 开明 富于同情心 地指出问题 始终如一 正直

第五讲：领导环境

一、推动力量 二、产业内容 三、社会主体 四、生产方式 五、发展范式 对新时代和转型期的认知： 历史上一个重大的事件：新时代的来临 一、推动力量 二、产业内容 三、社会主体 四、生产方式 五、发展范式

六、资源形态 七、分配方式 八、管理重点 九、组织构架 十、雇佣关系 十一、竞争格局 六、资源形态 七、分配方式 八、管理重点 九、组织构架 十、雇佣关系 十一、竞争格局

二十一世纪管理的十大趋势： 一、创新：未来管理的主旋律 二、知识：最重要的资源 三、学习型组织：未来成功企业的模式 四、快速的应变能力：时代的新要求 五、权利结构转换

六、弹性系统：跨功能、跨企业的团队 七、全球战略：企业决战成败的关键 八、跨文化管理：管理文化的升华 九、“四满意”目标：企业永恒的追求 十、没有管理的管理：管理的最高境界

第六讲 领导观念和领导意识

取势、悟道、变法、优术

1.战略观 1）战略特性 2) 战略思维要义 S=f(E,R,V) 战略与战术 战略与伦理 战略与执行力 战略与路径依赖 战略与竞争优势 2) 战略思维要义 S=f(E,R,V) 战略与战术 战略与伦理 战略与执行力 战略与路径依赖 战略与竞争优势 战略与“重要性学” “三然”

2．人才观 1）为政之要，惟在得人 “企”的解析，融资与融智，两个第一，三类人才 2）智力资本=能干+肯干+干成 3）关键的少数：80/20法则 4）普通员工人才化：白、金、圆、灰、粉 5）有瑕之玉、无瑕之石：通、专、奇、偏、怪 6）淡化学历，强化学力 7）年龄歧视 8）外聘内培，1. 2流

3．危机观 1）危机的偶然性与必然性 大系统、复杂巨系统 网络化、一体化，危机源，独善其身 2）居安思危 生于忧患，死于安乐，未雨绸缪 微软，海尔，天鹅 秦池、三株口服液、巨人集团 3）CRO：危机管理 预案， 吃、拿、盯、想；两种“急” 4）难=又佳

4．信用观 1）承诺 “人而无信，不知其可” 受人之托，忠人之事，道德罗盘 2）信息不对称下的诚实 三角债，杨百劳， “三公”+： 三本帐，题词，原装 骗、伪证；真善美，信达雅，底线 3）交易成本 联合征信，基石，典当行

5．卓越观 1) 从优秀到卓越：Good to Great 持续改进，难的做成，易的做好 2）No.1 二元状态， “不是牧者，即是羊群”（尼采） GE，领跑者，人＆事 我强故我在，行业标准，正反馈，高端执牛耳 3）“卓越”就是做“细节” 于细微处见精神，3H理论

6．虚拟经营观 1）不为我所有，但为我所用 虚拟经营实质上就是指借用、整合外部资源，以提 高企业 竞争力的一种资源配置模式。是以信息的网 络化、经济的契约化为媒介，将有限的资源集中在 附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。

2）“头脑企业”→“躯干企业” “橄榄型”企业→向“哑铃型”企业 高端（研发）和终端（营销），中端外包。 波音、耐克、任天堂、IBM、戴尔、GE、康柏、福特 春兰、小天鹅、TCL、青啤、海尔等

3）充分释放无形资产的能量：“虚拟经营”制胜法宝 专利权、商标权、行销通路、品牌、商誉、 客户忠诚度、 信息管理系统等 50％－60％

4）价值链各环节的平衡：“虚拟经营”的关键 品质、成本及周期等其它能力的平衡； 诸多资源的组织者、调度者； 优化配置、整合力量； “五间”平衡

7．速度观 1）速度经济 先手效应，洗牌，天机时机，加速度 “让自己的每一块美元以最快的速度繁殖生息” 2）新游戏规则 先后快慢，60天法则，实时响应，简单起步，快速成长 沃尔玛在全球的４０００多家门店通过它的网络可在１小 时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。 3）谋定而后动 势能

8．学习观 1）不断学习──知识经济时代的必然选择 TQM→ERP→BPR→CRM→SCM 2）最大的竞争优势 3）持续、全员、团队、终生学习 学习型企业 古今中外 4）学力：动力，毅力，能力 5）标杆学习 海尔→GE；希望→正大；TCL→索尼；

二．转换思维模式 （一）“有问题推理”→“无问题推理” 有问题推理： 凡不能证明无问题的就是有问题 无问题推理： 凡不能证明有问题的就是无问题 线性思维→非线性思维 还原性思维→整体思维 实体思维→关系思维 静态思维→过程思维

