基础 背景 定位 设计规划 招商 运营 现状 问题 社区商业

社区商业 WHAT? 基础背景

定义+区别 以住宅小区为载体，以便民利民为宗旨，以地域内和周边居民为主要服务对象的商业形态，是相对于城市中心商业、区域型商业而言的商业形态。 社区 商业 区别 类型 位置 消费群体 业态组合 建筑形态 城市商业 城市中心商业区 整个城市 或城市某区域 业态多样 完善性 形态多样 大面积单体建筑→商业街区 社区商业 依附于社区 临近居住聚集区 对象明确 主为周边居民 商圈小 业态不全面 主为日常生活用品 面对社区居民 独立商铺、底商（常见） 集中式独立商业建筑（少量）

可建设全方位服务和商品的社区商业和服务中心，并补充休闲娱乐类业态， 分类+定位 社区商业的分类？ ＜2% 2~5% 5~11% 商业面积 = 建筑面积 对内型 中间型 对外型 基本生活便利点 服务为主，便利性商品和服务、便捷性餐饮 生活补给站 日常性服务于商品并重， 便捷性餐饮并结合部分中西式快餐 社区第三空间 可建设全方位服务和商品的社区商业和服务中心，并补充休闲娱乐类业态， 餐饮可多品类引进 基础型 引导型 规模 小 中 大

NOW国内的社区商业 到底什么情况?

现状 社区商业现状：一切活动围绕“卖” 开零销售为主 卖为核心 蓄客 定价 营销活动

社区商业 PROBLEM? 存在的问题

存在的问题 但是，忽略了一些重要的问题： 02 01 03 商家需求 运营问题 回报率

9.6% 6.5% 01 投资回报率 相比偏低！ 存在的问题 CPI 4.5% 3.75% 2.2% 2015年最新数据显示 售价与租金比为100：3.5~5 备注：数据以成都为例；来源于《2015上半年中国房地产投资回报率调查报告》 CPI 涨幅均值 成都 租赁市场 投资回报率 余额宝 平均收益 五年期贷款利率平均值 房地产信托 平均年收益率 2.2% 3.75% 4.5% 6.5% 9.6%

案例·经开万达金街 存在的问题 投资回报率仅3.3% 位置：武汉重点经济发展新区的核心片区 开业时间：2013年4月 商铺数：304间 经开金街入口处 位置：武汉重点经济发展新区的核心片区 开业时间：2013年4月 商铺数：304间 销售情况：4万/㎡ （开盘不久已经售罄） 租金：70-150元/平米之间 金街两旁的空置店铺 现状：知名度低，认可度低，人流量不大，出租情况普通。 根据租金及售价 (以50㎡为例） 投资回报率仅3.3%

≠ 售为 核心 商家需求 02 与商家对社区商业实际需求的冲突 存在的问题 销售 物业 建筑设计 工程 销售定价 项目定位 售为 核心 ≠ 销售 物业 不匹配 商家需求 销售物业小面积、多业主，导致诉求难、沟通难的局面； 不同业态对工程、经营需求各有不同。

02 为招商而招商 为填铺而招商 存在的问题 招商无规划、无限制； 不考虑消费者实际需求； 忽视项目实际状况承诺商务及工程条件。 快餐 KTV 服饰 理发 美容护肤 游戏厅 火锅 健身房 电子数码产品 茶馆 药房 大型超市 便利店 社区商业招商 诊所 招商无规划、无限制； 不考虑消费者实际需求； 忽视项目实际状况承诺商务及工程条件。

存在的问题 03 运营难 产权分散 意见不统一！ 产权/拥有权 ∈商铺购买者 租赁/使用权 ∈商家/租赁者

结论 Conclusion 结论 ! 遗 留 太 多 问题 售

结论 Conclusion 结论 自持 BEST! 符合商业价值规律

首先要解决的问题就是？ Most important！ 定位

[1] HOW? 定位 社区商业

————不成功的社区商业项目多多少少都可以看到这些痕迹！ 1.1定位 社区商业项目开发过程中出现的大多数问题归本溯源都和项目定位决策息息相关！ 定位的问题： Ａ．认识不够 Ｂ．理解不够 Ｃ．执行不够 1.定位准确，后期执行中出现偏差 2.前期定位过程正确，结论错误 3.定位工作缺失，设计代工 ————不成功的社区商业项目多多少少都可以看到这些痕迹！

