让人人都积极 ——谈教师积极性的激励 贾改莲 市委党校干部心理训练中心 2013-8-27 东风

从一条腿的烤鸭谈起

思 考 作为学校领导，在你的 教师群体中有没有一些教师 缺乏积极性？表现是什么？ 您认为他们为什么积极 性不高？

为什么员工积极性不高？ 压力过大 控制过严 需求未满足 积极性不高 不公平 老挨批 不满意

第一部分 透过现象看原理 ——激励一定有规律

分析一： 需求得不到满足 为什 么积 极性 不高 职场中需要得不到满足的情况有哪些？

（一）职场中需要得不到满足的情况有哪些？ ◆工资长期没有得到增长，薪酬不合理 ◆工作环境令人缺乏安全感（安全措施、人际关系） ◆没有晋升空间 ◆没有学习深造的机会 ◆不能发挥自己的能力和所长 ◆不了解自己未来的职业发展前景……

一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成 ——（美）贝雷尔森 （二）为什么需要与积极性密切相关？ 一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成 了对人的激励,它是人类活动的一种内心状态。 ——（美）贝雷尔森 激励，不仅是一种行为，也可以看 作是需要获得满足的过程。

人类的行为基本大多是动机性行为，动机又起源于人的需求和欲望。 激励过程就是满足需要的过程 人类的行为基本大多是动机性行为，动机又起源于人的需求和欲望。 当需要未被满足时，会产生紧张，使人的身体或心理失去平衡而感到不舒服，进而激发个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。

（三）与需要相关的激励理论 1、马斯洛的需要层次论 马斯洛(1908——1970)，美国心理学家 需要层次论是研究人的需要结构的理论。

需要的层次 自我实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理的/生存的需要 高层次需要 低层次需要

需要各层次间的关系 ◆出现的顺序由低到高； 社交需要 上层，满足的百分比愈少； 要，其中，主导需要支配和推动人的行为; 要； 成长需要 ◆这五种需要不可能完全满足，愈到 上层，满足的百分比愈少； ◆在同一时期内，人们可能存在多种需 要，其中，主导需要支配和推动人的行为; ◆五个层次可概括为两种水平：基本需 要； 成长需要 自我 实现 的需要 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 低层次需要 高层次需要

2、生存关系理论（ERG理论） 生存需要（existence）指维持生存的物质条件的需要。 相互关系（relatedness）指在工作环境中维持与他人之间重要人际关系的需要,其满足依赖于分享与他人之间的情感和相互关怀的过程。 成长（growth）指个人努力创造的需要或个人在工作中成长的所有需要.充分认识自己,自尊自信,充分发挥能力,有发展新能力的机会等。

ERG理论与马斯洛理论 之间的不同之处 （1）多种需求可同时存在,共同发挥激励作用,与马斯洛主张低层次需要满足是高层需要的先决条件是不同的 （2）对每一层次的需要,满足越少,则越希望得到满足 （3“挫折-退化”理论,如果较高层次需要不能得到满足的话,对满足较低层次需要的愿望更强烈.(如成长需要的满足程度愈小,则愈希望满足更多的关系需要)

“挫折-退化”观点 成长需要重要 成长需要满足 成长需要受挫 关系需要受挫 关系需要重要 关系需要满足 生存需要满足 生存需要受挫 生存需要重要

3、需要理论在学校管理中的应用 （1）承认和研究员工的各种需要 （2）满足员工的各种合理需要 （3）教育员工运用合理手段满足需要 （4）引导员工去实现高级需要

如何应对员工的不同需求？ 需 要 合理需要 不合理需要 当前能解决 当前不能解决 个人解决 组织解决 支 持 教 育 说 服 说 明 需 要 教 育 合理需要 不合理需要 说 服 当前能解决 当前不能解决 说 明 个人解决 组织解决 支 持 采取具体措施

讨 论 教师的需要有什么特点？ 如何满足教师的各种需要以调动教师的 积极性？

教师需要的特点 （1）发展需要的稳定性 （2）尊重需要的迫切性 （3）成就需要的强烈性 尊重 专业成长支持 社会认可 广泛的发展平台 有吸引力的职业发展前景 广泛的发展平台 尊重 专业成长支持