二．转换思维模式 （二）创新思维 无中生有，扬弃，企业家精神，小智大智睿智 保温瓶，黑色电扇，旱冰鞋，Mobius环 随时依情境应变 质疑社会规范、真理及假设 把原本冬眠的能力激活 抓住每一个“偶然”（青霉素）

二．转换思维模式 （三）发散思维 线条文化 视觉思考，天马行空的灵感 1+1= 六枚硬币 四根火柴 六根火柴 不破不立

二．转换思维模式 （四）逆向思维 1.反向思维 运动→静养；涨价→降价；精明→糊涂； 就业保障→失业保障；时髦流行，空城计 爱因斯坦&卓别林；昂立；非欧几何；无字碑 空白银票；两大悲剧→两大快乐；拼地图 （假如一个人是对的，他的世界也是对的）

二．转换思维模式 （四）逆向思维 2、雅努斯（Janusian）式思维 黑子白子，黑键白键，双刃剑，两面性 危机；坚韧； 跑步器，榔头，不粘胶（便条贴） 真理谬误，腐朽神奇 风定花犹落，鸟鸣山更幽，残缺的美 惜时如金

二．转换思维模式 （四）逆向思维 3、黑格尔式思维 论题、反题、合题 白色、黑色、灰色 综合即创造（彩电，飞船，收录机） 中庸之道（均衡），抗命-知命-认命 执两用中，合纵连横

二．转换思维模式 不独不统 布什重申： 美国坚持基于美中三个联合公报和“与台湾关系法”的一个中国的原则。反对任何旨在单方面改变台海现状的企图。

二．转换思维模式 （五）系统思维 “四间”： 1、整体性，水桶原理，战争战役 2、层次性 3、动态性 4、开放性 5、综合性

二．转换思维模式 （五）系统思维 看到复杂现象后面的单纯之美 以简驭繁 四面体 三种解概念： 症状解、根本解、杠杆解

二．转换思维模式 （六）直觉思维 “三大革命”： 板鸭三部曲： Learning to Learn 左脑：逻辑、线性、连续、渐变、清晰、确定 右脑：非逻辑、非线性、跳跃、突变、模糊、随机

二．转换思维模式 （六）直觉思维 提出问题、解决问题 合情推理 Cisco：先射击、后瞄准 潜意识，突发性、瞬时性、顿悟

二．转换思维模式 （六）直觉思维 静坐冥想，静坐法门： 内心安定，对身外事物不偏执 身体意识与太极 烂笔头（随时恭候创意）

第七讲： 激励

激励： 当前管理前沿问题 管理学、组织行为学、 信息经济学、制度经济学

一、对员工的激励 员工绩效模型： P=f (S O M E)

激励理论 激励理论研究的是人由需要产生动机，由动机支配行为，由行为指向目标这一行为过程，并着重研究如何正确的调动人的积极性、主动性使人在主动完成其正确行为目标过程的同时也完成了为系统组织目标的服务。

1. 早期激励理论 (1) 需要层次理论（hierarchy of needs theory） 自我实现（self-actualization） 较低层次的需要（lower-order needs） 较高层次的需要（higer-order needs）

（2）X理论和Y理论 X理论（theory X） Y理论（theory Y） （3）激励—保健理论（motivation-hygiene） 保健因素（hygiene factors） （4）目标设置理论（goal-setting theory） 自我效能感（self-efficacy）

（5）期望理论 1 2 3 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 努力—绩效关系 绩效—奖励关系 奖励—个人目标关系 不要忘记能力和机会

激励“五结合” 物质与精神（实激与虚激） 外激与内激 即期与预期（短期与长期） 正激与负激 他激与自激

二、对经营者的激励 从“委托代理关系”谈起 现代代理理论主要研究现代公司中所有者与董事会和经理人员之间的委托代理关系。 产生委托代理问题原因之一：信息非对称性。股东（委托人）所掌握的经营信息大大少于经营者（代理人），因而委托人想完全监督代理人是不可能的，委托人难以准确判断代理人是否尽了最大努力去增进股东的利益。 代理人就可以利用这种信息非对称性采取机会主义的“搭便车”行为，损害委托人的利益。

产生委托代理问题原因之二： 委托人与代理人的目标不一致 代理人的行为动机却是多元的：不仅有经济收入目标，而且有名誉、地位、权势等目标， 企业的所有者（股东）的主要目标：获取较多的资产收益（追求利润最大化是股东惟一的行为目标）； 代理人的行为动机却是多元的：不仅有经济收入目标，而且有名誉、地位、权势等目标， 在这诸多目标中，代理人的报酬收入目标与企业盈利直接相关，从长远来看存在着共同点，但短期内可能发生矛盾，其它代理人的个人目标虽然在某种程度上与企业的长远发展相联系，但并不是一定能促进企业长远发展。

