第四章 發射：MIS執行之領導決策 4.1 管理工作階層 4.2 管理與領導 4.3 管理者理論 4.4 領導理論 4.5 決策過程理論 4.1 管理工作階層 4.2 管理與領導 4.3 管理者理論 4.4 領導理論 4.5 決策過程理論 問題討論 範例個案

4.1 管理工作階層 作業人員的需求：交易處理 作業組長的需求：作業控制 中階主管的需求：管理控制 高階主管的需求：策略規劃資訊

4.2 管理與領導 管理 實驗性的 深思熟慮的 個人魅力 權位力量 彈性導向 問題解決導向 創意的 堅持的 幻想、有遠見的 理性的 精神的 4.2 管理與領導 實驗性的 深思熟慮的 個人魅力 權位力量 彈性導向 問題解決導向 創意的 堅持的 幻想、有遠見的 理性的 精神的 心智上的 克服變革 克服複雜情況 領導（ ） 管理 領導 (leadership) (management)

4.3 管理者理論 管理者角色 管理五大心智模式 中階管理者角色變化

4.3.1 管理者角色 決策的 人際的 資訊的 • 企業家 監督者 象徵性代表 混亂處理者 傳播者 領袖 資源分配者 發言人 連繫人 談判者 4.3.1 管理者角色 資訊的 • 監督者 傳播者 發言人 決策的 企業家 混亂處理者 資源分配者 談判者 人際的 象徵性代表 領袖 連繫人 圖 4.1 Mintzberg十項角色

4.3.2 管理者五大心智模式 自我 關係 組織 情境 變革 思考 解析 合作 世故 行動 圖 4.2 五大心智模式

4.3.3 中階管理者角色變化 基礎的 改革成就 創新的 基本工作的進行 個人績效影響 持續累積地進步 新政策的產生 新機會的發現 4.3.3 中階管理者角色變化 基本工作的進行 個人績效影響 持續累積地進步 新政策的產生 新機會的發現 新方法的策劃 新結構的設計 改革成就 基礎的 創新的 圖 4.3 中階管理者改革成就

4.4 領導理論 特質理論 行為理論 情境理論 權變理論

4.4.1 特質理論 找出好的領導者與一般人在特質上的差異 大多數研究中的五項共同特質 雄心勃勃且精力充沛 領導的欲望 正直且誠實 自信心 4.4.1 特質理論 找出好的領導者與一般人在特質上的差異 大多數研究中的五項共同特質 雄心勃勃且精力充沛 領導的欲望 正直且誠實 自信心 與工作相關的專業知識

4.4.1 特質理論 領導者特質 • 智力 人格 才能 責任心 情緒 人際關係 … 被領導者態度 採用 IS 意願 導入 成敗 4.4.1 特質理論 領導者特質 • 智力 人格 才能 責任心 情緒 人際關係 … 被領導者態度 採用 IS 意願 導入 成敗 圖 4.4 領導特質論

4.4.1 特質理論 但擁有這些特質的人不一定是好的領導者 有些領導者也沒有擁有全部這些特質 以個人特質來決定是不是一個好的管理者是失敗的

4.4.2 行為理論 有效的領導者是否具有某些獨特的行為，使其不同於一般人 特質是與生俱來的，但行為是可以後天學習的

4.4.2 行為理論 低 高 權威服從 缺乏管理 團隊管理 鄉村俱樂部 中庸 對生產關心 對人員關心 領導方格

4.4.2 行為理論

4.4.3 情境理論 賀希(Paul Hersey)與布蘭查(Ken Blanchard)的情境領導理論 4.4.3 情境理論 賀希(Paul Hersey)與布蘭查(Ken Blanchard)的情境領導理論 領導型態的有效性視被領導者的成熟程度而定 成熟度包含了兩個構面 工作成熟度：個人的知識和技術水準 心理成熟度：個人工作的意願和動機

4.4.3 情境理論 成熟度 低度成熟(M1) 部屬既無能力，又無意願為工作負責 中度成熟(M2) 部屬能力不足，但有意願從事所交付的任務 4.4.3 情境理論 成熟度 低度成熟(M1) 部屬既無能力，又無意願為工作負責 中度成熟(M2) 部屬能力不足，但有意願從事所交付的任務 中度成熟(M3) 部屬能力夠，但缺乏意願執行所交付的任務 高度成熟(M4) 部屬即有能力，又有意願執行所交付的任務

4.4.3 情境理論 能夠也願意 能夠但不願意 不能但願意 不能也不願意 低 高 員工的成熟度 員工成熟度

4.4.3 情境理論 領導者行為 告知式(高工作—低關係) 推銷式(高工作—高關係) 參與式(低工作—高關係) 授權式(低工作—低關係)

4.4.3 情境理論 告知型（ telling ） 授權型（ delegation 推銷型（ selling 參與型（ 4.4.3 情境理論 告知型（ telling ） 授權型（ delegation 推銷型（ selling 參與型（ participating 低 高 領導風格 告知型(telling) 推銷型(selling) 參與型 (participating) 任務行為 關係行為 授權型(delegation)

4.4.4 權變理論 什麼樣的領導型態是有效的，要視領導者所處的環境而定。 權變領導模式 4.4.4 權變理論 什麼樣的領導型態是有效的，要視領導者所處的環境而定。 權變領導模式 由 Fielder(1967)提出，成功的領導需與領導情境配合，他也提出三個情境變數：領導者與被領導者的關係(良好與不良)、任務結構(高與低)、領導者的職位權力(強與弱)。三個情境變數各有兩種情形，故一共有八種(2×2×2)情境組合。

4.4.4 權變理論 三種不同的權變因素 領導者和部屬關係 工作結構 管理者的職權大小 以「最不喜歡同事(LPC)問卷」將管理者分為 4.4.4 權變理論 三種不同的權變因素 領導者和部屬關係 工作結構 管理者的職權大小 以「最不喜歡同事(LPC)問卷」將管理者分為 關係取向 工作取向

4.4.4 權變理論

4.4.4 權變理論 路徑—目標理論 領導行為 結果 外在因素 個人因素 圖 4.6 路徑—目標理論

4.5 決策過程理論 人類決策模式 決策過程模式 決策成果型態 決策規則表示法

4.5.1 人類決策模式 理性模式 有限理性模式 漸進模式 認知模式

4.5.2 決策過程模式 情報收集 方案設計 方案選擇 返回 圖 4.7 決策過程三階段

4.5.3 決策成果型態 確定(Certainty) 方案的結果是可唯一的、明確的，不會有其他結果發生。 風險(Risk) 4.5.3 決策成果型態 確定(Certainty) 方案的結果是可唯一的、明確的，不會有其他結果發生。 風險(Risk) 方案的結果有數種，然而每種結果發生的機率都是可計算出來的，因此是有些微風險的。 不確定(Uncertainty) 方案的結果有數種，然而每種結果發生的機率均無法預測，因此是屬於一種完全不確定的狀態。

4.5.4 決策規則表示法 圖 4.8 決策規則表示法

Homework 4 請定義「管理」與「領導」，並說明在您的企業個案中，管理的工作是什麼？領導的工作又是什麼？ 請問 Simon 的三階段決策過程為何？並思考一個例子，說明過程作法(例如：導入「組織學習系統」)。

範例個案 阿三哥瞭解組織導入資訊系統前的預備工作與相關的問題後，接著阿三哥要帶領員工開始運用資訊系統協助日常作業處理與其他管理控制的工作。因此，有關便利商店的管理工作階層、管理與領導相關理論，以及管理者作決策時的決策過程理論等，都是阿三哥非常想瞭解的。