如何满足教师尊重的需求以激励其积极性？ …… ●教师做出成绩时,亲自到现场祝贺； ●将优秀教师请到办公室,向他表示谢意； ●用优秀教师的名字命名一项奖励计划； ●写工作报告时,写入执行任务的教师的名字,不埋没教师的功劳； ●经常把自己的教师介绍给上级或同级、或家长； ……

分析二： 控制过严 为什 么积 极性 不高 学校中对老师控制过严的表现有哪些？

学校发展跟我有什么关系？能做多少就做多少 反正做什么领导都不满意，那领导就全干了吧 常见情景 领导的想法 员工的反应 员工工作时时受监视 不看着就不好好干活 像个监工，感觉不被信任 员工工作事事要请示 没有我你们做不好 没有空间发挥自己的才能，那就算了吧！ 员工没有丝毫的权利 我是领导，就应该我做主 学校发展跟我有什么关系？能做多少就做多少 领导过度指挥过分关照 我有经验，亲力亲为才能保证不出错 不承担责任，缺乏主动性 下属做的事都不随领导 的意 没有一个能成事的 反正做什么领导都不满意，那领导就全干了吧 下属处处有问题 一点也不让人放心 不做事就不会出错 员工常常受压制 员工不管严就会出乱子 不开心，感觉没有成长的空间 制度、政策缺乏灵活性 执行政策是理所当然的事 死板、教条缺乏人性化

为什么会控制过严？ 1、基本分析 制度性的——制度性的严格管理是一个组织所必须的，因为它是从管理的角度、从组织的结构、政策、工作程序等方面对员工相应的约束。 非制度性的——影响士气的非制度性的控制过严却是领导自己造成的，与其观念及管理风格有关： ——你可能对下属不放心，不信任； ——你对下属不愿意放手或放权； ——你可能过于注重过程和细节； ——你可能更加注重当领导的权威和尊严… … 辞呈

2、X理论和Y理论 X理论 基于X理论的管理 ①员工天生不喜欢工作,只要有可能就会偷懒 ②由于员工不喜欢工作，所以管理者必须通过强制、控制或惩罚员工来迫使他们按照组织的目标行事； ③员工不愿意主动承担责任，并且尽可能地寻求指导和接受指挥； ④大多数员工没有什么进取心，非常重视在工作中获取安全感。 ●保持控制权 ●对自己观点的正确性高度自信 ●以目标为导向，常要求苛刻 ●对不能正确做事的员工采取制裁措施 ●为达目标可能采用高压手段 ●经常批评处罚员工 ●不愿意听到同事的批评

2、X理论和Y理论 Y理论 基于Y理论的管理 (1)员工视工作为休息、娱乐。 (2)员工对工作做出承诺后，会进行自我指导和自我控制以完成任务。 (3)在适当条件下，每个人不但能承担责任，而且能主动承担责任。 (4)大多数人都具有做出正确决定的能力，而不仅仅管理者才具备这一点。 ●帮助人们树立主人翁责任感。 ●鼓励员工发挥创造性。 ●对员工提供必要的辅导 ●以身作则。 ●对工作出色的员工给予赞赏。 ●帮助员工在工作中有所发展，并承担更多的责任。 ●重视并鼓励团队精神。 ●愿意听到同事的批评

如何避免控制过严 1、何时使用X理论？ ——当下属错误使用权利或滥用权力给组织带来伤害时； ——当下属忽视组织的政策给组织带来危害时； ——当下属向组织的制度和规范挑战时； ——当员工的工作能力和对组织的认知程度较低时……

2、避免控制过严——管理方格理论 9, 9团队型管理 工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的 依赖，创造了信任和尊重的关系 9.1 1.1 5.5 9.9 1.9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对工作的关注程度 高 低 对人的关注程度 乡村俱乐部型 团队管理 贫乏型管理 任务型管理 中间型管理 1, 9乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调 5, 5中庸之道型管理 通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气间的平衡，使组织的绩效有实现的可能 9, 1任务型管理 由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度 1, 1贫乏型管理 以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份

启 示 1、怎样调动员工的积极性，首先跟领导者的人性假设有关； 2、制度性的严格管理是学校发展所必需的，一般不会对员工积极性产生消极影响； 3、非制度性的控制过严才是导致员工积极性受挫的重要原因；为此，领导者需要常常反省自己的观念及管理风格； 4、什么情况下使用X理论和Y理论又是具体问题和情景而定。

