佰草集 销售渠道分析

案例分析大纲 1 企业背景介绍 2 环境分析 3 佰草集国内销售渠道分析 佰草集国外销售渠道分析 4 5 总 结

企业背景介绍 佰草集是上海家化98年开始打造的以"自然、平衡"为主旨，定位于中高端市场的现代中草药系列护理产品。建立原因是国内大众化市场被国外品牌骚扰，家化决定骚扰国外市场的高端市场。伯草集仿照了body shop的草本精华模式，加上中国元素—中药，这一元素就是区别其他商品的“隔阂”，形成差异化。而正是这一中国元素，为佰草集的长期战略奠定了基础，如发展衍生出来的中国太级文化等，影响了佰草集的长期品牌定位、销售模式和经营渠道等。 经过十年的发展，佰草集已开发出包括洗浴品、护肤品、精油、香熏、香水等200多种产品， 08年上半年营业收入和营业利润分别占家化化妆品业务的11%和18%，04年以来复合增长率超过70%。

佰草集渠道模式 (图中虚线为尚未实行)

从上海家化注视佰草集 上海家化公司是我国日化行业龙头企业，旗下拥有大流通领域里的六神、美加净、家安、可采，以及细分市场领域的佰草集、清妃、高夫、Adidas（代理）等品牌。其中，大领域领域中的六神和细分市场领域的佰草集两个产品的在家化化妆品业务收入中超过70%。

波士顿矩阵图的启示 1、佰草集属于上海日化的一个成长性产品，具体需要扩大市场经济规模和市场机会。从产品生命周期看，佰草集则处于成长期，增速高于行业平均水平。 2、从家化所有产品的分布可以看出，佰草集是旗下现时唯一一款能够打响时尚头炮的产品，也因为要打造成为先锋军，所以在渠道的铺设中历尽艰辛。

SWOT分析 内部 优势 内部 劣势 外部 机会 外部 威胁 1、中国第一套现代中草药中高档个人护理品 2、专柜+专卖店+SPA 的渠道概念 3、第一个走入欧洲市场的中国化妆品牌 4、有效的客户沟通和营销管理提高 5、产品处于成长期 1、走国际化道路缺乏经验， 困难重重 2、与丝芙兰合作，受制于人 3、专柜的绩效压力 4、消费者不容易接受新品牌 5、太过于精细化操作带来阻碍 内部 优势 内部 劣势 外部 机会 外部 威胁 1、在丝芙兰的带领下进入欧洲市场 1、与多家世界著名化妆品品牌同台竞争 2、丝芙兰的终端控制 3、同类型品牌代理的冲击 4、金融危机导致消费力下降 5、“中国制造”的疑虑 2、国外中草药化妆品的竞争者不多 3、开拓更宽阔的国外化妆品市场 4、中医中药在欧洲开始盛行 5、中国文化复兴

从SWOT分析图可以得出以下一些结论： 1: 企业时尚战略 + 中药优势技术 + 上海家化大众形象 + “中国制造”的疑虑→佰草集需要另找途径塑造消费者认知 2: 产品具有延展性 + 各大品牌挤压 + 市场增长率高 →佰草集可以自设渠道，建立专卖店 3: 企业时常战略 + 护肤品的附加值 + 中国文化复兴 + 拥有客户资产 + 各大品牌挤压 → 建设SPA模式形成基础

佰草集国内销售渠道 专柜 专卖店 专柜 SPA

佰草集 1998~2008国内渠道建设三阶段 第二阶段 第一阶段 第三阶段 螺旋式扩张 ，加盟店大量复制 2007 2006 2005 第三阶段 螺旋式扩张 ，加盟店大量复制 返回国内大商场的销售专柜，并且在连锁超级市场建立专柜。 拓展佰草集汉方SPA 2004 2003 2002 第二阶段 首次选择加盟店，尝试模式 培育忠诚的渠道客户 佰草集SPA会所在上海开幕 2001 2000 1999 1998 开专卖店，把专卖店搬入商场。 形成单一销售渠道。 建立起高端化妆品的专业形象 第一阶段

初期打下坚实基础，平稳发展，坚持自营店的战略 ，且自营店还有可能是佰草集汉方SPA的前身 可以选择收购成熟的加盟店，可以贯彻自营的渠道，使佰草集的形象提升，并且可以利用这些客户资源，让他们成为小“经销商”。

B、商场、超市专柜 在积累了底气之后再进入被国外品牌“封锁”的商场专柜 大的连锁超市已经摆脱了其低廉的形象，所佰草集进入超市专柜扩张有利其渠道的宽度。

C、探究国内SPA模式

利 弊 客户忠诚的提高 收集大量的客户信息 形成客户资产 资源分散，内部组织混乱 SPA运营资金太高 生产商转为服务商缺乏经验，建立成本高 2002年佰草集建立SPA模式是纯粹当作会员的增值服务，并且当时初期的主要客源位于上海，所以三家SPA店 是纯粹为客户服务。这段时间的SPA服务是有利也有弊的。 利 弊 客户忠诚的提高 收集大量的客户信息 形成客户资产 资源分散，内部组织混乱 SPA运营资金太高 生产商转为服务商缺乏经验，建立成本高 企业财务负担过重

