Chapter 2 管理的演進

學習大綱： 2.1 請說明管理的歷史背景。 2.2 請說明古典學派的管理理論。 2.3 請描述計量管理學派。 2.1 請說明管理的歷史背景。 2.2 請說明古典學派的管理理論。 2.3 請描述計量管理學派。 2.4 請討論行為學派的發展及應用。 2.5 請說明現代學派的管理理論。

2．1 管理的歷史背景 在管理學的歷史上，兩件重要的 事件。 一是亞當‧史密斯於1776年出 版古典經濟學的「國富論」， 他認為組織和社會能獲得經 濟利益的主因，是透過分 工 所致—將工作劃分為更小 而重複性的單位。   第二件則是工業革命 。工業 革命始於十八世紀末期，由 於機器取代了人力，在工廠 中製造產品比在家中生產更 經濟實惠。   2．1 管理的歷史背景 －認識管理的歷史，可以幫 助我們進一步瞭解現代管理 的理論與實務，讓我們知道 哪些方法可行？哪些不可行？

圖表2-1 主要管理理論的發展 四種不同的學派：古典學派、計量管理學派、行為學 派、現代學派 每個學派，其實是相同的「事物」，不同的看法。四 個學派的管理學都有其相當的貢獻，但沒有一個學派 可以完整看到全貌。

複習問題 為何有必要瞭解管理的歷史？ 管理實務的早期案例有哪些？ 描述對管理學的發展有重大影 響的兩個事件。

科學管理學派 一般行政學派 2．2 古典學派 

2.2.1 科學管理學派 管理學誕生於何年？1911年也許是個很不錯的 答案，這一年泰勒（Frederick Winslow Taylor）出版「科學管理原理」一書，該書討 論「科學管理 」的理論─使用科學方法找尋完 成工作的最佳方法，並隨即受到全世界管理者 的重視。 

2.2.1.1 泰勒 一位清教徒 賓州Midvale與Bethlehem兩家鋼鐵廠的機械工程師 ，他在這兩個工廠中進行他大部分的研究。 2.2.1.1 泰勒 一位清教徒 賓州Midvale與Bethlehem兩家鋼鐵廠的機械工程師 ，他在這兩個工廠中進行他大部分的研究。 他發現工人 喜歡挑輕鬆的工作，並使用互異的方法來做 同樣的工作。 的生產力只達應有水準的三分之一。 常被分派到他所不專精的工作。 的能力或性向是否合於工作的需要，並沒有 被注意，因而，管理者與員工常處於對立的 狀態。

歸納出四項管理原則，並認為這些原則可同時 讓管理者與工人受惠。 1 為每一個工作細項發展一套科學方法，以取代傳統的經驗法則。 2 項次 原則 1 為每一個工作細項發展一套科學方法，以取代傳統的經驗法則。 2 運用科學方法篩選、訓練、教育與培養員工。 3 與工人密切合作，並確保他們遵循研究出來的科學方法，來完成其工作。 4 將工作與責任盡量均分給管理者與工人，但是管理者應負擔整體的成敗。 圖表2-2 泰勒的管理四大原則

2.2.1.1 泰勒- 「生鐵」案例 有一些工人的職責是將每塊重約92磅的生鐵塊放入 板車中。在研究前，工人一天的搬運績效平均為 12.5公噸，泰勒認為工人的產出應可提高到47或48 公噸。 先照每位工人的特質，安排合適的工作，然後給予 適當的工具，說服工人聽從他的指示，並以較高的 工資為鼓勵。 他的開創性研究，使他成為家喻戶曉的「科學管理 之父」。

2.2.1.2 吉爾伯斯夫婦 Frank與其心理學家的太太Lillian，開始研究 手部與身體動作的簡化，他們嘗試藉由設計 與使用更好的工具，將工作績效提昇到最佳 化。 Frank最為人知的研究就是砌磚 實驗，他詳細分析砌磚工作，並 將戶外砌磚的動作，由十八個減 少為五個；而室內砌磚的動作， 更是由十八個減少為二個。

