人员招聘与任用 人力资源管理教研室 王舜华

第四章 招聘实施工作

第一节 员工招募 一、影响招聘活动的因素 （一)外部影响因素 1、国家的法律法规 2、外部劳动力市场 3、竞争对手 （二）内部影响因素 1、企业自身的形象 2、企业的招聘预算 3、企业的政策

二、招聘程序和策略 程序： 包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。 准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 招募阶段：采用适宜招聘渠道和招聘方法。 选择阶段：用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。 录用阶段：招聘双方作出决策，建立劳动关系。 评估招聘结果：对照招聘计划，根据数量和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结。 评估招聘本身：评估招聘工作的经济效率，时间效率。 招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，分析招聘的必要性 对招聘工作进行胜任特征分析。 制定招聘计划和 招聘策略。 4

三、任职资格的确立 关键胜任能力 必 理 要 想 任 职 资 格 必要的任职资格--任职资格的最低要求。 理想的任职资格--与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，

素质的内涵 素质，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 胜任力冰山模型 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度、社会角色 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 资料来源：HAY公司。

素质的内涵 洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。 素质洋葱模型 Skills 技能 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性/动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 Self-Image 自我形象 Social-Role 社会角色 知识指个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。 技能指个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。 态度是自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，会根据环境变化而变化。 动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。 个性是人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。

四、招聘各环节人数规划——金字塔 质量第一，数量第二 没有数量就没有质量 600 720 那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考: 最终签约人数 600 720 准备签约人数 那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考: 最终签约：决定录用=? 决定录用：通知面试=? 通知面试：通知笔试=? 1080 通知面试人数 通知笔试人数 2160

五、内外部招聘优缺点 内部招聘 外 部 招 聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性

招聘途径 内部招聘 来源 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 方法 人才储备 张贴海报

招聘途径 外部招聘 来源 推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司 方法 广告（媒体选择与设计） AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 借助中介机构 上门招聘

招聘方法 主要特点 适用对象 不太适用 媒体广告 覆盖面宽 权威性强 时效性强 费用合理 中下级人员 一般职业 中介机构 地域性强 费用不高 覆盖面宽 权威性强 时效性强 费用合理 中下级人员 一般职业 中介机构 地域性强 费用不高 热门、高级人员 人才网站 开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题 中高级人才、初级专业人员 低级人员 猎头公司 专业服务水平高，费用高 热门、尖端人才 上门招聘 合适人选相对集中， 初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 了解情况，有保证作用，有人际关系干扰 专业人员 非专业人员

第二节 招聘初选 一、甄选意义 二、甄选的原则 1.甄选可以使事得其人，人适其事，实现能岗匹配。 2.甄选可以形成人员队伍的合理结构，实现共事人的密切配合。 3.甄选可以保证人员个体素质优良，从而使此后的一系列人力资源管理活动顺利进行。 二、甄选的原则 1.因事择人的原则 2.德才兼备的原则 3.用人所长的原则 4.民主集中的原则 5.回避的原则

三、 初步筛选 简历筛选 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 三、 初步筛选 简历筛选 拿到一份简历应该看什么？ 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是 参与/建议/熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？

**先生

简历筛选方法 1.评估简历 大部分人在写作简历时是诚实的，但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面，夸大自己的成绩。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位面试者准备一些问题。 小提示1：标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应聘者。 小提示2：假定简历中有些信息是不可信的。

简历筛选 2.分析简历结构 简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。通常应聘者了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时往往采取从现在到过去的时间排列方式。相关经历常被突出表述。其实，书写简历并没有一定规格，只要通顺易懂即可。 小提示3：注意简历中前后矛盾之处。 小提示4：问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者留下好的印象。   进入简历结构分析 18

简历筛选 阅读信息 对简历的结构分析完毕之后，下一步就要看应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。应聘者是否掌握其他相关技能？简历中是否有关于应聘者性格的信息？你能大体了解应聘者职业发展的速度和方向吗？   进入简历信息阅读 19

