医院科室高效能管理 张 英 景惠管理研究院 院长/首席研究员 清华大学现代医院管理高研班 特聘教授 北京大学医学部医院EMBA班 特聘教授 景惠管理研究院 院长/首席研究员 清华大学现代医院管理高研班 特聘教授 北京大学医学部医院EMBA班 特聘教授 中国人民大学医院MBA班 主讲教授 中山大学现代医院管理高研班 主讲教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学职业院长研修班 客座教授

为什么过去的10年或15年里一直胜任工作的人突然丧失了胜任力呢？尤其是我所遇到的所有情况的原因，就是这些人重蹈了60年前我在伦敦银行的覆辙。他们在新的职位上继续采用在原职位上取得成功并得到提拔的工作方法。所以，他们失去了胜任力，不是因为他们丧失了能力，而是因为他们采用了错误的方法。 最常见的失败原因就是不能或不愿根据新职务的要求改变自己以往的做法。那些一成不变地按照调动职务以前的成功做法行事的知识劳动者在新的岗位上几乎都注定要遭受失败。 德鲁克《个人的管理》

“经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新。” 美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者（1978年）赫伯特·西蒙 （Herbert A.Simon, 1916-2001）： “经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新。” 西蒙在管理学上的第一个贡献是提出了管理的决策职能。

管理是什么？ 泰勒：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。 法约尔：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。 西蒙：管理就是决策。 马克斯·韦伯：管理就是协调活动。 美国管理协会：管理是通过他人的努力来达到目标。

彼得·德鲁克对管理的认识 管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

彼得·德鲁克在《管理未来》中的描述： 有效领导的基础是对组织使命进行全面思考，并且清晰、准确地界定和建立组织使命。领导者树立目标、明确重点、确定并保持标准，当然，他也要进行妥协。实际上，成功的领导者总是能够痛苦地认识到，他们无法控制一切。但是在妥协之前，有效的领导者必然已经思考过什么是对的，什么是值得做的。 领导者的首要任务就是大力宣传正确的观点。目标是区分正确领导与错误领导的试金石。 有效的领导者知道：领导者最重要的任务是开发人的能力与远见。

彼得·德鲁克对管理的认识 一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果 。 有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。 有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。

——韦尔奇 对于大多数人来说，一旦自己成为管理者，游戏规则改变之后，领导才能的培养就开始了。 当你成为领导之前，成功只是与自己的成长有关； 当你成为领导之后，成功必定同别人的成长相关。 以前，你只需要做好自己的工作； 现在，你要学会用别人做好工作。 ——韦尔奇

管理者思维（U字型问题解决程序） 问题现象 行动方案 问题分类 修 正 找出原因 评估测试 排列顺序 假设方案

中层管理干部角色定位 执行者 指令 培训者 员工 评估者 绩效 激励者 建设者 文化 规划者 工作

中层管理干部角色与能力的自我检视 讨论： 你认为儿科王主任处理吴医生抱怨的方法正确吗？ 如果你是王主任，你会如何做？ 儿科的吴医生因为连续三次迟到，被医院人力资源部罚款100元，便向儿科王主任埋怨罚款太重，再说迟到都是因为路上塞车，不是自己刻意的。王主任听了后说：“就是嘛，我也有同感。现在交通拥堵，总不能半夜出门吧，医院制定制度也太不人性化了。” 讨论： 你认为儿科王主任处理吴医生抱怨的方法正确吗？ 如果你是王主任，你会如何做？

中层管理干部角色与能力的自我检视 讨论： 你认为医务部刘主任的做法有何欠缺？ 做为一名中层干部，应该如何对待上级的优缺点？ 快到下班时间了，医务部该处理的事务都已经处理完了。刘主任便和大家闲扯起来，扯着扯着，扯到了管业务的张副院长。刘主任说：“张副院长胆小怕事，每次来了医疗纠纷，都是让医务部独自处理，但上面领导来了应酬，他跑的比谁都快。再说，也很少对医务部的工作进行具体领导，遇到这样的领导也是够败运的了。 讨论： 你认为医务部刘主任的做法有何欠缺？ 做为一名中层干部，应该如何对待上级的优缺点？

中层管理干部角色与能力的自我检视 讨论： 你认为中医科郑主任的做法有何不妥？ 如果你是郑主任，你会如何做？ 2月份绩效工资核算结果出来后，中医科的郑主任觉得和其他临床科室比起来太低了，关键是比行政人员的平均绩效工资都低。于是郑主任在科室的晨会上就大讲特讲医院的绩效分配方案有问题，方案制定的不客观，没有考虑到中医科的特殊性，国家扶持中医药发展的政策在医院没有得到体现，这样下去，中医科的发展会越来越难。 讨论： 你认为中医科郑主任的做法有何不妥？ 如果你是郑主任，你会如何做？

胜任力 competency 发展：胜任力逐渐发展为能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。 来源：1973年，美国心理学家麦克里兰第一次提出胜任力概念，并引用大量的研究发现，滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素在现实中并没有表现出预期的效果。

胜任力定义 学者 时间 胜任力的定义 McClleand 1973年 绩效优秀者所具备的技能、知识、能力和特质 McLang 1980年 足以完成主要工作的一连串知识、技能与能力 Boyatzis 1982年 个人固有产生满足组织环境内工作需求的能力 Spencer 1993年 靠可能测量并能把高绩效员工区分出来的潜在的深层次特征 Mansfield 1996年 精确技能与特性行为的描述 Green 可测量有助于实现任务目标的工作习惯和个人技能 Sandberg 2000年 在工作时人们所使用的知识与技能