是使用照片來研究身體與四肢動作的最早期學者之一 他們設計了一個顯微計時器來記錄工人的動作，並計 算每個動作的時間。眼睛無法察覺的一些無生產性的 小動作，都可藉分析影片找出，然後加以改正或刪除 。 他們也設計了一套手部動作分類系統，並歸納出十七 種手部基本動作，稱之為「動素」，這套系統使他們 能更精準分析工人手部的動作。

2.2.1.3 科學管理學派在今日的運用 泰勒與其他學者所提出的「提高生產力原則」 ，在今天的組織中仍然適用。今日的管理者分 析基本的工作任務；運用工時研究，將不必要 的動作去除；雇用最符合資格的工人，並根據 產量來設計激勵制度。這些都是科學管理原則 的運用。

2.2.2 一般行政學派 另一群學者將管理的焦點放在整個組織上， 我們稱之為一般行政學派。 2.2.2 一般行政學派 另一群學者將管理的焦點放在整個組織上， 我們稱之為一般行政學派。 他們將研究重點放在管理者該做什麼，以及 好的管理有哪些要件等。 一般行政學派裡，最具代表性的兩位人物是 亨利．費堯與馬克斯．韋伯。

2.2.2.1 亨利．費堯 指出管理者所執行的五項功能：規劃、組織、命令、協 調及控制。 2.2.2.1 亨利．費堯 指出管理者所執行的五項功能：規劃、組織、命令、協 調及控制。 費堯認為管理實務有別於會計、財務、生產、配銷與其 它企業功能，不論是在企業、政府甚至是在家中，對所 有人而言，管理都是很生活化的 提出十四項基本的管理原則，這些原則可作為學校的教 材，也適用於各種組織情境中。

分工原則：專業分工可提高工作效率、增加產出。 權威原則：管理者必須有下命令的權力，而權威讓他們擁有這項權力。 圖表2-3 費堯的十四項基本管理原則 1 分工原則：專業分工可提高工作效率、增加產出。 2 權威原則：管理者必須有下命令的權力，而權威讓他們擁有這項權力。 3 紀律原則：員工必須尊重並服從組織的規定。 4 指揮統一原則：每位員工都應該只接受一位上司的命令。 5 目標統一原則：在引導管理者與員工的努力時，組織的目標或行動規範應該只有一套。 6 共同利益優先原則：整個組織的利益應該高於個人或組織內小團體的利益。 7 獎酬原則：對員工的付出，公司必須給予合理的酬勞。 8 集權原則：是指下屬能參與決策的程度。 9 指揮鏈原則：由最高的領導者到最基層員工間，應該有一條明確的命令傳達管道。 10 秩序原則：員工與物料都應在適當的時候，出現在適當的地方。 11 公平原則：管理者應該和善並公平地對待下屬。 12 穩定的人事：管理當局應做好人事規劃，以確保職位出現空缺時，可迅速找到遞補人選。 13 主動原則：讓員工參與計畫的提出與執行，可激發他們的努力。 14 團隊精神：對團隊精神的重視，可促進組織的和諧與團結。

2.2.2.2 馬克斯．韋伯 研究組織活動的德國社會學家 他在十九世紀初發展出一套權威結構與關係的理論 ，並以官僚體制來描述他理想中的組織型式。這是 一種專業分工、層級明確、具有詳細規範，而不講 私人關係的組織（見圖表2-4）。這樣的官僚體制在 現實社會中並不存在，但他以此為基礎，來說明大 型組織內的做事方法。

圖表2-4韋伯理想的官僚體制

2.2.2.3 一般管理學派在今日的運用 韋伯的官僚體制嘗試為組織設計提供一個理想的藍 圖，雖然，官僚體制仍可在許多大型組織中看到， 但韋伯的理論已不像它在二十世紀時那麼風行了。 許多經理人認為官僚體制會削弱員工的創造力，與 組織對環境變動的調適能力。但即使在擁有高水準 員工，且靈活而彈性的組織裡，仍需要官僚體制的 規範，來確保資源的有效使用。