对经营者的激励 对经理人员的激励与约束的研究，成为代理理论或激励理论研究的主体。在委托代理关系中，委托人和代理人都是为了实现各自的利益目标(效用最大化)。 委托人要实现自己的目标，同时也必须让代理人在代理过程中实现自己的目标。

对经营者的激励 詹森、麦克林认为： 当管理者（代理人）只拥有公司所有权股份的一小部分时，便会产生代理问题。 代理问题可以通过一些组织和市场方面的机制得到有效控制；报酬的安排和管理者市场也可以使代理问题得到缓解；股票市场则提供了外部监督手段。

第八讲 目标管理、沟通、授权

目标管理(MBO, Management By Objective) 重要提示： 目标管理(MBO, Management By Objective) 彼得·德鲁克，1954年 目标管理和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。 目标管理精髓：共同责任感，团队合作。

目标管理（MBO） 1.特点:以目标为中心的成就管理;以人为中心的参 与式管理。是一种控制手段,是一种激励方 法,是一种领导艺术; 2．精髓:共同价值,各负其责,注重绩效,不断发展; 3．制定目标的步骤: 1) 公司总目标,阶段目标,本单位(部门)目标, 人员目标,目标修正； 2）以总目标为中心,上下左右紧密衔接\协调一 致的目标网络体系; 3）目标分解:按项目分解,按时间,按地区,按人 员;

实施过程 制定目标,形成目标网络体系；KPI 制定计划（工具：决策树形图、甘特图、目标 检查进度表、网络计划、目标任务书）； 逐级授权,合理调配资源； 过程自我控制； 成果评价

沟通的作用 信息传递 感情表达 激励 控制

沟通的过程 （communication process） 编码（encoding） 信息（message） 通道（channel） 解码（decoding） 反馈环（feedback loop）

沟通的方向 正式与非正式的沟通网络 自上而下的沟通 自下而上的沟通 水平沟通 正式沟通网络（formal networks） 非正式沟通网络（informal network） 正式的小群体网络

说的艺术 说话基本原则 2. 诚恳: 一诚天下无难事 3. 尊重对方的人格 4. 伤人之言深如喉刺 千萬不要去揭人疮疤 1. 信用 ：「君子无信不立」。 2. 诚恳: 一诚天下无难事 3. 尊重对方的人格 4. 伤人之言深如喉刺 千萬不要去揭人疮疤 良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒 5. 沉默是金:言多必失

说话技巧: 5 W+2 1. ＷＨＹ: 为什么 2. ＷＨＥＮ:何时 3. ＷＨＥＲＥ:何地－什么场合 过、善 4. ＷＨＯ: 谁在讲话－此刻是用什么身份在讲话 5. ＷＨＯ: 谁听 6. 主观判断→客观陈述 未见异常，I don’t think you are right 7. 曲：条件--结论

请比较： 1. 对不起，我无能为力。 但愿下一次我有为阁下效劳的荣幸。 2. 你如果不把担保书也带来，这文件我可是坚 决不签字的！ 1. 对不起，我无能为力。 但愿下一次我有为阁下效劳的荣幸。 2. 你如果不把担保书也带来，这文件我可是坚 决不签字的！ 一旦你带来担保书，我定乐意签字。 3. 不去，没功夫。 我很想和你外出，可惜我有约会在先。

100%= %+ %+ % 1. 言辞 2. 音调 3. 肢体语言 4. 幽默感

听的艺术 1. 犹太人的智慧 2. 125 ~200 w/m →≥400 w/m 3. 聆听 尊重人 学会字里行间 4. 学会做笔记 •   增加脑力负荷 •  改善短期记忆

有效倾听(effective listening) Make eye contact Exhibit affirmative head nods and appropriate facial expressions avoid distracting actions or gestures Ask questions Paraphrase Avoid interrupting the speaker Don’t overtalk Make smooth transitions between the roles of speaker and listener