1.1定位 社区商业定位的现实意义？ 只是一个概念和噱头？ 项目前期开发的一个可有可无的步骤？ 重要在哪里？ 覆盖产品开发 定位覆盖了项目开发的方方面面 覆盖产品开发 2 覆盖开发商决策 3 覆盖市场发展

1.1定位 市场 How 如何正确定位？ 需求 规划 业态

1.1定位 定位工具：知识体系+项目管理 定位逻辑 商圈分析 消费者需求分析 CRM战略管理系统 社区商业分析原理

房地产市场态势研判＋真实数据分析＋项目自身情况辨析 ＝社区商业定位的前提和依据≠概念！ 1.1定位 房地产市场态势研判＋真实数据分析＋项目自身情况辨析 ＝社区商业定位的前提和依据≠概念！ 市场研判与分析 项目宏观经济市场分析 城市及 区域商业环境分析 项目立地条件分析 项目动线及建筑分析 消费者需求研究 商家访谈及 需求分析 零售物业市场分析 竞争项目分析 宏 观 项 目 需 求 市 场

1.1定位 定位逻辑： ３．社区商业定位： 消费者定位、商家定位、投资者定位 １．市场研判与分析 ５．功能定位 购物功能、休闲功能、娱乐功能、服务功能 ３．社区商业定位： 消费者定位、商家定位、投资者定位 ３．社区商业定位 ４．业种、业态组合定位 ６．规模定位 ７．形象及经营档次定位 ２．项目商业定位分析 ８．项目招商 ９．运营管理 通过前期定位策划，最大限度的发挥社区商业的价值，并对将来的招商和市场推广工作提供重要的指导性建议，保证投资回报的最大化。

1.2需求分析 最重要的是 消费者需求决定 社区商业的定位 01消费者的需求 02经营者的需求

1.2需求分析 01消费者需求 强度需求商业设施 需求的比重超过50% 消费者对不同类型的强度需求设施的需求度

1.2需求分析 01消费者需求 中度需求商业设施 需求的比重10-50% 消费者对不同类型的中度需求设施的需求度

1.2需求分析 01消费者需求 弱度需求商业设施 需求的比重低于10% 消费者对不同类型的弱度需求设施的需求度

1.2需求分析 02商家需求 建筑设计 拓店计划 品牌定位 项目、客群定位 … … 商家需求

麦当劳、星巴克、7-11、赛百味、必胜客、冰雪皇后、 1.3案例 自持 — 北京龙湖星悦荟 商业定位 社区型时尚生活中心 风格定位 低调简洁双的园林式建筑风情 业态组合(据商业定位） 餐饮（88%）+零售（7%）+娱乐（5%） 入驻品牌 麦当劳、星巴克、7-11、赛百味、必胜客、冰雪皇后、 肯德基、阿波罗4D动感影院、华仁眼镜等 租赁情况 租金：10-15元/天/平方米 出租率：86.4% （13年）

销售+无定位 — SOHO·尚都 1.3案例 无定位 + 全销售 无专业 经营团队 基本情况 高空置率、经营混乱 无锚类主力店 带来客流；无专业团队管理 基本情况

[2] HOW? 规划设计 社区商业

规划设计 2.1建筑规划设计 你需要知道的是？ 2.3案例-鹭岛国际 2.2业态规划与组合 怎么做最好？

2.1建筑规划设计 功能区域规划 餐饮区 购物区 休闲娱乐区 装饰区

03 方便 宁静 2.1建筑规划设计 + 围合式商业 社区商业建筑设计 独立或相对封闭空间，避免带来的环境影响； 底商和街铺为主的全街铺形式，体验逛街购物的乐趣。 03 底商+街铺