複習問題 說明泰勒與吉爾伯斯夫婦對科學 管理的貢獻。 討論費堯及韋伯對一般行政學派 的貢獻。 說明今日的管理者如何運用科學 管理與一般行政學派的理論。

重要貢獻 全面品質管理 計量管理學派在今日的 運用 2．3 計量管理學派 

計量管理學派  對登機的旅客而言，在狹窄的機艙走道間，為了 找到自己的座位而與他人擁擠擦身而過，可能不 是件愉快的事；但對航空公司而言，這卻是更嚴 重的問題，因為這會讓登機的隊伍停滯不前，而 延誤班機起飛的時間。這就是「計量管理」的例 子，利用數量方法來作更好的決策，這個學派有 時也被稱為「作業研究」或「管理科學」。

2.3.1 重要貢獻 計量管理學派的作法是將統計、最佳化 模型、資訊模型與電腦模擬及其他計量 方法應用於管理實務。 2.3.1 重要貢獻 計量管理學派的作法是將統計、最佳化 模型、資訊模型與電腦模擬及其他計量 方法應用於管理實務。 如：線性規劃可用於資源分配決策的改 進；要徑法可使排程效率大增；經濟訂 購量模型可以決定最佳存貨水準。 另外，有一種使用計量方法的管理是｢全 面品質管理｣

2.3.2 全面品質管理 由少數品管專家帶動，其中最有名的是戴明與朱蘭 2.3.2 全面品質管理 由少數品管專家帶動，其中最有名的是戴明與朱蘭 他們倆人於五０年代首先在美國提出品管的概念與 方法，但他們的理念並沒有在美國得到重視，卻反 而在日本受到很大的迴響。 幾年之後，當日本開始以優勢的品質超越美國業界 水準時，西方的管理者才開始認真看待全面品質管 理，而戴明與朱蘭的構想，也才有機會在美國乃至 全世界落實。

｢全面品質管理」是一種管理哲學，它的驅動力是藉 由不斷改進，來回應顧客的需求與期望。在TQM中 ，「顧客」的意義包含組織內外部，以及和組織產品 或服務有關的任何人，它包含了員工、供應商，以及 購買組織產品與服務的人。組織要持續進步，就必須 借用統計技術，來衡量組織內各作業流程的重要變數 ，再將這些變數與標準比較，以發現問題根源並予以 改善。

圖表2-5 什麼是全面品質管理? 1 重視顧客：顧客不只是購買商品或服務的企業外部人員，也包含組織內部，各部門間由於業務互動與服務需求，而互為彼此的顧客。 2 持續不斷地改善：TQM代表對品質的無止境改善，「非常好」並不足夠，品質永遠有改善的空間。 3 重視流程：TQM強調「工作流程」就如同產品或服務的品質，有無限的改善空間。 4 改進組織內每一件事的品質：每一件事的品質都跟最後的商品有關聯，包括如何送貨、如何快速處理客戶抱怨、及如何有禮貌接聽電話等。 5 正確的衡量：TQM使用統計技術，來衡量組織內各作業的重要變數，再將這些變數與標準或參考值比較，以發現問題根源並予以改善。 6 授權：TQM將線上員工納入改善過程中，並廣泛運用團隊的力量來發現與解決問題。

早期的管理理論認為「降低成本」是提高生產 力的唯一方法，而TQM則持不同的看法。 若將品質不良所導致的結果，如：退貨、重新修護、 全面回收，以及為了找出問題而花費的檢測成本都納 入考量後，美國企業的生產力會下降多少！ 日本企業的成功案例，證明最高品質的製造商，也可 以是最低成本的生產者。