技能 知识 自我认知 特质 动机 素质模型 胜任力

麦克里兰冰山模型

冰山模型解析 潜层 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。 表 现 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我概念：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 表 现 潜层

素质的构成——洋葱模型 美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克里兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。

胜任力辞典法 自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McClelland）开始对200项所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。 总共提练并形成六大素质族。其包含的具体素质如下：一是管理族，二是认知族，三是个人效能族，四是影响力族；五是成就与行动族；六帮助与服务族等。

成就与 行动族 帮助与 影响力族 服务族 管理族 个人效能族 认知族 重视次序 品质与精确（CO） 主动性（INT） 信息搜集（INFO) 成就导向（ACH） 重视次序 品质与精确（CO） 主动性（INT） 信息搜集（INFO) 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 冲击与影响（IMP） 组织认知（OA） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 命令（DIR) 团队合作（TW） 团队领导（TL) 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自我控制（SCT) 自信（SCF） 弹性（FLX） 组织承诺（OC）

素质族与胜任力的对应关系 管理族 提升控制能力 认知族 影响力族 提升执行能力 自我概念族 提升自信力 目标与行动族 计划组织能力 提升认知能力 … 影响力族 提升执行能力 … 自我概念族 提升自信力 … 目标与行动族 计划组织能力 … 提升协调能力 帮助与服务族 …

Hay/McBer（合益）胜任力分级素质词典（1） 成就导向（ACH） 希望工作杰出或超出优秀标准。 演绎思维（AT） 把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。 … 归纳思维（CT） 有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。 … 服务精神（CSO） … 有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。 培养人才（DEV） 在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。 … 以长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 监控能力（DIR） …

Hay/McBer（合益）胜任力分级素质词典（2） 灵活性（FLX） 具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 影响能力（IMP） 即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。 收集信息（INF） 由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。 主动性（INT） 辩认出问题所在、辩认出障碍或机会；在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。 … 诚实正直（ING） 即一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。 … 人际理解能力（IU）  即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 …

Hay/McBer（合益）胜任力分级素质词典（3） 组织意识（OA） 一种理解和了解本组织或其它组织（客户组织，供货商组织等）权力关系的能力。 献身组织精神（OC） 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。 关系建立（RB） 能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网。 自信（SCF） 一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。 … 领导能力（TL） 即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。 …    即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。 合作精神（TW） …

医院中层干部岗位胜任的基本模型 学习 创新族 管理 特征族 服务 沟通 能力族 个人 效能族 教练技能 创新技能 计划执行 团队建设 学习技能 教练技能 创新技能 目标制定 计划执行 团队建设 服务意识 资源分享 社会责任感 理解他人 化解冲突 建立关系 自信心 自我管理 组织观念

目标管理的起源 目标管理的概念最早是由彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理的实践》 一书中提出来的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“组织的使命和任务，必须转化为目标”。 目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。 ——德鲁克

目标管理的定义 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为衡量指标的一种管理思想和管理体系。目标管理的基本思路是根据组织的使命确定一定时期内（规划为3至5年；计划为1年）组织的总目标，然后再将目标分解到部门、岗位，形成以实现组织目标为管理目的，上下协商一致确定工作目标并共同实现目标的管理机制。

目的与目标的区别 目的： 为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值 的追求。 目标： 将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做 到什么程度。 行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都 不知道为什么要做的事情。

科室/个人目标如何获得 医院宗旨与愿景 医院年度目标 , , 部门/科室目标 员工个人目标 ,

请问：下面的目标清晰吗？ 严格按照医院医疗日常工作要求，规范医疗工作行为，以品牌建设为主线，圆满完成签订的目标管理相关任务，科室内要有计划、有措施、有监督、有落实。 科室应积极参与医院的大查房和义务会诊，随时参加危重病人的抢救等。在国家、政府及医院有重大活动及突发事件时，科室应配合医院积极参与并圆满完成任务。同时，科室有义务参加社会公益活动，维护医院整体形象。 加强平安医院建设，确保医疗安全。 开展优质服务，构建和谐医患关系，切实搞好医疗保险、新农合患者救治，无病人投诉。 认真开展社会主义精神文明建设和党风廉政建设，加强职工的思想教育活动，有学习内容，有记录。

制定目标的基本原则 Specific （具体的） 完成什么、什么时候、怎样完成 Measurable （可衡量的） 根据数量或质量的标准进行度量和证实 Achievable （可实现的） 具有挑战性但应可实现，是跳起来摘桃子 Relevant （相关性） 与工作职责直接相关，与个人的具体行为直接相关 Time Bound （有期限的） 明确的时间要求 A=Agreed On; Attainable

请问：下面的目标清晰吗？ 科室每季度制定一次季度工作安排，每季度第一个月5日前上报院办公室。每月对科室员工进行一次综合绩效考核，考核结果与二次分配挂钩。全年因考核与分配而发生的投诉≤2人次。 科室全年参与医院大查房3次，义务会诊在接到会诊单后要在规定时限内完成会诊。危重病人抢救要在接到抢救通知后10分钟内到位。重大活动及突发事件预案在启动10分钟后，所有参与人员必须到位。全年参加社会公益活动人数≥15人次。 加强平安医院建设，院区内治安案件发生次数为0，病人及家属意外伤害事件为0，医务人员意外伤害事件为0。 开展优质服务，构建和谐医患关系，门诊病人投诉率≤0. 1%，住院病人投诉率≤0. 2% 。 全年每名员工政治学习不少于12学时，每名员工参加社会公益活动或志愿者活动不少于6小时，每年进行一次政治理论知识考试，考核成绩≥75 。

