charismatic、Paternalistic、and Virtue Leadership and Follower Effects 魅力領導、家長式領導、德性領導 與領導效應之研究 charismatic、Paternalistic、and Virtue Leadership and Follower Effects 指導老師：胡凱傑 老師 第12組 汪佩玲 00753036 陳慧芬 00753035 蕭玟玲 00753007

發表資料 期刊：中山管理評論 第十四卷 第四期 2006年12月號 p.939-968 期刊發表人：蘇英芳 國立中山大學企管管理系 博士候選人 主修組織行為。研究領域為 (魅力) 領導學、領導倫理(Leadership ethics)：正直 (integrity)、信任(trust)、跨文化組織領導與日本式組織行為等。論文曾經發表與 被接受於中山管理評論及人力資源管理學報等期刊。 黃 賀 國立中山大學企業管理系 教授 美國華盛頓州立大學管理學博士，主修組織行為。 研究領域為變革管理、工作設計、人力資源管理 實務 比較研究等。 1

簡報綱要 壹、緒論 貳、文獻回顧 參、研究方法 肆、研究結果 伍、結論與建議 2

壹、緒論 (1/3) 研究背景 21世紀初，全球的企業及人民歷經空前的恐慌與不安，全球經濟 景氣低迷，領導的效能展現即為組織競爭優勢之所在(黃家慧， 2002)。 領導能力的缺乏是21世紀組織面臨的最大危機；領導者的最大任 務在於組織變革，讓變革成為組織的常態，以取得組織的持久性 競爭優勢與生存利基。(Kotter,1996；Nadler & Tushman,1990； 劉錦秀，2002)。 有道德的魅力領導者能抑制追隨者因組織重整、縮編或被購併所 產生的沮喪、士氣低落與無力感等負面效應。 探討適合於當今台灣企業經營環境下的卓越領導與效能是本研究 的焦點。 3

壹、緒論 (2/3) 研究動機 在於印證德性領導的內涵可以轉化高依賴、高威權的傳統華人威 權領導模式 (鄭伯壎，1995a) 為理性、平等、信任、授權的自主 性領導型態。 強調人際互動的西方主流魅力領導理論(Conger & Kanungo, 1998) 仍然適用於台灣的家族、差序、及制度等三環文化結構下的混合 性企業組織。 家長式領導的德性領導構面 (moral &integrity) 應可補足Conger and Kanungo (1998) 的魅力領導理論內涵，進而形成一個融合華 人文化脈絡而放諸四海皆準的新魅力領導理論。 4

壹、緒論 (3/3) 研究目的 嘗試結合西方主流魅力領導理論與華人家長式德性領導因 素，整合成一個新的魅力領導模式。 嘗試結合西方主流魅力領導理論與華人家長式德性領導因 素，整合成一個新的魅力領導模式。 驗證家長式三元領導模式與預期領導效能的實效性；並比 較其領導效能與上述(一)新的魅力領導模式的領導效能孰 高孰低。 基於研究的實證結果發現，提出有創見並適合於實務界應 用的管理意涵。 5

貳、文獻回顧 西方主流魅力領導理論的發展 華人領導理論的發展 不同文化內涵下的德行與道德領導理論探討 魅力領導的跨文化普遍性探討 權威領導概念形成 仁慈領導理論發展 德性領導理論發展 不同文化內涵下的德行與道德領導理論探討 魅力領導的跨文化普遍性探討 6

西方主流魅力領導理論的發展 (1/2) 權威領導概念形成 自1980 年以來始獲得較為一致的認知，那就是認為領導魅力是來自於互動的過程。 Bass, 1985； Conger &Kanungo, 1987；Willner, 1984。 自1980 年以來始獲得較為一致的認知，那就是認為領導魅力是來自於互動的過程。 House (1977) 首先提出在組織內的多面向 (i.e.,領導行為、情境變數與追隨者效應)的魅力領導架構，並基於可以觀察的領導行為及追隨者效應首先提出八項可以驗證的假設。 Conger and Kanungo (1987) 魅力領導行為模型與領導效應歸因理論。 Bennis & Nanus, 1985； Sashkin, 1988) 願景領導理論。 Shamir, House, & Arthur, 1993) 魅力領導自我概念的激勵理論。 Bryman (1992) 將上述理論稱為「新領導理論」 House and Adiyta (1997) 則將之統稱為「新魅力領導理論」(neo-charismatictheory)。由此可見House 堪稱為組織行為學裡的魅力領導學之父。 權威領導概念形成 7