分析三： 压力过大 为什 么积 极性 不高 学校中老师感受压力过大的情景有哪些？

学校中压力过大的情形 ◆工作量超负荷 ◆要求标准太严厉 ◆工作缺乏预期的回馈与激励 ◆个人能力和个性与工作要求不匹配 ◆角色模糊：要求不明确 ◆对工作中的控制感较低 ◆人际关系紧张 ◆强权式的学校组织文化……

（二）压力如何影响人的积极性 1、适度的压力助人成长 为维持正常的状态，人们需要一个最低水平的刺激输入。 适度的压力给工作生活带来效率与乐趣 如果人为减少外界刺激，会发生什么结果呢？ 为维持正常的状态，人们需要一个最低水平的刺激输入。

感觉剥夺实验 贝克斯顿（Boxton）在美国麦吉利大学所做的感觉剥夺研究，募集了大学生志愿者作为参加实验的人。 观察窗 空气调节装置 扬声器 记录生理 数据的导线 护目镜 耳机 麦克风 手套 贝克斯顿（Boxton）在美国麦吉利大学所做的感觉剥夺研究，募集了大学生志愿者作为参加实验的人。 志愿者每天躺在床上睡觉，并有每天20美元的酬劳。他们可以自己决定何时退出实验。

？ 感觉剥夺实验 实验结果 大多数被试在实验开始后24—36小时内要求退出，没有人坚持72小时以上。 实验过程 出现幻觉 睡觉 厌倦、不安 制造刺激 唱歌 吹口哨 自言自语 ？

实验证明，生命活动的维持需要一定水平的外界刺激（压力）。 感觉剥夺实验 研究人员认为： 维持大脑觉醒状态的中枢结构——网状结构需要得到外界的刺激以维持一个激活的状态。 当外界接触被阻止时，大脑就即兴创作，自己产生刺激。 实验证明，生命活动的维持需要一定水平的外界刺激（压力）。

为什么我们有时候会主动寻求刺激？ 惊险游乐项目 婚姻关系 恐怖片 户外探险运动

结论：压力是无处不在、不可避免的，也是必要的 。 适度的压力助人成长 个体的一生发展，在每个 阶段都需要应付新的要求。 没有压力，就没有成长 婴幼儿 成人 童年期 青春期 结论：压力是无处不在、不可避免的，也是必要的 。

2、过重的工作压力对个人和组织都会 产生负面影响

对个人的影响 ●身心健康受损，免疫系统功能减弱，引发 身心疾病 ●工作积极性降低 ●工作效率降低 ●生活满意感下降 ●出现各种异常行为

对组织的影响 缺勤率增加 离职率增加 士气降低 效率降低 人力资源管理开支提高

对自己及员工进行压力管理

分析四： 不公平 为什 么积 极性 不高 学校管理过程中不公平的情景有哪些？

（一） 学校管理过程中不公平的情景 事例（情景） 分析 小李有做某事的特权，小张则没有 权力不等，不公平 小李可以去参加培训，小张只能干工作 机会不等，不公平 小李出差报销容易些，小张很难办 制度因人而异，不公平 小李有错没有事，小张常被埋怨和批评 领导偏心、成见造成不公平 小李刚工作几年就提拔了，小张一直勤勤恳恳却没有机会 提拔、晋升等政策不透明，造成不公平 总让小张去做困难的事，做不好就挨批，小李却总做露脸的事 工作安排未根据职责划分，工作随意性强，不公平

（二）公平理论与激励 1、公平理论 亚当斯提出：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，即，将自己得到的回报（薪水、认可）和付出（时间、精力和思想）分别与他人的投入和回报进行比较，以此来评价自己是否受到了公平对待。 如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。

比较模式图 当事人A 报偿 O 投入 I 参照者B A同B比较 OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IA IB 不公平 （吃亏感） 公平 （心理平衡） 不公平 （负疚感）

2、不公平感所驱使的行为 ◆努力改变自己的收支状况； ◆努力改变别人的收支状况； ◆通过自我解释达成自我安慰，或换一个参照对象 来求得心理平衡； ◆发牢骚，说怪话制造人际矛 盾得以发泄心中的怨气； ◆放弃现有的工作，另谋他就。