制定计划的主要依据 部门的职责主要是什么，本月应该完成的重点工作有哪些？ 2.上级安排： 1.部门职责说明书： 部门的职责主要是什么，本月应该完成的重点工作有哪些？ 2.上级安排： 与职能部门相关的上级部门有哪些任务需要完成？（如人力资源部的人事制度改革；办公室的档案达标和公文质量检查评比；护理部的护士技能比赛等。） 3.领导要求： 医院领导对本部门工作的一些具体的要求有哪些？ 4.改进性问题： 上月的工作有哪些没有完成需要继续进行，或者有哪些工作需要改进？

制定计划的原则：5W2H What to do it？ 做什么：明确活动内容与要求 Why to do it？ 为什么做：明确计划工作的原因和目标，并论 证可行性 When to do it？ 何时做：各项工作开始和完成时间 Where to do it？ 何地做：规定计划实施地点和场所

制定计划的原则：5W2H Who to do it？ 谁去做：计划工作任务的完成部门人员 How to do it？ 怎么做：制定实现计划的措施 How much? 需要哪些支持以及预算是多少？

制定目标时符合要求目标 与不符合要求目标的对比 积极采取有效措施，控制各种成本、提高经营效益 人工成本占业务收入比例≤28% 一次性耗材占业务收入比例≤10% 培训费人均2000元 医疗印刷品每出院人次≤10元 ······ 以“病人为中心”，在医疗服务中能够把病人当亲人，不出现冷、硬、顶、推现象。 人均门诊人次、出院病人数≥全院该项指标的人平均数 门诊投诉率≤2‰ 住院投诉率≤8‰ 病人欠费与医疗收入之比≤1% 积极开展和引进医疗技术新项目，开展学术研究，形成浓厚的学术氛围，提高学术影响力。 开展房间隔缺损封堵术、动脉导管未闭封堵术和经皮球囊肺动脉瓣成形术三项新技术，每项开展不少于10例。 副高以上职称人员在核心期刊发表论文年人均1篇；主治医师发表学术论文年人均0.4篇。论文被引用次数平均每篇≥0.3次。 切实采取有效措施，大力提高员工的职业素养，培养品德高尚、技术精湛、服务认真的优秀员工队伍。 员工出勤率≥98% 员工年度目标实现率≥95% 员工违纪率为0

目标管理的步骤 1．制定目标：对目标分类明确，指标尽可能量化、能够衡量和观察。 2．措施到位：目标确定以后，要有实现目标的保障措施和基本路径。 3．组织实施：要按既定的目标和确定的路径进行落实。 4．过程控制：检查目标的进展情况，并向医院相关部门汇报和向员工反馈。 5．兑现奖惩：根据目标的实现程度兑现奖惩。 6．总结分析：对目标的完成情况进行分析，总结取得的成功经验，提炼可以推广的做法，对未实现目标的原因进行剖析，并提出对策。

景惠管理研究院在制定医院发展战略时确定的医院层级的目标与指标 一级指标 二级指标 工作量指标 全年门诊量、全年出院病人数、手术例数、健康体检人数、每员工人均门诊、量、每员工人均出院病人数 收益指标 医疗收入、收支结余数、各种成本比率（如人工成本、一次性耗材成本、管理费用） 技术实力 各层次重点专科数量、领军人物及学科带头人数量与情况、高级职称医务人员数量与技术情况 医疗市场 门诊和住院病人的绝对医疗市场份额、相对医疗市场份额，在数据可搜集的情况下，尽可能细化到科室甚至是病种 医疗安全指标 年内医疗事故数、输血安全事故数、医院感染暴发事件数、医疗纠纷次数、医疗赔偿件数与金额、患者投诉按时处理反馈率 人员配置指标 床位与员工人数比、医护比、病房实际开放床位与病房护士比等

景惠管理研究院在制定医院发展战略时确定的医院层级的目标与指标 一级指标 二级指标 药品指标 药品收入占业务收入比例控制指标、抗菌药物品种、住院患者抗菌药物使用率、抗菌药物使用强度、门诊患者抗菌药物处方比例、I类切口手术患者预防使用抗菌药物比例、抗菌药物占药品收入比例、基本药物使用比例指标 实施临床路径 管理病种指标 实施临床路径管理的专业（或科室）数量、病种数量 诊疗服务指标 甲级病历率、处方合格率、麻醉处方合格率、手术、麻醉、输血、特殊检查、特殊治疗等履行患者告知率、择期手术患者术前平均住院日、接受抗菌药物治疗住院患者微生物检验样本送检率、平均住院日、病床周转次数、床位使用率、大型设备检查阳性率（CT、MRI、ECT、超声等） 履行公共 卫生职责指标 传染病报告率、完成突发事件医疗救治等政府指令性任务

景惠管理研究院在制定医院发展战略时确定的医院层级的目标与指标 一级指标 二级指标 患者医疗 费用控制指标 门诊和住院均次费用、门诊和住院医疗费用人均增长率 临床科研 及科技创新指标 每年开展新业务新技术项目数量、在国家核心期刊发表论文数量、科研成果数量 行风建设指标 医德医风教育学习次数、新闻媒体正面宣传次数、出院患者对医疗服务回访满意度、门诊满意度、职工对医院管理组织机构和领导工作满意度、违规违纪人次等