西方主流魅力領導理論的發展 (2/2) 權威領導概念形成 回顧研究結果指出：魅力領導行為與領導效能的正面關聯性已由實證研究中得到證實。 Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam (1996) 回顧研究結果指出：魅力領導行為與領導效能的正面關聯性已由實證研究中得到證實。 Yammarino, 1994；Yammarino & Bass, 1990 魅力領導因素居轉換型領導三構面(i.e., 魅力領導、智性激發與個人支持) 之首，魅力領導行為比智性激發及個人支持行為對領導效能有較大的影響力。 Conger, Kanungo, & Menon, 2000 然而，並非所有的理論性魅力領導行為都能得到證實與預期的領導效應相關，例如：魅力領導冒個人風險與反傳統行為無法得到預期的追隨者效應。 Shamir et al.,1998 領導者的強調集體認同行為能獲得預期的追隨者個人及組織效 應，而強調意識型態與表現模範行為的魅力領導行為則否。 Conger, 1999 研究者今後除了在驗證領導行為與追隨者效應的關係上做努力外，更應該在理論的進一步探索與建構更完整的理論模型上繼續投注心力，以期待能更進一步的開啟這個領域的知識寶庫。 8

華人領導理論的發展 (1/5) 凌文輇 (1987) 中國大陸的近代領導學研究直到1985 年中國行為科學學會成立後才開展起來，隨後凌文輇 (1987) 研製了CPM 量表，提出中國式領導行為三因素假說，開啟了領導行為評價的中國模式研究。 Silin (1976) 在台灣方面首先有Silin (1976) 的家族式領導行為研究 鄭伯壎 (1982) 鄭伯壎 (1982) 的中國家族企業經營者領導行為研究，其中以鄭伯壎的家長式領導研究最為持續、深入與完整。 9

華人領導理論的發展 (2/5) 威權領導概念形成 一 仁慈領導理論發展 二 德性領導 理論發展 三 10

華人領導理論的發展 (3/5) 威權領導概念形成(主要內涵) Silin(1976) 內涵有：道德標竿 (i.e., 商業成就與大公無私)、教誨行為、專權作風、維持威嚴與嚴密控制行為 鄭伯壎(1991) 教誨式領導、專權式領導、差異式領導的典型家族式領導理論概念。 11

華人領導理論的發展 (4/5) 仁慈領導理論發展 Redding(1990) 主要研究內容有：以行為楷模 (i.e., 儒家所強調的倫 理綱常)、偏私性支持、察納雅言、恩威並濟 (i.e., 仁慈與威權並行的領導行為) 為基礎的華人資本主義領導 (Chinese Capitalism) 理論 Westwood(1997) 以個別照顧與維護部屬面子的仁慈領導行為模式 (鄭伯 壎, 1995a,b,c)；領導人展現降低衝突與對談理想的首腦式領導行為(paternalistic headship) 12

華人領導理論的發展 (5/5) 德性領導理論發展 凌文輇, 1987； 1991；凌文輇、 方俐洛、Alka Khanna , 1991 以中國人的內隱領導理論模型與CPM 領導行為評價模式 (凌文輇, 1987；1991；凌文輇、方俐洛、Alka Khanna , 1991) 最具代表性：個人品德 (C：克己奉公、不謀私利的模範表率行為)、工作績效(P：目標有效性) 與團體維繫 (M：人際能力與才能多面性) Farh & Cheng, 2000；鄭伯壎、黃敏萍，2000 最近的德性領導理論發展有，以威權領導 (authoritarianism：專權作風、貶抑部屬能力、形象整飾與教誨行為)、仁慈領導 (benevolent：個別照顧) 與德性領導 (morality and integrity：公私分明 (unselfishness) 與以身作則 (lead byexample) 為骨幹的華人家長式三元領導模式 13