2007年，上海家化组建了首家专营服务的 汉方SPA有限公司 独立运营，首家专注于服务类行业； 减轻佰草集的运营成本，使其专注于产品类行业； 从上海家化来讲，有利于家化产品的多元化，亦符合家化打造时尚产业的目标（内部集约化）； 从佰草集来讲，有利于成为其产品的新渠道（创新销售模式）； 为日后可能分拆佰草集上市做好铺垫。

D、创新销售模式---直复营销 1、利用internet 等新兴渠道可以开发出更多成本更抵，而效益高的渠道销售模式 2、佰草集27万会员的顾客数据，足以成为佰草集开拓直复营销的基石 (直复营销具体操作方法在下面国外销售渠道一起列举 )

佰草集国外销售渠道 初涉国际，取得经验 2002年11月，上海家化开始尝试选择将香港作为“佰草集”进军国际市场的试验田。 但由于香港消费者只把“佰草集”当作大众护理品牌，还有“佰草集”在国外市场的水土不服，导致了设立专柜的传统做法失败了。 2007年，“佰草集”的专柜搬到“万宁”这样的大型护理超市，并放弃“自我代理”的模式，转而寻找当地的代理商，销售业绩才逐渐提高。

上海家化从在香港市场的试水当中，总结出了“佰草集”进军国际市场的失败原因： 佰草集在香港上市，照搬内地的专卖店营销模式，不能形成本土化。 佰草集在香港布局销售网络投入了高额的费用，导致巨大成本。 陌生环境对新近品牌有抗拒，而且存在“品牌认知基础”的问题，要解决抵触问题，需要大量成本。

以前国外的渠道模式：生产企业→顾客 生产企业 代理商 修正后的国外渠道模式： 顾客

佰草集选择代理商的标准 必须拥有庞大的销售网络 丝芙兰 独家代理 有能力解决 “品牌认知基础”问题 形象必须正面

丝芙兰与佰草集之间的博弈： 在佰草集准备向海外扩张的同时，丝芙兰同样有意拓 展手足类的护理产品。 经过持续三年的博弈，上海家化与丝芙兰建立了合资 公司（中国），佰草集就顺理成章地进入丝芙兰的销售网 络。 从双方间的长时间博弈以及双方建立合资公司可以 看出，上海家化（佰草集）在进攻海外市场从“合作伙伴 关系优化”的渠道基石进行设计 。 同年，佰草集进入再次进入香港市场同样采用此类方 式，选择与“万宁”合作，与丝芙兰的合作方式如出一辙。

初涉告捷： 佰草集通过丝芙兰的销售网络正式登陆巴黎后，便受 到消费者的青睐 。 印证当时选择丝芙兰的确可以消除很多高额成本的渠 道建设问题与品牌认知问题。 从长远战略预见，如果丝芙兰是佰草集在国外的唯一 代理商，不利于开拓欧洲市场，而且容易受到丝芙兰（单 一渠道商）的“威胁”。并且相对地缩小了佰草集国外销 售渠道的广度 。 所以佰草集应该在维系代理商的关系同时，积极开发 新的渠道。

利用波特五力模型 分析国外市场上佰草集的渠道建设： 顾客 购买者的讨价还价能力 供应商 供应商的讨价还价能力 替代品 替代产品或服务的威胁 行业竞争者 竞争企业间的对抗 新进入者 潜在新竞争者的威胁

1.供应商： 现今佰草集在国外地区采用单一代理商的模式。如法国地区：丝芙兰；香港地区：万宁。这样的情况下，佰草集对于渠道的建设的话事权就减弱。 2.顾客： 从顾客的让渡价值来看待渠道建设，如果可以在渠道商减少顾客时间，金钱，体力和精神的成本就可以获得利益增加。这也是渠道上可以做到的一环。 3.行业竞争者： 这具体表现在行业竞争者与渠道商之间的博弈。当竞争者让利更多，就必会削弱佰草集的渠道优势。

根据以上情况，在波特三大战略中，佰草集在渠道建设可以选择： 1、成本领先战略： 这里的成本领先不是从佰草集拥有渠道商成本方面理解，而是从佰草集的财务情况理解。从国内的一些财务报表看出，压缩渠道成本而增加效益是佰草集在外扩张的正路，既然不能在成本上“节流”，就必须在其他方面“开源”，从而达到成本领先。 2、差异化战略: 这里的差异化主要是两个方面理解。一：佰草集初涉海外，渠道单一，从自身来说，必须进行自身渠道之间差异。二：利用中国元素，创建与国外相异的渠道策略，尽管本质可能相符，但是从一般消费者的认知上应该有很大区别。