和職業道德有關的深思 科技的使用可能會在什麼地方逾越界限9？2007年美國 鳳凰城的機場初次啟用一種新型掃描器，這種掃描器 使用｢逆散射科技｣，能夠穿透衣物並產生身體輪廓的 影像。日本警視廳利用一種臉部辨識軟體，來辨認監 控攝影機所拍到的罪犯影像。加拿大的研究者發明了 一種可攜式的追蹤系統，可以觀察人們在看廣告招牌 、電子銀幕或電視時的眼部動作。另外，澳門的賭場 使用臉部辨識軟體來捉弊。對於以上的科技使用情況 ，您有何看法？這些現代科技的應用可能引發哪些道 德議題？哪些使用是可以的？哪些又是不行的？在什 麼情況下組織使用這些科技是合適的（且符合道德的 ）？請解釋您的看法。

2.3.3 計量管理學派在今日的運用 「等候線管理」這項計量技術的運用為公司帶來了非 常好的顧客滿意與業績。 2.3.3 計量管理學派在今日的運用 「等候線管理」這項計量技術的運用為公司帶來了非 常好的顧客滿意與業績。 計量管理對管理決策的貢獻，特別表現在規劃與控制 方面。例如：今日很多的管理者在做預算、分派、排 程、品質控制或類似的決策時，都會使用計量方法。 雖然仍有不少管理者對於計量有關的數學感到害怕， 但日益普及的電腦軟體，已經使他們可以輕鬆運用多 種計量技術於工作中。

複習問題 說明計量管理學派對管理的貢獻。 描述全面品質管理的意義。 討論今日管理者如何運用計量管理學派 的概念於工作中。

組織行為的早期提倡者 霍桑研究 行為學派在今日的運用 2．4 行為學派

行為學派 管理者是透過群策群力來完成工作。 我們稱研究人們在工作中的活動（行為）為組織行 為（organizational behavior, OB）。 今日，許多管理者採用的人力資源管理、激勵、領 導、建立信任、團隊作業與衝突管理等方法，都是 來自組織行為的研究結果。

2.4.1 組織行為的早期提倡者 二十世紀初，有一些學者看到「人」對於組織的重 要性，這其中有四個人的貢獻特別突出，他們是 Robert Owen、 Hugo Munsterberg、Mary Parker Follett與Chester Barnard。 這些人的貢獻雖然不盡相同，但他們都認為「人」 是組織最重要的資產，而應給予妥善的管理。

2.4.2 霍桑研究 在OB發展過程中貢獻與影響最大的要算是「霍桑研 究」了。 2.4.2 霍桑研究 在OB發展過程中貢獻與影響最大的要算是「霍桑研 究」了。 源自1924年在美國西方電器公司（Western Electric Co.）伊利諾州西瑟羅的一間工廠 當時西方電器的工程師，希望以科學管理的觀點來 設計實驗，以研究不同照度下員工生產力的變化。

就如同其它嚴謹的科學實驗一樣，該研究的進行是將對照組 （控制組）安排在固定的照度下工作，而實驗組則在不同的 照度環境下工作。 他們發現在實驗組的照度加強後，實驗組及對照組兩組的產 量都增加了。但更令人驚訝的是，當照度減弱後，兩組的產 出仍持續增加。事實上，只有當照明度減到幾乎與月光一樣 薄弱時，實驗組的產出才減少。要如何解釋這種意料之外的 實驗結果呢？ 工程師們當時並不肯定，但做了一項結論，那就是：照度與 群體的生產力是不相關的。

1927年，西方電器公司邀請哈佛大學教授艾爾頓‧梅 堯（Elton Mayo）與他的同事擔任研究顧問。Mayo 等人由1927年到1932年，展開一連串的實驗，這些研 究人員因此下一個結論：社會規範或團體標準，是影 響個人工作行為的關鍵因素。 霍桑研究讓我們對於「人在組織內的行為模式」有更 進一步的瞭解。

梅堯由霍桑研究中歸納出，行為與態度間有密切的關 係、團體對個人有顯著的影響、團體的績效水準會決 定個人的產出。 另一方面，金錢對產出的影響，不見得比團體績效、 團體觀感或安全感的影響力來得大。 霍桑研究的結果讓管理界開始正視組織行為的概念， 而人類行為在組織管理中也開始受到廣泛的重視。