不公平感如何影响积极性？ 情景讨论： 想象一下，你在一家餐馆工作，有一天你发现，同样的工作，小刘每天比你多挣15元钱，你怎么办？

怎么办 ①改变自己的回报（我要说服经理给我加薪）; ②调整自己的投入（我不会像他那样努力的工作）; ③改变参照对象的现状（我要说服经理削减他的工资）; ④改变参照对象的投入（我要把困难的活留给他做）; ⑤与其他人进行比较（小王的收入和我一样多）; ⑥解释不公平（他在这里工作的时间比较长）; ⑦离开（我要重新找份工作）。

3、公平理论对管理者的意义 （1）管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。 （2）为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。 （3）要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道这个标准。 （4）管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。

分析五： 为什 么积 极性 不高 不满意

（一）为什么满意？为什么不满意？ ——员工对薪酬不满意，加薪就能激励他 吗？ ——员工对工作条件有怨言，改善工作条件 工作热情就会高吗？ ——与下属关系紧张，搞好关系就能提高 积极性吗？ ……

（二）双因素理论 第一，并不是所有因素（措施）都能带来激励。有些因素会使员工满意，激励员工，有些因素只能消除不满意，而不能激励员工。 第二，影响员工工作积极性的因素有两类：一类叫激励因素，一类是保 健（维持）因素，它们对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。

激励因素： 那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素。常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、工作本身的吸引力、责任、发展和成长机会等。 保健（维持）因素： 那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素。常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工资、工作条件、人际关系、职业稳定、工作保障等。 第四，就激励因素而言，满意的对立面是没有满意；就保健（维持）因素而言，不满意的对立面是没有不满意。 第五，激励因素多为内部因素，也就是说，当对工作满意时，如取得成就，获得成长、晋升时，员工倾向于将这些归因于它本身，认为是他们努力得来的；相反，保健（维持）因素多为外部因素，也就是说，当员工对工作不满意时，则常常抱怨外部因素，如组织的政策、管理、人际关系、工作条件等。

（三）双因素与满意感的关系 保健因素具备时，不会产生激励，但不具备时，会 根据这一要点，当员工对薪酬等保健因素不满时，加薪并不能 产生不满。 激励因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会 根据这一要点，当员工对薪酬等保健因素不满时，加薪并不能 使员工满意，也就是说，并不能激励员工，而只能消除员工的不满 意，使员工没有不满意，因此要想激励员工，必须通过激励因素才 行。

如何消除不满意？ 消除不满意（改善保健因素）虽然不能激励员工，但是可以使下属维持中性，也就是没有不满意。消除不满意的方法有： ——检查、调整组织的政策、制度和管理； ——调整领导的管理方式及工作风格； ——改善工作条件； ——改善人际关系； ——增加工资，改善福利 ——增加安全感

如何提高下属的满意感？

要使下属满意，从而激励员工，只有在 激励因素上下功夫： ——帮助员工取得成就； ——认同和赏识 ——增加工作的吸引力 ——给予更多机会 ——承担更多责任； ——提供成长机会 ——晋升

关注几个问题 1、要激励员工，必须先注意消除不满意，之后再设法提供满意。 2、把努力的重点放在激励因素上而不是放在保健因素上。 3、已经被满足的需求是保健因素，没有被满足的需求是激励因素 4、激励因素和保健因素有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，但没有受到赏识又有可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。 5、要防止激励因素向保健因素转化。

一、透过现象看原理 ——激励一定有规律   第二部分 应用规律巧激励 ——激励总会有方法

一、营造有效激励员工的良好环境 我们能够激励他人吗？ 所有的激励都是自我激励。即，只有自己才能真正激励自己的行为。人只有想被激励时才能被激励。 但是我们完全能够创设能够让员工实现自 我激励的环境。