简历筛选 阅读信息----求职者信息 基本生理/社会特征：如性别、年龄、户籍等 知识/技能特征：学历、专业、培训、工作经历、专业资格证书 心理特征：各种素质、人格、兴趣和偏好 未来工作绩效的预测 进入求职者信息 20

简历筛选 留心简历中的空白时间和前后矛盾之处 简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾可能是应聘者的笔误，但也可能是应聘者企图掩盖某些事实的故意之举。所以，必须仔细查看应聘者接受教育和工作的时间，注意其中的排列次序。是否有空白时间段？例如，一个工作结束到另一个工作开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他解释？工作时间与受教育时间是否有重叠之处？但不要对应聘者妄下结论，可以准备一些问题面试时问应聘者。 决定是否面试一位应聘者之前，首先要看其工作经历是否符合要求。 简历的问题和前后矛盾 21

简历筛选 审查申请表的指导性问题 他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？ 审查申请表的指导性问题 22

简历筛选 你从应聘者身上所要得到的东西是： 应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘者表现出如下特点： 知识广博，而不是只专一行； 知道本行工作中很多技能和方法； 和公司有着同样的价值观； 是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁； 有很强的灵活性和伸缩性； 把变化视为是一种挑战而不是一种灾难； 如果进入领导角色，将具备高超的管理技巧；

二、筛选求职申请表 应聘岗位 应聘时间 姓名 曾用名 性别 出生年月 婚否 最高学历 家庭成员 身份证号 家庭地址 邮政编码 联系电话   姓名 曾用名 性别 民族 出生年月 婚否 最高学历 职称 家庭成员 身份证号 家庭地址 邮政编码 联系电话 现工作单位 从何处了解到我公司 □招聘广告 □报刊 □业务联系 □熟人 □中介公司 □其它 是否曾应聘过我公司 □是 □否 是否有亲属在我公司工作 □是 □否 学习经历 学校名称（从高中起） 起止年月 所学专业 所获学历、学位 工作经历 原工作单位 离职原因 培训经历 培训项目 是否合格/获取的资格证

面试测评要素 测评项目 提问问题举例 评价要点 礼仪风度 1．仪容、仪表 2．行为、举止 3．敲门、走路、坐姿、站姿 4．问候语 1．穿着整齐、得体、无明显失态 2．沉着、稳重、大方 3．走路、敲门、坐姿、站姿符合礼仪 4．问候语礼貌 求职动机 1．您从何处了解本公司的 2．您选择本公司的原因及所看重的是什么 3．希望公司如何安排您的工作待遇 1．是否以公司发展为目标兼顾个人利益 2．回答完整、全面、适当 3．语言有说服力 表现力、语言表达能力 1．能将自己表达的内容有条不紊地、准确地传达出来 2．语言、语气符合要求 3．说话时表情、姿态准确 1．请谈谈您的优缺点 2．根据您的自我分析，您认为你最适合的工作是什么，为什么？ 1．谈话中内容的前后连续性 2．谈话语言准确、简洁明了 3．说话语言逻辑清楚、有说服力 社交及 人际关系 1．请您介绍一下您的家庭 2．您希望在什么样的领导下工作 3．您认为交友应该最注重什么 4．请您把朋友对您的看法简单描述一下 1．自我认识及评价能力 2．社交能力 判断力、情绪稳定性 1．准确判断面临的情况 2．处理突发事件 3．迅速回答对方问题 4．处理棘手问题的反应 1．假如您同时被两个公司录用，您将如何选择 2．公司工作非常艰苦，您将如何对待 3．您好像不太适合本公司的工作 1．理解问题的准确性 2．判断力 3．是逻辑判断还是感情判断 4．有自己独立的见解 协调能力、执行力与工作经验 1．对自己认定的事情能否坚持 2．团队合作能力 3．团队工作的协调能力 4．组织领导能力 5．能否更多地从他人的角度理解问题 1．您从事过何种勤工俭学的工作 2．您参加过学校的哪些组织活动、您在其中担任何种角色 3．您对某问题有过何种研究 4．谈谈您最成功（失败）的一次工作经历 1．表现力 2．考虑对方处境和理解力 3．实践能力 4．执行能力 责任心、纪律性 1．勇于承担责任的精神 2．考虑问题是否全面 3．对本职工作的要求是否严格 4．对工作是否能按时完成 1．您对指派的任务如果不能按时完成，如何处理 2．对公司的销售策略如何看 1．自信心 2．纪律性 3．意志力 个人性格、品质 1．有无不良的性格（过分狂妄和过分自卑） 2．有无偏激的观点 3．回答问题是否认真、诚实 1．你认为现在社会中一个人最重要的是什么性格 2．您能否“受人之托忠人之事” 1．坦率真诚 2．人生观 3．个人信用 专业知识、专业技能 1．对专业知识的了解程度 2．在校成绩 3．过去的业绩 4．对所从事工作的认识 1．介绍一下自己的成绩和擅长的专业知识 2．您有何种特长，具备何种资格 3．谈谈您从事这项工作的优势或特长 4．您有什么工作经验 1．专业知识学识是否符合工作需求 2．有无特殊技能 3．有无工作经历