沟通的常见障碍 过滤（filtering） 选择性知（selective perception） 情绪（Emotion） 语言（Language）

实践：在激烈变革时期有效的员工沟通 首席执行官必须承认沟通的重要性 管理者言行一致 保证双向沟通 重视面对面的沟通 共同承担沟通的责任 处理坏消息 跨文化沟通

授权 授权的含义 上级把权力委任给下级的过程 授权的必要性 人的能力(时间)是有限的 市场变动不居 相对有利原则 可调动下属的积极性

授权的优点 –上级集中精力抓大事 –下级有积极性,也得到锻炼 （学习与成长） –下级有时更了解情况 –可以迅速行动,提高效率

授权的理论基础 80/20 原理 例外管理 差别利益处理

有效授权的一般原则： 统一命令原则 权责对等原则 责任不能委任 等级链原则

重要提示： 权力可以下授，责任不能下授 你负有不可推卸的领导责任！

为什么主管会授权不足 权威、神秘感的丧失 对待部属的态度 个人欠缺安全感 个人之偏好 部属之抗拒

授权的影响因素 决策的重要性 组织的大小和风格 上级的风格 下属的能力

授权的过程 分派职责 委派职权 建立责任 提示：“职责”与“责任”的区别： 职责是上级赋予的，责任是下级 对上级所担义务。

授权实施程序 确定授权之事项 遴选被授权对象 指派工作并提升被授权人对该工作之重视 排除被授权人在履行工作时之障碍 追踪与控制 了解授权之工作

授权与分权 分权的含义： 把决策和计划的权力委任给下级部门和机构的过程。 区别： 授权是对人；分权是对组织机构。 行权→授权；集权→分权

判断集权与分权关系是否协调的基本标准 1.大政方针统一，决定经营方针和中长期规划的职能应集中在组织的最高决策层，保证组织发展方向正确。 2.最大限度地调动基层组织的积极性和首创精神，注重灵活性，提高适应能力，提高管理效率。 3.每一组织层次的责、权、利对称，公平合理。 4.节约管理费用，降低决策成本。 5.企业对市场动态反应灵敏。 6.组织整体利益和目标一致，集团成员企业独立法人地位不受侵犯。

分权的缺点 容易失控 容易产生官僚 容易失去利益 有效的分权 竞争环境 职位的高低 下放的权力要明确 考虑下级的能力

谁背上了猴子 ——威廉∙翁肯（William Oncken,Jr.) 唐纳德∙沃斯（Donald L.Wass) 经典文献 谁背上了猴子 ——威廉∙翁肯（William Oncken,Jr.) 唐纳德∙沃斯（Donald L.Wass) 【哈佛商业评论】2004年3月号

第九讲： 培育组织文化

文化管理时代 人治、法制、文治；治身、治国 软、虚、无 知识员工管理 导向、规范、凝聚、激励 东西方文化 中国三大文化圈 山东、华北、东北；西部；江浙一带

文化是… 组织文化是指一个组织在长期发展过程中，把组织内全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。它是管理精神世界中最核心、最本质的东西。 文化是给大众的第一感觉约束，一种因自豪而来的自觉的约束。

标杆企业的文化 GE 松下电气 IBM四满意 华为基本法 托普典章 海尔

交大EMBA办公室的“E办文化” 核心价值观：追求卓越，止于至善 用人标准： 能干+肯干+干成 精神： 自我超越，锲而不舍 用人标准： 能干+肯干+干成 精神： 自我超越，锲而不舍 哲学： 内敛 睿智 风格： 日事日清，日毕日高 风貌： 活力，凝聚力，执行力 理念： 学习致胜

企业文化的结构 1.精神层：企业文化的内核 企业精神 企业最高目标 企业经营哲学 企业风气 企业道德 企业宗旨

2. 企业文化的制度层 一般制度 厂长负责制,岗位责任制,分配制度等 特殊制度 职工民主评议干部,干部五必制度等 企业风俗 年度运动会,集体婚礼,赛歌会

3.企业文化的物质层 CIS系统，VI系统， 厂容,厂貌,建筑风格,绿化,美化 产品的特色,式样,品质,包装 厂旗,厂服,厂徽,厂花,厂歌 企业造型 企业的纪念品 企业的文化媒介:广播,报纸等

组织文化的建立应遵循的原则 (1) 目标原则 (2) 价值原则 (3) 卓越原则 (4) 参与原则 (5) 成效原则 (6) 亲密原则 (7) 正直原则 (8) 环境原则

企业文化是老总文化？！ 一把手封顶效应 企业家是企业文化的倡仪者 企业家是企业文化的管理者 企业家是企业文化的保证 企业文化的变革需要企业家的支持 严肃与和蔼的企业家 弘扬企业家精神 狼性精神

第十讲 铸造 “学习型”和“智慧型”组织

学习型组织的特征 组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性团体组成 善于不断学习 “地方为主”的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业的平衡 领导者的新角色

学习智障 局部思考 看不到动态性复杂 出现问题喜欢归罪于外 本位主义 不当地“主动解决问题” 完全靠经验学习 专注于个别事件 习而不察

解析知识和智慧 Known-what Known-why Known-how Known-who Known-unknown

心智=智慧+爱心 不断超越：永不停止，止于至善