领导者能为创造激励环境做什么？ 激励要素 领导者能为创造激励环境做什么 积极的观念 乐趣 感受到重要 成功 个人利益 团队达到既定目标时，将成功广而言之，对团队的每个员工心存感激 乐趣 努力发现不同员工的兴趣点在哪里，在可能的情况下为他们提供相应的机会。经常与员工分享成功的快乐；组织团队开展有意与大家交往、拓展兴趣的活动。 感受到重要 凡事注意听取大家的意见，认真思考大家的想法，当建议采纳时给予适当的鼓励和嘉奖 成功 为团队工作设立合理的目标，确保任务的相关人员能参与目标的制定，理解并认可目标的内容，给予成功的平台；感谢每个为团队做出贡献的员工 个人利益 关注团队中成员的个人利益，明确成员在某项工作中的收益和回报，并确保利益的兑现。

二、形形色色的励人术 （一）竞争激励 1、优秀员工榜 2、竞赛 3、职位竞选 （二）奖励激励 加薪、休假、津贴、福利

二、形形色色的励人术 （三）个人发展激励 1、职业发展 2、目标激励 3、晋升或增加责任 4、培训或其他学习机会 5、工作内容激励 6、组织荣誉

三、对不同类型成员的激励（略） 效率型 特点 以速度见长，办事效率非常高，他们的自发性、主动性非常强，目的明确，有高度的工作热情和成就感。效率型成员大多性格外向，对工作充满激情，活力四射，敢于面对困难并且义无反顾地加快速度，敢于独立作决定而不介意别人是否反对。 激励 ①安排具有创新性和挑战性的工作； ②帮助他们融通人际关系； ③ 支持他们的目标，肯定和赞扬他们的绩效； ④别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿； ⑤巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己的工作是由本人来安排的，自己对工作有自主权； ⑥容忍他们不请自来的帮忙； ⑦当他们抱怨别人不能干的时候，倾听他们的想法； ⑧给予他们工作的自主性，允许他们以自己的方式完成任务。

对关系型成员的激励 特点 在团队中很积极，善解人意， 激励 ①与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受到了尊重； 总能够关心、理解、同情和支持别 人。 合作性很强，对任何人提出的问 题都会很在意，同样也很在意自己 的行为给别人带来的影响。工作时 有关系型成员在，就能够协作得更 好，他们是团队的润滑剂。 缺点是，在危急时刻显得优柔寡 断，有时他们不愿意承担工作的压 力，有推卸责任的嫌疑。 激励 ①与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受到了尊重； ②给他们人际关系和心理上的安全感； ③应承诺为他们负一定的责任； ④给他们机会，充分让其与他人分享感受； ⑤对他们的工作和生活都给予关注； ⑥给他们安排工作时，要强调工作的重要性，指出不完成工作对他人的影响，他们会为和谐的关系而努力和拼搏。

对智力型成员的激励 特点 是团队中的技术专家，他们 热中于自己的本职专业，工作主 动性很强，他们为自己所拥有的 专业技能而自豪。他们的工作就 是维护专业标准。 能够为团队和服务提供专业 的支持。由于他们在专业领域知 道的比其他任何人都多，所以要 求别人都能服从和支持他，但他 们通常缺乏管理方面的经验。 缺点是专注于技术而忽略整 个大局。 激励 ①提醒他们不要过分追求完美； ②表达诚意比运用沟通技巧更重要； ③别指望说服他们改变主意，除非他们的想法和你一样； ④对他们的工作给予资金和环境条件方面的支持； ⑤当试图说服他们时，要考虑到他们注重事实、数据和科学依据的特点； ⑥不要直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误； ⑦认可并欣赏他们的一些发现，对他们的研究成果给予重视。

对工兵型成员的激励 ①支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； ②给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性； 特点 是实干家，他们非常现实、传统 甚至保守，崇尚努力，计划性强，喜 欢用系统的方法解决问题，他们拥有 很好的自控力和纪律性，对团队的忠 诚度很高，能够为团队整体利益着 想。出色的工兵型成员会因为出色的 组织技能和完成重要任务的能力而胜 任组织中的较高职位。 缺点是缺乏灵活性，对未被证实 的想法不感兴趣，容易阻碍变革。 激励 ①支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； ②给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性； ③对他们的工作多给予指导，帮助他们出主意，想办法。

总结一下吧

激励—— 成功管理的催化剂！ 团队运作的润滑剂！ 提升士气的强心剂！ 让你的员工—— 人人都积极!

贾改莲 市委党校干部心理训练中心 E-Mail：a_lian669@sina.com 13531850500 The End 69

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