医院业务科室目标 医院整体的目标确定后，各科室就要按照医院的总体目标，结合医院对科室的要求和科室可最大限度利用的资源来确定科室的工作目标。 景惠管理研究院在帮助医院的业务科室制定目标时，一般主要包括10个方面： 即工作量目标（门诊量、出院病人数、手术量、检查量）、经济目标、质量目标、科研教学目标、效率目标、技术目标、人才培养目标、满意度目标、文化建设目标、员工成长目标。

一．工作量目标 （一）门诊量目标 医院儿科门诊量目标计划单 科室名称： 儿 科 2013年实际门诊量： 2014年门诊量目标： 增长率： 科室名称： 儿 科 2013年实际门诊量： 2014年门诊量目标： 增长率： 新技术项目增长量： 占总增长比例： 新设备检查增长量： 占总增长比例： 服务改善增长量： 占总增长比例： 其它因素增长量： 占总增长比例：

（二）出院病人目标 医院心血管内科出院病人目标计划单 科室名称： 心血管内科 2013年实际出院病人数： 2014年出院病人目标： 增长率： 科室名称： 心血管内科 2013年实际出院病人数： 2014年出院病人目标： 增长率： 床位扩展增长量： 占总增长比例： 新技术应用增长量： 占总增长比例： 服务改善增长量： 占总增长比例： 营销渠道增长量： 占总增长比例： 各种疾病出院病人预测人次： 缺血性心脏病介入治疗 人次 占出院病人总人次比例： 慢性心衰的规范化治疗 人次 占出院病人总人次比例： 快速性心律失常的射频治疗 人次 占出院病人总人次比例： 先天性心脏病的介入治疗 人次 占出院病人总人次比例： 高血压病人规范化治疗 人次 占出院病人总人次比例： 缺血性脑血管病介入治疗 人次 占出院病人总人次比例： 脑出血微创血肿清除术 人次 占出院病人总人次比例： 卒中单元和脑卒中的康复治疗 人次 占出院病人总人次比例： 眩晕的综合诊断与治疗 人次 占出院病人总人次比例： 睡眠障碍的诊断与治疗 人次 占出院病人总人次比例： 其它疾病 人次 占出院病人总人次比例：

医院妇产科手术量目标计划单 （三）手术量目标 手术名称 2013年手术量 2014年手术量 增长率（%） 子宫体癌根治术 卵巢癌根治术 宫颈癌根治术 外阴癌根治术 阴道内子宫切除术 腹膜外剖宫术 难产手术 阴道B超介导下取卵术、减胎术 阴道成形术 子宫全切术 子宫肌瘤剜除术 附件全切术 宫外孕手术 子宫内膜异位症手术 其它手术

（四）检查量目标 超声科 工作量 2013年工作量 2014年工作量 增长率（%） 彩超量 心脏彩超量 介入超声量 超声造影量 床边/术中超声 超声工作总量

医院神经外科业务收入目标计划单 （一）医疗收入目标 直接收入合计 万元 占比（100%） 间接收入合计 万元 挂号费 MR费 诊察费 CT费 二．经济指标 （一）医疗收入目标 医院神经外科业务收入目标计划单 直接收入合计 　 万元 占比（100%） 间接收入合计 　 万元 挂号费 MR费 诊察费 CT费 注射费 放射费 换药费 超声费 床位费 功能检查费 治疗费 检验费 护理费 病理检查费 材料费 其他 手术费 药品收入 氧气费 西药费 中药费 科教项目收入 中成药费 其他收入 收入合计

（二）成本支出控制目标 医院神经外科支出目标计划单 医疗支出 占比（100%） 科教项目支出 占比（100%） 人员费用 科研设备购置费 　占比（100%） 科教项目支出 占比（100%） 人员费用 科研设备购置费 药品 授课费 卫生材料 课题费 房屋折旧 管理费用分摊 设备折旧 计提医疗风险基金 其他费用 支出合计 注：其他费用包括办公费、印刷费、水费、电费、邮电费、取暖费、物业管理费、差旅费、会议费、培训费等（科室在制定具体目标时可根据实际情况修改和调整表格内容）。

三．技术目标 医疗技术水平是科室实力的体现，是科室发展的“驱动器”。是学科建设的核心，不管是临床科室还是医技科室，都必需要重视技术目标的实现。 下面是某医院眼科拟开展的医疗技术新项目示例： ○ 复杂的眼肌手术 20例 ○ 复杂的眼部成形术 20例 ○ 复杂的外翻矫正术 20例 ○ 光学角膜移植术 5例 ○ 恶性青光眼手术 5例