依据战略，开发渠道 根据以上得出的两个战略，佰草集可以分别利用 直复营销 与 SAP模式 的两个战术进行开发市场。

一：成本领先战略 --- 直复营销

从财务环境分析直复营销，属于企业直接管理，从渠道的长度来说是最短的，企业控制力最高。更重要的是减低了渠道建设的成本，从而达到成本领先。 从顾客的角度分析直复营销，可以大大减少顾客的购买成本，如网上购买，电话购买，邮购等等，在优化企业渠道的情况下提高顾客的让渡价值。

从佰草集的企业战略分析直复营销，可以令区域销售网络一体化，如法国为中心的欧洲销售网络，中国为中心的东南亚销售网络，乃至全世界的销售网络一体化。 从佰草集的产品战略分析直复营销，因为增加了企业与消费者的接触面，优化了企业与消费者之间的沟通渠道，这样可以优化佰草集的产品设置，从而更符合消费者的需求，增加消费者的忠诚度。

直复营销成功的必要因素： 1：尽量减低代理商感知，梳理双方利益 作为进入者，很大程度上企业的成功掌握在代理商手，在前期如果私自建立其他营销渠道必定会遭到代理商的异议，严重者代理商会进行干扰，所以必须潜移默化地进行渠道铺设。 直复营销主要是从网络与印刷媒介营销两方面入手。

2：把消费群体转变为企业的客户资产，主要依赖CRM的建设： 建立CRM系统，对于客户关系管理是直复营销的基础。 网络 电话 直邮 印刷媒介 接入方式 营销计划 营销执行 营销情报 数据库营销 市场 销售访问 销售报价 销售订单 销售回款 销售 服务 服务接待 服务合同 客户关怀 客户投诉 流程管理 基本信息 联系人信息 其他信息 客户管理 企业组织信息 产品信息 营销知识库 服务知识库 内部管理 接入物流、渠道……企业系统平台 营销活动效果表 销售费用统计 营销费用统计 销售额统计分析表 产品服务量统计 客户满意程度分析 客户投诉分析表 决策分析 CRM系统与销售渠道（直复营销）的结合图

产品组合主要是根据CRM系统进行消费者分析，就可以得出那些是核心客户，那些是一般客户。 3：创新产品组合模式 产品组合主要是根据CRM系统进行消费者分析，就可以得出那些是核心客户，那些是一般客户。 根据消费者的类别而进行产品组合的模式，这样可以进行细分，而且极大的减少与其他渠道商的冲突，而这一点也是直复营销是否成功的重要一环 。

2007年上海家化组建汉方SPA有限公司，并且现时作为一个独立运营，但只辅助佰草集的公司，足以可见SPA模式是佰草集的另一个特殊渠道战略。 这里也可以解释为什么要把SPA业务从佰草集分拆出来，独立发展，一方面为了上市，另一方面是为了更好地衔接国外的战略模式（一旦佰草集+SPA失败，汉方SPA有限公司就可以发展其他业务，把危机降到最少）。

从国内的SPA模式可以看出，建立以个SPA会所需要的资金是相当庞大，在国外还要牵涉到一些风俗，政策等问题，所以SPA成本会极大的提高。而分拆上市就可以公开招股，这样可以使佰草集资金流更加充实。

1：建立佰草集旗舰店。 旗舰店就约等于我们所说的SPA会所。 b：旗舰店为树立佰草集的形象 c：旗舰店只作为一种生活会所，而不是产品 销售的店。这样避免与丝芙兰的冲突，也可以初步试探国外消费者对于中国式SPA的反应

2：旗舰店作为测试门店 a：初次的大笔投资可以测试企业实际的承受能力，也可以测试企业在建立以个SPA销售网络的成本。 b：假如成本巨大，旗舰店可以作为一个标准化的门店，试图寻找特约加盟的模式进行SPA网络的扩张。

3：旗舰店可以与直复营销相结合 假如短时间内，SPA模式在国外是不可行，那么这所店就可以与直复营销进行更深入的联系，如作为直复营销的会员增值模式，象2002年当时国内SPA建立的模式。

总 结 佰草集属于上海家化首个高端品牌，也是我们国内的一个高端民族品牌的“奢侈品”，拥有十多年的品牌底蕴，在产品质量上已经可以与国际大牌进行抗衡。现在缺少的只是一种品牌附加值。 渠道在佰草集的扩张进程中就分外重要，不单单只是一般的销货，更多的为了一种渠道文化。也是企业长久生存必须建立的根基。 在渠道建设中，国内和国外分别是两种不同的渠道铺设。在国内，总结出更多是优化，完善；而国外更多的是试探，寻求一条使得企业平衡发展的道路。

谢谢！