中西方不同文化內涵下的德行與道德領導理論探討(1/6) 西方領導學研究文獻中有關道德領導描述: (一) 啟蒙階段 Burns (1978) 以在政治與宗教的領域中，主張領導者必須本著道德良知，來整合追隨者的價值與需求 (value and needs congruence)，進而激勵與提昇部屬的道德層次，這種道德提昇的程序，正是Burns 所謂的轉換 (transforming) 過程，此一學說可以稱為西方道德領導(moral leadership) 的濫觴。 (二) 覺醒階段 Howell 從1988 到1995 年間與Avolio、House 等學者 相繼發表他們對魅力領導所可能產生的個人化、非倫理行為等黑暗面的關切 Kanungo and Mendonica (1996) 發表了具備倫理道德構面的魅力領導學說，此一專著正式開啟了倫理領導 (ethical leadership) 理念 的新頁。 14

中西方不同文化內涵下的德行與道德領導理論探討(2/6) 西方領導學研究文獻中有關道德領導描述: (二) 覺醒階段 Bass (1999) 開始強調轉換型領導模式應該具備的倫理內涵 Bass and Steidlmeier (1999) 認知到轉換型領導理論欠缺了道德層面的考量 (i.e., 轉換型領導行為構面本身的屬性是道德中性的morally neutral)，而提出真誠的轉換型領導 (authentic transformational leadership) 的新概念。 Bass and Stodgill Bass,(1990) 對領導的文獻回顧中並未提到有關領導的倫理構面 Yukl (2002) 也開始在其領導學專書增訂版中加入了領導的倫理構面一節，並將它置身於轉換型領導理論之內； 15

中西方不同文化內涵下的德行與道德領導理論探討(3/6) 西方領導學研究文獻中有關道德領導描述: (三) 實踐階段 Dvir, et al., (2002) 近幾年來，學者更以領導的集體層次 (group level)的觀點指出，組織成員的道德提昇成果將具體的表現在組織成員內化(internalization)了組織的道德價值觀。 Price(2003) 唯有在組織成員本身的價值觀與組織的價值觀整合之後，組織成員的行為才能不諭越組織集體接受的價值觀，領導者不應該以為了達成組織所要求的績效或者是為了維護自身團隊的利益為藉口來做出違反一般道德規範 (general moral requirements) 的非倫理行為。 16

中西方不同文化內涵下的德行與道德領導理論探討(4/6) 西方領導學研究文獻中有關道德領導描述(外顯行為): Mumford & Van Doorn, 2001； Schein(1992) 在探討道德領導的外顯領導行為 (explicit behaviors) 內容時，可以看出西方領導學者大多強調角色模範與正直 (personal integrity) 行為，主張角色模範行為是魅力領導行為構面的重要因素 。 Bass (1985) 強調正直 (integrity) 可以傳遞高層次的價值觀，是領導者魅力的重要來源。 Den Hartog, et al., (1999) 實證研究結果指出，正直尚且居眾多能引發有效領導效應的跨文化領導要素之。 17

中西方不同文化內涵下的德性與道德領導理論探討(5/6) 華人組織脈絡下的領導學研究文獻中有關德性領導的 描述: Silin (1976) 在華人道德領導的研究文獻中，最先有Silin (1976)針對臺灣大型企業的價值觀與領導的研究。 鄭伯壎、莊仲仁 (1981) 最先實證公私分明行為反映出領導者的德性領導作風是華人特殊本土行為模式，並且能有效預測軍事幹部的領導績效。 Smith & Wang, (1996) 接著眾多的研究中國式領導的學者一致強調道德特質(moral character) 是中國式領導裡顯著的文化性面向。 Redding (1990) 並相繼提出他們對道德領導在華人領導的重要性地位與理論：行為楷模是華人資本主義領導模式中四個因素之一，可以導引追隨者依賴及完全信服領導者的正面效應。 凌文輇、方俐洛、Alka Khanna (1991) 發展出CPM領導模式，指出個人品德是與西方不同的中國式領導要素。 18