二、人力资源甄选的方法 人力资源甄选的方法主要有四种： 1.心理测验法； 2．面试； 3．知识考试； 4．情景模拟与系统仿真

测验技术 评价中心 非测验技术 甄选 心理测验 知识测验 劳动技能测验 面试 申请表 情景模拟（工作抽样等） 档案法与调查法 能力 人格 兴趣 测验技术 评价中心 非测验技术 甄选 心理测试+面谈+文件筐技术+无领导小组讨论 面试 申请表 情景模拟（工作抽样等） 档案法与调查法

心理测验法 常用的心理测验方法有四种： (1)一般能力测验； (2)特殊能力测验； (3)人格测量常用方法； (4)技巧及成就测验常用方法。

面试过程 第三节 面试甄选 一、面试的步骤与方法 面试准备阶段 面试开始阶段 面试目的 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等 一、面试的步骤与方法 面试准备阶段 面试开始阶段 面试目的 面试过程 正式面试阶段 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。 结束面试阶段 面试评价阶段

二、面试常见过程介绍 招聘面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。.当你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。 电话面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会：她是在特定时间给你回电话的吗？她善于沟通吗？ 首轮面试；这个面试可以持续30到40分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。   第二轮面试；对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位招聘有利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，未来同事，或其他经理。这一轮往往筛出更多的合适人选。

应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 素质与待聘岗位的匹配 三、面试可能的问题 应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 素质与待聘岗位的匹配 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 处理人际关系的方式和态度 研究和解决问题的习惯及思路等。

四、面谈礼仪 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 3. 面谈时间30--40分钟； 1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 3. 面谈时间30--40分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7. “谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”； 8. “我们会在10天内通知你”； 9. 送到电梯口。

五、面试前的准备 案例分析 “那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”  讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。

面谈计划 开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？ 介绍 让应聘者介绍自己； 招聘者自我介绍； 介绍面试的结构，征得同意； 主体 开始发问，获取信息； 介绍公司情况； 其他需要了解的情况； 下一步的安排； 回答应聘者的提问； 结束面试 友好的结束； 评估面试者；

二、面试方法 1、结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。 2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。 3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。 4、全面结构化面试(Comprehensive Structured Interviews)：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。

面 试 方 法 的 分 类 结构式 非结构式 面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈 由一系列与工作相关的问题构成 特 点 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况

如何设计面试 确定考察的手段和方式 确定观察的内容与标准 确定提问的问题与答案 形成面试评价表 职位分析的贡献 仪表 气质 风度 语言表达 岗位素质要求 行业知识 产品/服务知识 一般能力要求 工作经验（内容） 岗位知识与素质要求 职位要求 通用性要求 提问 观察 职位分析的贡献 如何设计面试 确定面试所需考察的要素 确定考察的手段和方式 确定观察的内容与标准 确定提问的问题与答案 形成面试评价表 职位分析的贡献

