管理案例分析专题讲座 顺德职业技术学院 经济管理学院 吴卓 高级工程师

冰箱生产简要流程图 侧板 成型 侧板 喷涂 压缩 机 箱体预装 箱体发泡 冰箱 总装 检测 包装 内胆 吸塑 门体预装 门体发泡

科龙近2年的JIT理念的推进 产品规格数的大幅削减 积压成品的处理 积压模具的处理 缩减仓库面积和资金占用额度 现场5S的推进 海信与科龙经营理念的差异

科龙过渡实施小ERP的实例 背景： 原MRPII系统受数据库和硬件的限制，无法适应出口订单的数量剧增 集团拟上SAP软件的ERP系统，但工作量巨大，何时实施不确定 公司在杭州生产基地已做验证，可实施过渡性的小ERP系统 公司内部的技术资源和外部技术支持有相当的磨合

科龙过渡实施小ERP的实例 系统功能模块设置力求实用、可靠 生产管理（生成BOM、限额领料、班组核算、物料需求、库存信息） 采购与仓库（供应商管理、采购需求计划、控制库存、实时查询） 进料质控（质检判断、质检收发存、质检查询、供应商质量查询）

科龙过渡实施小ERP的实例 项目成功实施 项目选择过渡方案正确 项目实施时间短（2006.9～2006.12） 成本低：软硬件购置共8万元（不含人员成本等） 实施过程有1个月的新旧系统并轨运行期，未对生产造成较大的冲击（生产淡季） 运行1年后，证明是有效的、可靠的

瓶颈（冰箱生产的约束：吸塑、侧板机、喷涂线、发泡线） 瓶颈工作中心限制整个生产线的产量 产品设计、产品组合、工艺流程等变化都会产生瓶颈 消除瓶颈的方法: 提高瓶颈环节的产能（增加发泡设备、缩短发泡时间、快速换模） 确保瓶颈环节的员工技能培训和设备完好（技术员工1.2倍普通员工工资） 开发替代工艺、加工、寻找外包（吸塑和侧板生产） 移动检查点位于瓶颈之前，在瓶颈之前剔出次品（发泡前专检和自检） 产销量与瓶颈环节能力相匹配

线性规划法要点： 用于资源分配的决策问题； 约束—对资源水平或资源组合的限制； 目标函数—资源组合的限制和目标评价结合的一组数学表达式； 求解目标函数最大值（收益指标）或最小值（损失指标），即是优选决策； 若这一组数学表达式是线性函数，则这个规划就是线性规划。

线性规划的例子 以预装生产能力与总装生产能力的资源分配求收入最大为例： 车间 风冷冰箱 直冷冰箱 每天可用人时 预装车间 0．6 1200 单台人时 直冷冰箱 每天可用人时 预装车间 0．6 1200 总装车间 0．8 0．4 设Xf、 Xz分别为每天风冷冰箱和直冷的产量，则约束为： 预装约束 0．6 Xf ＋0．6 Xz ≤ 1200 总装约束 0．8 Xf ＋0．4 Xz ≤ 1200 单台利润 120元 100元 每天总利润：TP＝120 Xf ＋100 Xz

线性规划的例子 注意：品种市场导向、排产综合评价 （图形法的解释：交点的解） 由上表得目标函数： 0．6 Xf ＋0．6 Xz ≤ 1200 Max（TP）＝ Max（ 120 Xf ＋100 Xz） 由1、2两式解出： Xf ≤ 1000； Xz ≤ 1000 显然，当Xf 、 Xz 取最大值1000时，利润最大： Max（TP）＝220000元＝22万元 （图形法的解释：交点的解） 注意：品种市场导向、排产综合评价

科龙冰箱 生产能力扩张的案例 适度扩张阶段（1996～1998）：合资建厂成都、营口。3个基地，产能（150万－300万） 科龙冰箱 生产能力扩张的案例 适度扩张阶段（1996～1998）：合资建厂成都、营口。3个基地，产能（150万－300万） 过度扩张阶段（2002～2004）：合资建厂吉林、杭州、扬州、珠海；协议代管南昌厂。8个生产基地，产能（300万－1000万） 海信入主调整阶段（2004～2007）：过度扩张的企业除扬州保留外，其余全部撤消，增加海信的北京工厂、南京工厂。调整为6个生产基地，产能（800万）

冰箱新产品开发面临的挑战 家具行业的产品开发的挑战？ 冰箱新产品开发面临的挑战 家具行业的产品开发的挑战？ 挑战 冰箱行业例证 产品层面应对措施 日益增加 竞争强度 新进入者增加、行业集中度下降 产品创新、规模效应 产品规格 外观、门数、温区、容积、风冷等 提高策划、开发命中率 差异化 节能环保、保鲜、外观各显神通 卖点和独特性研究突破 产品成本 原材料冲击大，塑、金属 〉70％ 价值工程（VE） 日益减少 开发周期 全新产品的开发周期3年内减少20～30％ 提高开发过程质量和进度控制力（门径管理） 生命周期 行业平均产品生命周期〈 3年 系统化、动态化的管理 单批次数量 科龙月平均单批次数量〈 2000台 产品平台技术 产品售价 行业平均单价3年内降低约20％ 强化品牌、突出卖点 1.5 新产品开发面临的挑战

以系统的观点 评估时间与成本的平衡 三种可选择的新产品开发的现金流决策 （以冰箱增加VC保鲜卖点为例） 方案1：增加新卖点、部分设计外包 以系统的观点 评估时间与成本的平衡 三种可选择的新产品开发的现金流决策 （以冰箱增加VC保鲜卖点为例） 方案 方案1：增加新卖点、部分设计外包 方案2：增加新卖点、自行完成，延误1个月 方案3：不增加新卖点、按期完成 项目成本 350万元 325万元 300万元 项目时间 12个月 13个月 市场份额 30％ 20％ 27％ 静现值 436万元 155万元 413万元

工程变更通知单 （家电产品设计变更的重要问题） 工程变更通知单 （家电产品设计变更的重要问题） 对产品技术参数或设计文件更正或完善 工程图 材料明细表 家电产品变更应考虑的重要问题： 设计更改在产品性能和工艺过程的验证是否充分？ 供应商的供货能力是否已确认？（如模具更改否） 生产何时实施？（如OEM厂商的一致性要求） 更改前零件是否可回用？若报废其损失可否接受？

运作管理课程中的重要原理和工具（教材之外的内容为主） 第二单元 运作管理案例汇集分析（1.5h） 运营案例分析 运作管理课程中的重要原理和工具（教材之外的内容为主）