中西方不同文化內涵下的德性與道德領導理論探討(6/6) 華人組織脈絡下的領導學研究文獻中有關德性領 導的描述: Westwood (1997) 領導者具備以仁、禮、孝為基礎的儒家倫理高超道德為首腦式 (paternalistic headship) 領導理論的重要領導行為構面之一。 Farh & Cheng, 2000；鄭伯壎、周麗芳、樊景立 (2000) 最後終於確立了德行領導、威權領導與仁慈領導三足鼎立的華人家長式領導模式。 Hui & Tan (1999) 相對於生產導向 (P) 和人際導向 (M) 領導的直接影響力，道德領導 (C)對部屬具有微妙與內在的間接影響力，它鼓舞與激勵部屬，扮演著加分與補強的角色 (incremental and magnifying role)。於是，道德領導構面成為有效領導的主要構成要素 (primary component)，實證研究結果也證實了在香港的中國式企業組織脈絡下，道德領導構面確實能顯著的預測追隨者的正面工作態度與生產力。 邱盛林 (2001) 以臺灣退輔會機構人員為樣本的研究結果也證實德性領導因素為家長式領導模式中對領導效能具預測效力之因素。 19

魅力領導的跨文化普遍性探討 Den Hartog, et al., 1999；Dorfman et al., 1997；House etal., 1999) 近年來西方在大型的領導跨文化研究中皆得到結論指出魅力型 領導行為具有跨文化的普及性。 Bass (1996；1997) Avolio, Bass, & Jung, Lowe,Kroeck, & Sivasubramaniam, (1996) 更明確指出以魅力型領導為首的轉換型領導是最放諸四海皆準 的領導方式。 Farh and Cheng (2000) 談到領導的跨文化普遍性時也指出：與華人文化有關的西方領 導理論比較能移植於華人的領導研究。 House, et al ( 2004) GLOBE計劃最新出版的專著裡也明白地指出魅力型領導行為 具有跨文化的普及性。 20

小結 理論探討 文獻回顧歸納 (一)西方主流魅力領 導理論的發展 (二)華人領導理論的 發展 (三)中西方不同文化 內涵下的德性領 研究者今後除了在驗證領導行為與追隨者效應的關係上做努力外，更應該在理論的進一步探索與建構更完整的理論模型上繼續投注心力，以期待能更進一步的開啟這個領域的知識寶庫(Conger,1999)。 (二)華人領導理論的 發展 綜合上述華人領導理論的發展與內容看來，我們相信，除了威權與仁慈的基礎架構之外，德性領導構面在華人領導理論的內涵上是不可缺少的一環，然而，其實際的影響力仍有待實證研究來加以證實。 (三)中西方不同文化 內涵下的德性領 導理論探討 (一)經由上述種種的文獻回顧，我們體認到最近的西方領導顯學已經一致性地朝向道德與倫理領導的方向發展。 (二) 最後終於確立了德行領導、威權領導與仁慈領導三足鼎立的華人家長式領導模式 (Farh & Cheng, 2000；鄭伯壎、周麗芳、樊景立，2000)。 (四)魅力領導的跨文 化普遍性探討 強調道德價值觀的倫理領導也具有跨文化的普遍性。因此，西方主流魅力領導理論與華人家長式領導理論的德性行為因素是可以加以整合成為一個華人魅力領導模式。 21

參、研究方法 研究架構 H2 1 H4：H3 > H2 2 H3 H1:新魅力領導行為模式 策略性願景 對部屬需求敏感 冒個人風險 西方主流魅力領導 H1:新魅力領導行為模式 策略性願景 對部屬需求敏感 冒個人風險 反傳統行為 對環境敏感 德性領導： 正宜負責 不佔便宜/無私典範 (+) 追隨者領導認知效應 (一) 組織層面 提升組織凝聚力/降低衝突 提高團隊共識 促進組織整合共享價值觀 (二) 個人層面 尊敬/信賴/滿意領導者 提昇團體向心力及工作努力度 感受被授能與自我淚發 (+) (+) 新魅力領導 (+) H2 X X 1 德性領導 (+) (+) H4：H3 > H2 家長式三元領導模式 仁慈領導： 個別照顧/體諒寬容 德性領導： 正直負責/不佔便宜/無私典範 威權領導： 威服/專權/隠匿/嚴峻/教誨 (+) (+) 2 (+) H3 X 22