如何选择面试问题

行为描述面试 了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。 B. 说和做是截然不同的两码事 行为描述面试（BD） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 ——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。

问的技巧 1）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2）封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4）肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5）细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如："谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?" "你如何安排时间上的冲突？" "你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？"

听的技巧：面试访谈STAR原则 STAR是什么 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 Situation：——情景 Task：——任务 Action：——怎样行动 Result：——结果 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能

STAR的三种类型 三要素： 1、为什么做？ 2、怎样做？ 3、结果如何？ 完整的STAR： 包括情景、任务、行为、结果 部分的STAR： 反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论

案例分析 分析下列信息属于哪一类的STAR？ 1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。” 2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。” 3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”

所谓面试是通过正式的深入的交谈，以确定求职者有无可能被录用。面 试主要有两个目的：即 ①求职者可否担任某职? ②与其他求职者相比，此人如何? 面试的目的 所谓面试是通过正式的深入的交谈，以确定求职者有无可能被录用。面 试主要有两个目的：即 ①求职者可否担任某职? ②与其他求职者相比，此人如何?

即（1）可全面了解应聘者业务知识水平、反应能力、外貌风度、发展潜力，甚至心理素质(如忠诚心)等，获取的信息量大； 面试的优点 优点有三个方面: 即（1）可全面了解应聘者业务知识水平、反应能力、外貌风度、发展潜力，甚至心理素质(如忠诚心)等，获取的信息量大； （2）具有双向沟通性质，使公司了解应聘者态度、兴趣、愿望以及使应聘者了解公司以及公司对自己的希望； （3）灵活性强，适用于各类人员。

面试的缺点 面试的缺点主要有两个方面，即： ①不易保证信度，同一应聘者会给人 以不同的印象； ②成本较高。

按面试及应试人数主要分为四种： ①一个面试人对一个求职者； ②多个面试人对一个求职者； ③一个面试人同时对若干名求职者； 面试的类型 按面试及应试人数主要分为四种： ①一个面试人对一个求职者； ②多个面试人对一个求职者； ③一个面试人同时对若干名求职者； ④多个面试人对若干名求职者。

情景模拟的内容 情景模拟的内容主要包括 公文处理 与人谈话 无领导小组讨论 角色扮演和即席发言等。

第四节 招聘中其他甄选技术 招聘常用测试方法三: 情景模拟 根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 测试的能力 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理

情景模拟1：公文处理模拟法 情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方法 要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。 根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。 对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。

情境模拟 — 公文筐练习 组织结构图 营销决策 部门纠纷 财务报表 学习任务 客户投诉 业绩 评估 结果 公司战 奖金 分配 略目标 问题 奖金分配-业绩评估 营销决策-战略目标 客户投诉-财务报表 …… 在复杂的“公文筐” 材料里，各种背景 信息与文件内容之 间会有微妙的关联。 营销决策 部门纠纷 业绩 评估 结果 学习任务 财务报表 客户投诉 奖金 分配 公司战 略目标 问题 员工 公文筐

指导语 今天是2004年9月3日，星期五。从现在起请您暂时忘记自己的名字，忘记自己的工作和角色。设想自己的名字叫韩冰，刚刚接任金星建筑公司副总裁的职位。原来的副总裁郭新先生因某种原因已于前天匆忙离职，您要全权履行他的职责。 金星建筑公司近年来发展迅速，承担了上海市重点建设项目若干，业绩在同行业中处于领先地位，利润持续上升，公司现有管理人员100多名。您要全面负责公司通过投标竞争而得到的各项工程的实施与管理，同时负责控制工程的质量、进度、计划和费用等。目前公司在上海浦东的工程是您负责并关注的重点。浦东工程共有6个工地，预计2年完工，现在已经开工6个月。 现在是下午1：30，面前是秘书送来的一包文件，请您进入角色，设身处地对这些文件做出处理，尽量显示您的才能，即不草率行事，也不迟疑超时。由于电话线路故障、会议安排等原因，您必须在90分钟内处理好所有文件中的问题，而且只能将处理意见写在相应的文件下面，并简要记下这样处理的原因。最后，交给秘书负责传达。 好，可以开始工作了，祝您工作愉快！