2.1建筑规划设计 建筑处理 +业态规划定位 +业态经营性质 商家需求 建筑风格 欧式 澳洲风情 拉丁风情 东南亚风格

2.1建筑规划设计 店铺内部 建筑设计 社区商业 景观设计 层高：5m为宜 间隔墙少采用承重墙 2层以上店铺预留室内楼梯 预留好排水管位和光纤电缆接口 卫生间和网络服务 改善购物环境； 彰显个性差异； 提升所在小区的品质品牌。 ………… 社区商业 景观设计

2.2业态规划与组合 在业态组合的规划设计中 首先应明确各业态的意义和作用差别 其次根据各业态在社区商业体系中的重要程度及作用确定适宜的位置 必备性商业→ 满足生活基本需求 特色性商业→ 吸引客流，丰富业态 主力店：业态龙头→ 较强的聚客能力和导向作用

提供的空间条件与既定的业态布局策略相统一 2.2业态规划与组合 同业互补 错位经营 充分研究，形成 业态的战略布局 关键原则 提供的空间条件与既定的业态布局策略相统一

2.3案例-鹭岛国际 成都·鹭岛国际

2.3案例-鹭岛国际 一+二期：常规做法 建筑形态：沿街2层底商+2栋独立商业 招商形式：只租不售，业态控制 商业业态：满足社区居民的基本生活配套 （便利店、银行、药店、服装店、茶楼、餐厅、美容美发等） 经营状况：多为周边普通居民消费，经营状态良好

2.3案例-鹭岛国际 三期：创新做法 建筑形态：2层底商+1栋独立商业（会所） 招商形式：只租不售，单铺面积大，1000~3000㎡ 商业业态：高档次休闲业态，咖啡厅、茶座、餐饮、美容等 经营状况：人气旺，知名度高，辐射周边区域的中高收入的中青年客群 通过楼栋围合，类似于欧洲城镇广场的半开放空间，咖啡厅、茶座等餐饮业态，由室内到室外，营造出西式休闲氛围，深受高收入的中青年人群欢迎。

2.3案例-鹭岛国际 三期·亮点 西式的休闲空间： 小广场，咖啡桌，遮阳伞 西式的交流空间： 户外，阳光，咖啡

[3] HOW? 招商 社区商业

招商 团队 招商条件 招商 目标 商装 谈判 签约

组建 团队 专业 招商团队 招商 一般是销售人员or物业人员做招商 不好，最后可能只解决了量，而没解决质的问题； 销售解决不了经营的问题，更达不到很好的效果。 专业 招商团队 招聘专业人员 商业培训 品类和功能及区域进行分工 分类考核

招商 甄选 目标 目标 主力/重点客户 目标 独家/源头客户 一般 客户 1 2 3

设定 条件 01 02 招商 03 04 租金和费用标准; 租金或折扣率 合同条件 合同 个人优惠政策 让利、优惠办法 招商对象 费用、税收 (符合要求的） 05 费用、税收 08 物业条件 06 结算方式 付租方式 07 促销 管理

谈判 签约 招商绝对不是招量的问题， 一定是招质的问题！ 招商 调整+审核/审批 灵活应对 1.意向书 2.正式合同 签约招商合同 不能一步签到位

商装 保证商户能进场装修， 装修完工后上了货才叫真正的招商成功！ 招商 04 一次商装 → 开发商 柱、墙、暖风、给水、排水等。 由商业部门指导进行： 统一商装标准 成立商装管理小组 制定商装管理办法 制定商装时间计划 检查验收 04 二次商装 → 商家

[4] HOW? 运营 社区商业

黄埔新天地 4.1运营案例 香港最具代表性的社区型购物中心 成熟社区商业运营模式借鉴 —— 香港社区商业 以JUSCO作为主力店，成为整体的核心； 蔡澜美食坊作为次主力店； 以数量众多的社区配店作为主要构成，成为独具餐饮特色的主题商业区。