科室技术目标 医疗技术项目名称 开展例数 拟采取的主要措施 投入与产出效益评估

四．医疗质量目标 医疗质量主要包括诊断质量、病历质量、处方质量、手术室质量、检验质量、影像质量等。 下面是某医院妇产科的医疗质量目标： ○ 法定传染病报告率100% ○ 门诊诊断与出院诊断符合率≥95% ○ 入院诊断与出院诊断符合率≥95% ○ 手术前后诊断符合率≥98% ○ 入院三日确诊率≥95% ○ 无菌手术切口甲级愈合率≥98% ○ 住院病历甲级率≥90% ○ 产妇死亡率≤0.01% ○ 活产新生儿死亡率≤0.2% ○ 剖宫产率≤38% ○ 阴道分娩产妇产伤发生率≤5% ○ 护理技术操作合格率≥95% ○ 基础护理合格率≥95% ○ 特护、一级护理合格率≥95% ○ 昏迷、瘫痪病人褥疮发生数0 ○ 传染病登记报告漏报数0 ○ 一级以上责任医疗事故发生数0 ○ 重大医疗过失和医疗事故报告率100% ○ 每百张病床年严重差错发生数＜1 ○ 年意外事故发生次数0(含火灾、爆炸、房屋倒塌、造成工作人员人身伤害者) ○ 平均单病种医疗费用≤平均值 ○ 平均每门诊人次医药费用≤平均值 ○ 不发生因医疗差错或医疗纠纷而引发赔偿

科室质量目标 质量指标 目标值

五．科研教学目标 医疗、科研、教学在医院中是相辅相成、医教研相长共进的，抓好科研教学管理对于提升科室的技术水平和服务质量具有非常重要的作用。 下面是某医院神经外科科研教学目标： ○ 获得省科研基金20万元以上； ○ “自体（异体）肾上腺髓质或黑质脑内移植研究”通过省级科研成果鉴定，并申报市科技成果进步奖； ○ 全科在专业医学期刊（核心刊物）发表学术论文≥6篇； ○ 接收主治医师以上进修人员3名； ○ 接收临床实习本科生5名； ○ 本科2名住院医师通过住院医师规范化培训考核。 ○ 全科医护人员学分达标率100%。

科室科研教学目标 科研立项目标： 论文发表目标： 新技术开展目标： 教学目标：

六．效率目标 管理最终要保证效果和效率，效果是指实际获得了什么？效率是指在多长时间内获得的？科室的效率指标主要包括平均住院日、病床周转次数、医生人均每日担负诊疗人次、医生人均每日担负住院床日、平均每张床位工作日等。 科室效率目标 效率指标 目标值

七．人才培养目标 某医院胸心外科某年度的人才培养目标： 科室人才培养目标 ○ 在全市专业技术带头人选拨中，张博源主任争取入选； ○ 引进一名至少能够开展冠状动脉架桥术、主动脉瘤切除术、复杂纵膈肿瘤切除术等手术，具有硕士以上学位、副主任医师以上职称、具有“三甲”医院工作经历，年龄40岁以下的学科带头人； ○ 选派李扬、刘静和两名高年资主治医师外出进修半年； 李扬重点学习和掌握全肺及肺叶切除术、支气管成形术等手术； 刘静和重点学习和掌握人造血管移植术、颈部血管瘤切除术等手术。 ○住院医师全部能够独立操作血气胸开放引流术、胸壁结核病灶清除术、肺大泡切除术等手术； ○王则和晋升为主任医师职称，李扬、刘静和晋升为副主任医师职称，安雯雯、余洁考取主治医师资格，刘强、于至远考取执业医师资格； ○不出现主治医师以上医务人员流失； ○工龄3年以上护士流失不超过1名，工龄3年以下护士流失率不超过2名。 根据以上思路，请写出本科室的人才培养目标： 科室人才培养目标 引进人才目标： 外出进修人员培养目标： 业务骨干应掌握的新技术： 人员的稳定性目标：

八．满意度目标 满意度目标主要是指医院在开展经营管理过程中，要做到确保病人满意、社会满意、政府满意以及供应商满意等，其中以病人满意为主要满意目标。 病人满意主要体现为在为患者提供医疗服务的过程中所体现出来的费用、便捷程度以及安全性指标和病人满意度调研结果。下面是某科室的病人满意度监控指标： ○ 门诊人均费用≤150元； ○ 出院病人人均费用≤8500元； ○ 门诊病人挂号、取药、交费等候时间≤30分钟； ○ 门诊病人就诊、检查等候时间≤1小时； ○ 住院病人手术术前平均等候时间≤2天； ○ 住院费用“一日清单”当日送达率100%； ○ 患者住院期间不发生因为科室原因而导致的人身伤害和财产损失； ○ 门诊病人有效投诉每1000人少于0.5人； ○ 住院病人有效投诉每1000人少于1人； ○ 门诊病人综合满意率≥95%； ○ 住院病人综合满意率≥90%。

九．文化建设目标 科室文化建设的指标主要有： ○ 科室集体活动次数、员工参与率； ○ 员工对科室的认同度； ○ 员工之间业余时间交往频率； ○ 员工每年用于学习的费用支出； ○ 员工每天用于学习的平均时间； ○ 员工流失率； ○ 医务人员医德医风考核情况。 科室文化建设目标 科室文化建设指标 目标值

十．员工成长目标 科室员工成长目标 员工成长目标主要包括： ○ 员工职务晋升情况； ○ 员工职称晋升情况； ○ 员工获得各种荣誉称号情况； ○ 员工参加相关的考试考核竞赛成绩与获奖情况； ○ 员工参加培训情况； ○ 员工个人收入增长情况。 科室员工成长目标 科室员工成长指标 目标值