文件一 韩副总： 我们工程部上周五收到M&C公司的一份传真，内容转摘如下：“作为贵公司的长期客户，我们一直保持着良好的合作关系。董事会非常希望KS-4工程能够提前30天完成交付使用，以赶上公司成立纪念日，不然在董事会的质问下，我们无法确保明年一季度的KS-5工程订单仍交由贵方承担。恳请全力支持，万分感谢。望速回复！”。从信中可以看出客户需要非常迫切。要满足需求必须动员公司相关部门全面协作，同时增加预算和资源，很可能大幅度增加项目的开支。 如何处理，请批示。 工程部经理：齐大卫 8月28日 处理意见及理由：

情景模拟2：无领导小组讨论  一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。 可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。

信度高、效度高、预测性强、使被试者进行了一次系统的模拟练习，提高了管理水平。 情景模拟的优、缺点 情景模拟的优点是： 信度高、效度高、预测性强、使被试者进行了一次系统的模拟练习，提高了管理水平。 其缺点是： 时间较长、费用比较高、要有专家指导。

情景模拟应注意的问题 ①在员工招聘中先用其他的方法筛选掉大部分不合格的应聘者，在最后的阶段才用情景模拟方法进行测评，这样既可以节省时间，又可以降低费用。 ②请专业公司或专业机构来主持情景模拟。企业自己不要轻易主持情景模拟，因为费用太高，而且效果不好，除非是大公司有足够的人力物力来支持情景模拟，一般应该请专业公司来主持，这样比较经济合算。

（2）谈话。谈话包括电话谈话、接待来访者、拜访有关人士。在观察应试者如何处理模拟活动的过程中，可以评价他的规划能力与组织能力、领导能力、推销能力、敏感性、倾听技巧、行为的灵活性、口头交流能力、坚韧性、分析能力、控制能力以及承受压力的能力，等等。

情景模拟2：无领导小组讨论  一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。 可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。

无领导小组讨论 由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。 优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较； 缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。

无领导小组讨论题目类型 常见考察维度（胜任素质）包括： 思维分析能力 人际交往能力 压力反应 人际影响力 组织协调能力 积极性（成就动机） 实际操作型问题 常见考察维度（胜任素质）包括： 思维分析能力 人际交往能力 压力反应 人际影响力 组织协调能力 积极性（成就动机） 给被评价者一些材料、工具等，要求设计出一个方案，并动手实际操作得到一个结果。 考察重点：主动性、合作能力等； 开放式问题 例：如何进一步加强公司的企业文化建设？ 考察重点：思维分析能力 选择与排序型问题 例：公司裁员、海上逃生 考察重点：全面胜任素质 你现在将要参加一个商业会议，目的是通过会议讨论制定分行的新年度个人贷款业务的营销战略。请仔细阅读下面的文字，明确自己的角色、组织背景、组织结构、部门状况、人员信息以及会议规则和你的任务…… 会议要求 你的角色 分行信用卡处处长 会议任务 7个处长共同协商得出本年度的营销计划…… 背景信息 …… 注意事项 …… 两难问题 例：工作取向还是人本取向的领导好？ 考察重点：思维敏捷性 资源争夺型问题 例：公司如何对有限的资金进行投入分配？ 考察重点：压力反应、人际影响力