青衣城 4.1运营案例 香港最具代表性的社区主题商场 成熟社区商业运营模式借鉴 —— 香港社区商业 位于葵涌的青衣岛，最具情景特色的购物中心，是香港地铁公司管理商场的代表作。耗费巨资营造的“航海”、“海洋”主题，海洋生物、海员、海盗、海船等构成了一幅异国风情的美丽画卷。

九十年代较具代表性、实验性的社区商业典范 4.1运营案例 成熟社区商业运营模式借鉴 —— 香港社区商业 杏花新城 九十年代较具代表性、实验性的社区商业典范 杏花新城的推出开创了一个情景社区商业的新时代。其“杏花杆”的东方韵味与欧式装饰、情景街区互相融合，带来一种全新的体验，是香港社区商业发展的里程碑之一。

两大特点 4.1运营案例 一是以大型超市或购物中心为核心； 二是呈块状发展，与周围的文化娱乐等设施连成一体。 成熟社区商业运营模式借鉴 —— 美国社区商业 美国土地辽阔，居住人口密度不高，社区具有相对独立性。在社区中，超市、餐饮店、快餐、自助洗衣店、邮局、银行、宠物服务等配置较为完备。 一是以大型超市或购物中心为核心； 二是呈块状发展，与周围的文化娱乐等设施连成一体。 两大特点

邻里中心模式 两大特点 4.1运营案例 （Home by Home） 成熟社区商业运营模式借鉴 ——新加坡社区商业 商业方面： 根据社区物业的规模、类型和居住人口，配备相应的配套设施和社区生活服务功能，含社区文化娱乐、零售餐饮、图书馆、健身体育、就业指导、老龄人活动中心、医疗保健等多种项目，不以盈利为主要目的，由开发商或物业方进行集中经营和管理。 两大特点 商业方面： 配置12个基本业态和业种。 一般设置35个商店、2个餐厅、1个超市、二个菜场、1-2台自动提款机。

4.1运营案例 “商业街协同组合” 日本东京都神乐坂商业街 成熟社区商业运营模式借鉴 ——日本社区商业 一条极为普通但又富有日本特色的典型社区商业街 成熟社区商业运营模式借鉴 ——日本社区商业 “商业街协同组合” 日本颇具传统特色的一种社区商业中心模式 在100多米长的步行街两侧，散落着连户商铺、中型超市、24小时便利店以及传统杂货店等248家店铺，花店、迷你高尔夫馆、蔬果铺、美容店乃至证券营业所应有尽有。这种社区商业还同时肩负保护中小商业企业、保护城市传统文化特色的重任。

4.2运营模式 传统运营模式 02 01 01 03 02 创新运营模式 商业配套 + 邻里氛围 小型 集中商业 资本 + 社区商业 特定人群 主题需求 为突破口 02 03 01 移动互联网 及增值服务 创新运营模式

传统运营模式01：以“小型集中商业”为突破口的模式 4.2运营模式 传统运营模式01：以“小型集中商业”为突破口的模式 —— 以传统商业地产开发商为主，作为传统Shopping-Mall的缩小版，成为社区型补充产品线。 典型代表1：华润•欢乐颂 避开大型购物中心的激烈竞争，借助华润自身品牌优势，高效、有口碑地运营，在社区范围抢占市场； 影院+精品超市+KTV+服饰+餐饮，60%的体量由自己旗下业态以及紧密合作品牌实行一级控制，40%的体量对外招商保证开业率及开业速度。

传统运营模式01：以“小型集中商业”为突破口的模式 4.2运营模式 传统运营模式01：以“小型集中商业”为突破口的模式 —— 以传统商业地产开发商为主，作为传统Shopping-Mall的缩小版，成为社区型补充产品线。 典型代表2：苏州邻里中心 先期规划 政府投资 公共企业 公民参与 邻里中心 政府主导 具备充足的公益公共服务设施配套 80%服务业为主，其中40~50%为餐饮 不具备大规模复制性