普通外科2014年工作任务与目标（1） 关键指标 内 容 指标值 门诊量指标 全年全科门诊量 ≥45000人次 内 容 指标值 门诊量指标 全年全科门诊量 ≥45000人次 全科医生人均门诊量在全院的排名 ≤5名 副高以上专家天数 160天 出院病人指标 全年全科出院病人数 ≥2500人次 全科人均出院病人数在全院的排名 手术量指标 全年全科手术台次 ≥2000台次 全科医生人均手术台次在全院术科系统的排名 ≤3名 业务收入目标 全科业务收入 ≥2500万元 全科医护人员人均业务收入 ≥65万元

普通外科2014年工作任务与目标（2） 关键指标 内 容 指标值 成本控制目标 一次性耗材和普通卫生材料占业务总收入比例 ≤8% 内 容 指标值 成本控制目标 一次性耗材和普通卫生材料占业务总收入比例 ≤8% 人工成本占业务收入比例 ≤18% 人才培养目标 晋升副主任医师职称人员 2名 考取主治医师职称人员 科研教学目标 省科研基金 20万元 市科研立项 1项 核心期刊发表学术论文 3篇

普通外科2014年工作任务与目标（3） 关键指标 内 容 指标值 医疗质量目标 医院医疗质量综合考核平均分 ≥95 医疗赔偿 效率目标 内 容 指标值 医疗质量目标 医院医疗质量综合考核平均分 ≥95 医疗赔偿 效率目标 平均每张病床工作日 360 平均住院日 9.5 医疗服务目标 病人综合满意度 ≥90% 门诊投诉率 ≤1‰ 住院投诉率 ≤2‰

医院人力资源部2014年工作目标卡(1) 序号 主要工作目标 完成效果评价分数 很差 比较差 合格 良好 优秀 1 全院人工成本占业务总收入的24%—26%。 1 2 3 4 5 2 绩效工资控制在医疗总收入的8%±0.5%。 3 新员工招聘成本控制在2000元/人。 4 全院培训费用控制在550万—600万。 5 本科室办公费用不超过20000元/年。 6 上级卫生、人事及相关政府部门布置的各项工作完成率为100%。 7 医院领导对本科室管理与服务能力的评价，平均分≥90分。 8 临床医技科室对本科室管理与服务能力的评价，平均分≥90分。

医院人力资源部2014年工作目标卡(2) 序号 主要工作目标 完成效果评价分数 很差 比较差 合格 良好 优秀 9 按规定完成专业技术人员职务晋升申报、考试报名等工作，报名资料正确率为100%、按时申报率为100%。 1 2 3 4 5 10 做好上级政策要求的职工工资调整以及员工工资正常晋升、职务变动调资等工作，职工调资正确率为100%。 11 负责每季度职工绩效工资核算工作，核算正确率为100%。 12 全院员工出勤率≥98%。 13 负责医院人力资源管理项目的组织落实与跟进，与景惠管理研究院保持密切联系，按阶段向院领导汇报项目进度，并负责项目实施的日常组织监督和方案解释工作。 14 梳理全院12个职能部门的责权利，5月15日前完成方案提交。 15 对医院现有的人力资源配置情况进行一次全面的梳理，编制全院岗位名称的命名规范，并结合医院的实际情况和未来发展需求，完成《医院定岗定编方案》，于6月30日前完成初稿，报医院审批修订。

医院人力资源部2014年工作目标卡(3) …… 序号 主要工作目标 完成效果评价分数 很差 比较差 合格 良好 优秀 16 对全院现有岗位进行工作职责调研、分析，并于7月30日前完成全院368个岗位的《岗位说明书》。 1 2 3 4 5 17 对全院不同用工形式的员工进行分类梳理，编制全院工作人员花名册，做到科室分类准确、岗位设置准确、人员数量准确、用工形式标注准确，并于每月5日前及时更新花名册。 18 按国家和医院规定办理职工辞职、调出、招聘、录用、调入、退休、返聘等手续，流程规范，准确率100%。完善劳务派遣人员管理工作。 19 在8月15日前出台《医院绩效考核管理办法》，经院领导审批后，于8月30日前公布。 20 制定全院32个临床科室、8个医技科室、12个职能部门的《目标管理责任书》及各科室具体考核细则，并经审批修订后于9月开始组织实施。 21 ……

医院医教（科/部）年工作目标的制定（示例） 工作任务 完成时限 评估指标（标准） 1.组织开展临床新技术、新项目50项。 3月20日 申报省级课题5项，申报市级课题15项，医院内部课题立项30项。 2.学术讲座12次（院 内专家7次，院外专家5次）。 每月下旬一次 平均每次听课人数超过120人次。 3. 突发事件应急演练一次。 7月5日 完成演练全过程，医院领导和相关人员现场观摩。 4.医疗质量分析报告会12次。 每月上旬进行一次。 书面报告材料存档，分析会记录和影像存档。 5.选拔临床医学专业硕士生导师10名。 10月20日 汇总15名候选人员材料上报医学院。材料完整程度100%

办公室季工作任务与目标（示例） 工作任务描述 工作目标描述 1.完成“十二五”规划的修改和定稿工作。 4月5日前收回征集意见稿，4月10前根据征集意见情况进行修改，并提交医院领导班子审阅，4月20日前根据领导意见进行修改并完成提交职代会讨论稿，5月8日提交职代会讨论，5月15日正式发文并上报。 2.完成档案管理标准化验收的相关工作。 5月15日至18日之间接受检查验收并达到优秀标准。 3.督办院长办公会要求职能部门改进和落实的13项工作。 按计划4月20日前反馈3项，5月10日前反馈5项，5月30日前反馈5项。 4.组织全院中层干部进行一次如何编制工作目标与实施计划的培训。 5月7日完成。