实施环境 实施环境的一般要求为：场地安静、宽敞、明亮。 实施环境的特殊要求为：1）讨论者之间的距离应该远近适中，以0.7米至1米为宜；2）观察者与受测者之间的座位安排也是应该考虑的因素，尤其是现场观察时，要让受测者尽量不受观察者的影响。

观察要点 无领导小组讨论过程中，评分者的观察要点包括以下几个方面： 1）发言内容：受测者说了些什么？ 2）发言形式和特点：受测者是怎么说的？ 3）发言的影响：受测者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？

详细、准确的行为尺度描述和评分者培训是提高无领导小组讨论评价信、效度的重要保证 行为尺度评定量表与评分表示例 详细、准确的行为尺度描述和评分者培训是提高无领导小组讨论评价信、效度的重要保证

三、面试评价 1.面试常见错误 人员选择时应注意的问题 面试目的不明确； 不清楚合格者应具备的条件； 简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 面试缺少整体结构； 偏见影响面试； 第一印象； 对比效应； 晕轮效应； 录用压力； 人员选择时应注意的问题 简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做出决定 考官要注重自身的形象

2.面试信息整合 面试中的信息不仅来自应聘者回答的内容，往往更多来自于他/她的回答方式、倾向、态度和肢体语言。 人际：沟通、说服力、合作性 情绪：紧张、平稳、从容 态度：积极、平淡、消极 推理和判断 矛盾：是否有矛盾信息…… 留意回答中的线索：如：对弱点的躲闪 倾向：是否有自我中心倾向 汇总不同题目中与同一维度有关的信息，如“主动性”

3.面试信息整合 所有题目回答完以后，等应聘者走出面试室，参看评分标准，针对每项素质给出分数； 给出评分前，各面试官不能相互讨论，最后由人力资源部综合统计出个人素质得分。 素质一：成就动机 定义： 个人在完成任务过程中具有追求卓越的愿望，愿意承担重要的且具挑战性的工作。 等级描述： 0分：好高骛远，或安于现状，工作得过且过，表现平庸；遇到困难和挑战时容易放弃。 1分：努力将事情做得更好或向某个即定标准努力。 2分：为自己设定较高标准（而非目标），或设定模糊的不具真正挑战性的目标。 3分：制定和努力达到自己或别人订的挑战目标 4分：在完成目标，遇到困难时坚忍不拔，直面挫折，持久地付出努力

? ? 4.招聘过程终结时的判断 人选是否满足公司的 职业经验和技能的要求? 能够满足 不能满足 : 淘汰 个人和公司的核心价值观, 文化是否类型吻合 不吻合 性格,心理,社会职业,管理力 专业测试

5.面试信息整合 XX公司素质面试评价表 根据应聘者总体表现，描述其回答问题过程中的亮点和弱点。 首先考虑同意录用的应聘者，对于不同意录用的应聘者可作为替补。 XX公司素质面试评价表

考核表应该包括： 1、应聘者的姓名、应聘来源和面试地点 2、面试考核的重点内容与考核要素 3、面试评价的标准与等级 4、评语栏 5、考核人签字和日期栏 如何填写面试意见 以下是三位面试人填写的面试意见： 评语一：综合素质较好。 评语二：声音大，适合做市场。 评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研，爱做技术，聪明好学，建议录用为╳╳部╳业务部╳╳设计人员。

第五节 应聘者背景调查与体检 背景调查 背景调查适用范围 1、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。 第五节 应聘者背景调查与体检 背景调查 背景调查适用范围 1、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。 2、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。 3、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。 背景调查对象以及调查内容： 1、人事部门 了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录 2、部门主管 了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力 3、部门同事（本部门、接口部门） 了解工作表现、服务意识、团队合作等方面

背景调查技巧 1、面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这样询问： 请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎样的？ 您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快/最不愉快，请举出事例来说明。他们对您的评价如何？ 通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我们会有一些意想不到的收获。

背景调查过程中需要注意的问题 一、背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。 二、背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。 三、被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。 四、访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。 五、访谈结束后，诚恳表示谢意。