圖表2-6OB的早期學者

2.4.3 行為學派在今日的運用 行為學派的觀點對現今的組織管理有很大 的影響，從管理者如何設計工作、到管理 者與員工團隊如何共事，到管理者與員工 的溝通方式等議題，我們都可看到行為學 派的影響。 許多早期的OB學說，與霍桑研究所得到 的結論，為今日的激勵、領導、團體行為 與發展等問題奠定了堅實的基礎。

複習問題 組織行為學派的早期提倡者有哪 些貢獻? 解釋霍桑研究及其對管理實務的 貢獻。 討論今日管理者如何運用組織行 為學派的概念於工作中。

系統學派 權變學派 2．5 現代學派

現代學派 1960年代起，管理研究者開始注意到組織「外部」 環境所發生的事。 現代管理學派的兩個分支：「系統學派」及「權變 學派」就是採用這個觀點。

2.5.1 系統學派 系統理論是物理科學中的基礎理論，但系統的概念 卻未曾被應用於人類的組織中。 2.5.1 系統學派 系統理論是物理科學中的基礎理論，但系統的概念 卻未曾被應用於人類的組織中。 系統是由許多彼此相關又相互依存的個體，所組合 成的整體。系統可分為封閉式與開放式兩種。 封閉式系統不受外在環境的影響，和外在環境間沒 有互動。相對的 開放式系統則不斷與外在環境交互影響。我們現在 所談的組織系統即是開放式系統

系統學派的觀念認為，組織是由個人、團體、 態度、動機、組織結構、互動、目標、狀況與 權責等許多相互依存的因素所組成。 由系統觀點來看，管理者的任務就是協調組織 內各不同部門，確保他們有良好的互動，以達 成組織目標。 由系統觀點來看管理者的工作，就可知道組織 內任一部門的決定和行動，都會影響組織其它 部門的運轉。

圖表2-7 開放式系統的組織

系統學派認為組織並不是獨立存在的，組織仰賴 環境提供必要的資源作為它的投入，同時也仰賴 環境來接受它的產出。 系統觀點與管理者工作間的關聯有多大呢？

2.5.2 權變學派 早期的管理學者認為他們所歸納出來的管理原則，基 本上可適用於任何地方與情境。 2.5.2 權變學派 早期的管理學者認為他們所歸納出來的管理原則，基 本上可適用於任何地方與情境。 後來的研究發現，這些原則有許多例外的地方，管理 並不是立基於單純的原理，然後就可應用到所有的情 況。不同或變動的情境，需要不同的方式與技能來管 理。 權變觀點，或稱情境理論，強調的是組織在面對不同 情境時，應採取不同的管理方式。

｢如果……，則……｣是用來形容權變學派內涵的一種 好方法，｢如果｣現在的情形是這樣，｢則｣最好的處理 方式應該是如此。 每個組織甚至是同一組織內的不同部門，其規模、目 標、工作等都不同，我們很難找到放諸四海皆準的管 理原則。 管理的作為應該要合邏輯才對，因此在很多情況下， 管理者的決策必須｢視情況或情境而定｣

圖表2-7 常見的權變觀點變數 組織大小 技術的經常性 環境的不確定性 個人差異 當組織規模變大時，就會出現協調的問題。如：一個五萬名員工的組織結構，會比僅有五十名員工的組織來得更沒有效率。 技術的經常性 為達到組織目的，管理者經常引進新科技，使投入產出流程更有效率。經常性技術與非經常性的特定技術在引進時，對組織結構、領導風格與控制系統的需求都是不同的。 環境的不確定性 環境變化所造成的不確定性，常會影響管理的程序。在穩定環境下運作極佳的管理程序，換到快速變化且無法預測的環境中，可能完全無法適用。 個人差異 每個人的成長需求、自主程度、對不確定性的忍受度與工作期望皆不同，這些個人差異會影響管理者對激勵技巧、領導風格與工作設計的選擇。

複習問題 試著找出一家使用系統學派的組織 ，並簡單描述之。 討論系統學派如何有助於我們對管 理的瞭解。 討論權變學派如何有助於我們對管 理的瞭解。