核算科季工作任务与目标（示例） 工作任务描述 工作目标描述 编制医院月度绩效工资与绩效考核分析报告，呈报院长审阅，按院长审阅意见改进绩效工资核算与绩效考核工作。 每月8至9日之间向院长呈送分析报告，如院长有批示，自接到批示5日内向院长反馈落实情况。 核算月度绩效工资。 每月3日前完成绩效工资核算工作并报院长审批。 审核各科室的二级分配情况，汇总并将分配好的绩效工资表等交财务科确认后，将绩效工资数据上传，明细表报送银行。 6日前完成发放工作。核算和发放准确率为100%。 指导两个科室进行成本分析，提出控制成本的有效措施。 30日前向院长呈送分析报告。 审核各科室夜班费的发放。 28日完成发放。发放准确率达100%。

普通外科月工作任务与目标（示例） 工作任务描述 工作目标描述 回访出院病人，了解病情和疾病的康复情况。 回访出院病人占出院人次的75%以上，撰写回访分析报告，组织全科人员进行一次回访结果分析讨论会，提出改进措施。 组织一次示范性教学查房。 邀请XX医科大学附属医院普外科王主任于5月9日来科进行示范性教学查房，科室医生100%参加，查房结束后出台科室查房制度与流程，并报医教科审批。 迎接科研项目验收。 市科委已通知5月20日至25日之间来院鉴定科研成果，科室要做好汇报准备，确保鉴定一次性通过。 开展病历评优活动。 随机抽取5名住院医师的病历进行评优，2名优胜者各奖励300元。

　姓名 　　员工周工作计划表 　月　 第 周 序号 工作任务 衡量指标 完成时限 1 2 3 4 5

什么是执行力？ 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行是好中层管理人员的首要任务 执行必须成为医院文化的核心成分

如何提高执行力 正确的战略+不执行=0 如何提高执行力？ 战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标 执行力＝准度（方向） ×精度（品质） ×速度(效率） 正确的战略+不执行=0 如何提高执行力？ 战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标 错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难

提高执行力的三个要素 执行力的前提 执行力的保证 执行力的基础

如何提升执行力 建立一个不依赖能人的执行力系统。 “六化”打造高效执行力。

第一化：组织灵活化，问题简单化 第二化：岗位责任化，配置合理化 第三化：行为制度化，工作流程化 第四化：培训持续化，能力模型化 ——让员工知道如何分工与协作 第二化：岗位责任化，配置合理化 ——让员工明确自己的任务与职责 第三化：行为制度化，工作流程化 ——让员工知道如何做事，简单重复产生高效 第四化：培训持续化，能力模型化 ——提高员工核心能力，构建核心能力模型 第五化：考核绩效化，改进循环化 ——检查员工的执行情况 第六化：分配公平化，奖惩公开化 ——对员工论功行赏，奖优罚劣

第一个人抽铁丝，第二个人将其拉直，第三个人将其截断，第四个人将其一端削尖，第五个人磨光另一端以便装上针头。仅做针头就要求有两三道不同的操作：装针头是一个专门的职业；把针涂白是另一项专门的职业；甚至把针装进纸盒也是一项专门的职业。 …… 这样，每人每天能制造出四万八千枚针的十分之一，即四千八百枚针。但是如果他们都各自独立地工作，谁也不学做一种专门的业务，那么他们之中无论谁都绝对不能制造二十枚针，甚至连一枚针也制造不出来。 亚当·斯密《国富论》

第一化：组织灵活化、问题简单化 就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等， 让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权， 适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的 事情简单化处理。

第二化：岗位责任化、配置合理化 医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任 。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。

制度化、流程化、表格化、数据化。 第三化：行为制度化、工作流程化 就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作： 制度化、流程化、表格化、数据化。 医院70％－80％的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。

第四化：培训持续化、能力模型化 医院的核心竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。 

第五化：考核绩效化、改进循环化 就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。

第六化：分配公平化、奖惩公开化 根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。 韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”

员工激励 激励心理过程模式 需要 动机 行为 目标 “激励”——通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内驱力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人自觉的行动。 员工激励——通过各种有效的激励手段，激发员工的需要、动机、欲望，形成某一特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期的目标。 激励心理过程模式 需要 动机 行为 目标

激励理论 内容型 过程型 激励理论 激励理论 行为改造型 1.期望理论 （弗鲁姆） 1.强化理论 2.公平理论 （斯金纳） （亚当斯） 1.需要层次理论（马斯洛） 2.双因素理论（赫兹伯格） 3.ERG理论克 （雷顿·奥尔德弗 ） 4.成就需要理论 （戴维·麦兰克利） 过程型 激励理论 行为改造型 内容型 激励理论 1.期望理论 （弗鲁姆） 2.公平理论 （亚当斯） 3.目标设置理论 （洛克） 1.强化理论 （斯金纳） 2.挫折理论 （亚当斯）

需要层次理论（马斯洛） 高级需要 依靠内在 因素满足 基本需要 依靠外部 条件满足

双因素理论（赫兹伯格） 导致不满意的因素 有激励作用的因素 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信 任 责 任 工作自身 认 可 成 就 50 40 30 20 10 发生频率的百分比%

ERG理论——奥尔德弗 成就需要理论——戴维·麦克利兰 生 存 需 要 生存-Existence 相互关系-Relatedness 成长-Growth 成就需要理论——戴维·麦克利兰 成 就 需 要 权 利 需 要 归 属 需 要 生 存 需 要