传统运营模式02：以“商业配套+邻里氛围”为突破口的模式 4.2运营模式 传统运营模式02：以“商业配套+邻里氛围”为突破口的模式 —— 以传统住宅开发企业为主，着力营造社区氛围，作为提升住宅品质经营思路的延续。 典型代表：万科2049+恒大-剧场模式 通过商业与物业服务的深度整合，提供以家为中心的最后一公里社区生活全面解决方案，将资源体现在商业之外的软性服务，同时为住宅带来更多的附加价值。 自营院线为主力店，打造商业氛围，反哺社区。恒大剧场项目形态为四层小型商业楼，1-2层为棋盘式商铺，3-4层为恒大剧场。继而打造出商业概念、推出标杆项目大力宣传，助力小区整体价值增值。

创新运营模式01：以特定人群主题需求为突破口的模式 4.2运营模式 创新运营模式01：以特定人群主题需求为突破口的模式 以老龄化和第四次生育高峰的来临，使得老人和孩子的需求在家庭需求中上升；老人和孩子是城市家庭停留社区时间最长的人群，他们对社区配套的需求，已经成为家庭在社区的主要需求，逐渐会引导社区配套商业发展的方向；针对老人和孩子的社区配套的营造和包装，可以为公司品牌、住宅销售和物业运营带来重要价值。 典型代表1：北京万科-幸福家 1、社区内的孤寡、无陪护老人 2、外地来京老人，满足其阶段性需求 3、出院的康复老人，作为医院的看护病房 × √ 养老服务 养老地产 三类人群

4.2运营模式 创新运营模式01：以特定人群主题需求为突破口的模式 典型代表2：万科良渚-彻天彻地 儿童主题归根究底是为了服务自身的定位初衷 3000方童玩探险中心：全世界唯一由David Taylor量身定制的多功能高空探险体验设备，专为3-16岁青少年儿童量身打造的运动探索设施，它以运动、探索、挑战、成长为核心，融入了风靡国际的的户外运动、拓展培训、童军教育、心理行为训练。

创新运营模式02：以移动互联网及增值服务为突破口的模式 4.2运营模式 创新运营模式02：以移动互联网及增值服务为突破口的模式 电商迅猛来袭的今天，大型房企也展开社区商业领域“触电”尝试。 … … 龙湖·友邻通 + 2014年5月 蓝光·生活家系统 业内 “创新者” 2013年6月 花样年·彩生活 2013年7月 万科·住这儿 业外 “搅局者” 叮咚小区 社区001 顺丰嘿客

4.2运营模式 典型代表1：彩生活•花样年 低物业费 → 占领市场 降低成本形成 规模 效应 新技术首先保证基础类物管内容； 增加增值类服务的具体内容，提升客户黏性。 低物业费 → 占领市场 构筑社区服务电商平台 延伸各类增值服务→拓宽盈利空间 效应 降低成本形成 规模

4.2运营模式 典型代表2：社区001 社区O2O先行者 与社区周边商超合作，1小时内帮助目标客户完成最后配送环节； 以社区服务商角色通过大平台吸引商超、供应商、厂家合作； 无平台费、广告费和推广费； 类似于百货的联营模式，将商家和社区居民一同捆绑到平台，向商家收取扣点，解决大卖场销售和推广渠道。

菜场计划 长期 租赁 出租给 中小商家 4.2运营模式 创新运营模式03：”资本+社区商业”的模式 典型代表1：河山资本 —— 二房东模式 基础 生活消费 选定合适商业体 目前 与合肥市政府 签框架 升级改造 扩大规模 形成连锁 出租给 中小商家

4.2运营模式 创新运营模式03：”资本+社区商业”的模式 典型代表2：瀚立 —— 深度绑定模式 一方地产 季琦 构建与支撑团队 (汉庭创始人) 一方地产 萌贝贝（儿童体验品牌） 大拇指家庭服务平台 新食堂（社区食堂） 资本方前期支持 全程经营管理服务 物业包租管理服务 自主品牌开发 双重物业模式 3年仅作3个项目 2014年大量签约项目 南桥新都会 苏州万有集市 苏州老街 与开发商 深度绑定 构建与支撑团队 打造业界服务品牌 扩大管理规模 去除前期 顾问费用 按比例分享 未来经营收益

THE END. 谢谢观看