期望理论（弗鲁姆） 激励力量= f(效价×期望值） 效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。 效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。 期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果 和满足需要的可能性（概率）。 个人努力 个人成绩 组织奖励 个人需要 反馈

公平理论（亚当斯） 当事人A 结果O 投入I A同B比较 OA OB IA IB 当事人B 结果O 投入I OA OB IA IB IB IB 满足（心理平衡） 增加结果 减少投入 减少结果 增加投入

目标设置理论（洛克） 美国管理学兼心理学教授埃德温·洛克:员工们一旦接受具有一定难度而且具体的目标，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。因此，重视并尽可能设置合适的目标是激励动机的重要过程。 接受目标 目标责任心 组织支持 个人能力和特征 目标难度 内酬 外酬 接受目标 投向目标的努力 绩效 目标明确度

行为改造型理论（斯金纳） 美国哈佛大学教授斯金纳:人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，是受外部环境刺激所调节和控制的，改善刺激就能改变行为。 人的行为 消退强化 积极强化 消极强化 目标

挫折理论（亚当斯） 挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。 人的行为 挫折 目标 受阻 激发斗志

古典劳工管理时代 资产者把无产者不是看作人，而是看作创造财富的力量。人同马、蒸汽、水全都充当“力量”的角色。

泰勒：“科学”地把人当牛马 　泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。 泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。

照明试验——福利试验——访谈试验 霍桑实验 哈佛商学院的艾尔顿·梅奥（Elton Mayo，1880~1949）等人于1924-1932年在芝加哥西方电器公司Howthorne工厂进行的著名“霍桑实验”。 影响生产效率的关键因素不是外在条件，而是员工的心理；工人们追求的不仅是金钱，他们还同样看重工作本身，以及安全、地位、晋升等非物质奖赏。因此，管理者的眼里应该有“人”，一个企业成功的最重要因素就是看它能否在管理中“善待”其雇员，能否妥善处理员工的“人际关系”。 照明试验——福利试验——访谈试验

霍桑实验结论 霍桑实验的结果由梅奥于1933年正式发表，书名是《工业文明中的人的问题》，提出了以下见解： 1.以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。 2.以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。 3.以前的管理只注意组织机构、职权的划分、规章制度等，“霍桑实验”发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用。

霍桑实验结论 4. 以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而“霍桑实验”发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。 　　 5.以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而“霍桑实验”证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。 　　

霍桑实验结论 6.“霍桑实验”及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题，即非正式组织对领导效能领导效能的影响。企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。

员工激励的主要方法 薪酬激励 晋升激励 提供培训与学习机会 提供良好的工作环境 尊重专家的个性 适度关注私人生活 安排富有挑战性或趣味性的工作 公开的表彰与奖励 集体活动（如必要的聚餐、外出旅游）

员工激励的主要方法 参加专业的研讨会 赠送书籍或贺卡 家访 命名（以专家的名字命名工作室、创新研究室） 健康关注 参与决策 授权 医院的文化与品牌激励

薪酬激励创新——自助式薪酬 自助式薪酬就是员工可以根据自己的需求、兴趣、爱好及家 庭情况来制定个人的薪酬模式。 自助式薪酬组成： 各种费用补贴（电话费、交通费、服装费、美容费） 生活质量（配偶子女安置、住房、工作环境的舒适度） 进修培训（学历教育、外出考察、图书费用报销） 职务（虚名激励、实际职务 、参与决策） 弹性工作时间（自主确定工作时间、休闲度假安排） 个人薪酬计划（个人提出薪酬总额，与管理者共同制定实现 计划）

职业倦怠 职业倦怠又称“职业枯竭”或“心理枯竭”，它是一种在工作的重压之下身心俱疲的状态，也是一种常见的现代职业病，它是指个体无法应付外界超出个人能量和资源的过度要求，而产生的生理、情绪情感、行为等方面的耗竭状态。其生活状态表现为：超时工作、睡眠不足、压力巨大、健康负债；身体上表现为多梦、失眠、不易入睡；经常腰酸背痛、记忆力明显衰退和脾气暴躁。

工作倦怠指标 根据国际标准，工作倦怠包括三个指标：情绪衰竭、玩世不恭和成就感低落。 情绪衰竭是指个人认为自己所有的情绪资源都已经耗尽，对工作缺乏冲动，有挫折感、紧张感，甚至害怕工作。 玩世不恭是指刻意与工作以及其他与工作相关的人员保持一定的距离，对工作不热心和投入，对自己工作的意义表示怀疑。 成就感低落是指个体对自身持有负面的评价，认为自己不能有效地胜任工作。

国外有专家总结出医务人员的职业特点有“４Ｄ”： ｄｉｖｏｒｃｅ——离婚率 高，由于医务人员工作繁忙， 与家人沟通比较少，容易产 生家庭矛盾 ｄｒｕｇ——药物滥用，医务人员压力大，常导致失眠，使得他们不得不长期服用镇静药物； divorce drug drink disease “４Ｄ” ｄｒｉｎｋ——酗酒，重压 之下有些医务人员烦恼无人 诉说，遂采取酗酒的方式麻 醉自己； ｄｉｓｅａｓｅ——疾病，许 多医务人员患有高血压、糖尿 病、消化性溃疡等身心疾病， 这都是由于压力过大间接导致 的。

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