參、研究方法 研究假設 H1 ：西方魅力領導行為加上德性領導行為構成為一個適合華人組織的新魅力領導模式。 H2.a：策略性願景/對部屬需求敏感 /對環境敏感魅力領導行為與組織、 個人導向追隨 者效應具正相關與預測力。 H2.b：冒個人風險 /反傳統行為魅力領導行為與組織、個人導向追隨者效應無顯著相 關與預測力。 H2.c：德性領導行為與組織、個人導向追隨者效應具正相關與預測力。 H3 ：華人家長式領導行為與追隨者領導認知效應具正相關與預測力。 H3.a： 仁慈領導行為與組織、個人導向追隨者效應具正相關與預測力。 H3.b：德性領導行為與組織、個人導向追隨者效應具正相關與預測力。 H3.c：威權領導行為與組織、個人導向追隨者效應無顯著相關與預測力。 H4 ：新魅力領導行為對追隨者效應的影響力小於華人家長式領導行為對追隨者認知效 應的影響力。 23

研究設計 研究樣本 参、研究方法 男性比例居多 年齡大約40歲以上 董事長職位以行政工作者居多 以20年以上居多 表 3 - 1 研究樣本背景資料表 背景資料 人數 百分比 性別 男 104 92.9 女 8 7.1 年齡 30 歲以下 31 ~ 40 歲 21 18.7 41 ~ 50 歲 47 42.0 50 歲以上 44 39.3 職位別 一般經理人 38 33.9 副總經理/總經理 39 34.8 董事長 26 23.2 專案負責人 9 8.1 職能別 行政 54 48.2 行銷 27 24.1 生產 19 17.0 研發 財務 4 3.6 工作年資 5 年以下 5 4.5 6 ~ 1 0年 8.0 11 ~ 1 5年 16 14.3 16 ~ 2 0年 25 22.3 20 年以上 57 50.9 公司規模 50 人以下 20 17.9 51 ~ 200人 22 19.5 201 ~ 500人 501 ~ 1000人 1000人以上 34 30.4 總人數 112 研究設計 年齡大約40歲以上 研究樣本 選定134 家高雄地 區公、私企業的中、 高階經理人員為問 卷填答人員，每一 家公、私企業僅發 出一份問卷，共回 收有效問卷112 份。 董事長職位以行政工作者居多 以20年以上居多 公司規模 人以上居多 1000 註：職能別分類在於說明每一樣本的主要工作類別。(例如董事長職位者以行政工作者居多) 。 24

參、研究方法 研究設計 1. 因素分析法 量化資料分析 方法 2.內部一致分析法 3. 基本描述統計量分析 量化資料分析 方法 2.內部一致分析法 3. 基本描述統計量分析 4. 相關分析(Pearson積差相關) 5. 多元迴歸統計分析 基本描述統計量分析 6. T檢定(T-test) 7. F檢定 25

參、研究方法 研究設計 鄭伯壎、周麗芳、樊景立 (2000) 所發表的家長式三元領導模型量表 所有量表均為李克特六點量表 1. 因素分析法 研究工具量表 選定與因素分 析結果 (Conger & Kanungo, 1998) – 以美國主流魅力領導學者所發展及實際使用過的魅力領導行為量表 鄭伯壎、周麗芳、樊景立 (2000) 所發表的家長式三元領導模型量表 所有量表均為李克特六點量表 2.內部一致分析法 3. 基本描述統計量分析 4. 相關分析(Pearson積差相關) 5. 多元迴歸統計分析 基本描述統計量分析 6. T檢定(T-test) 7. F檢定 25

参、研究方法 >0.4 >1 >0.7 德性領導 26 表3-2 新魅力領導行為之因素分析(N=112) 問卷題目 願景& 體恤 對環境 敏感 反傳統 /冒風險 無私典範 正直盡責 發展相互喜歡、尊重的關係來影響別人 0.726 持續為組織的未來產生創意 0.702 提出能激發渴望的策略與組織性目標 0.681 能以宣示組織成員工作的重要性來激勵他們 0.665 常常對組織內成員的需求及感覺表達個人的關係 0.657 經常談到未來發展的可能性 0.656 表現對組織內成員的需求及感覺的敏感度 0.648 是個有趣的公眾發言人 0.635 即時認佑有礙組織目標達成的組織內在(社會/文化性)限制 0.808 了解組織其他成員能力不及之所在 0.784 了解組織其他成員能力與技術之所在 0.741 即時認知有礙組織目標達成的外在環境限制(如技術/資源的缺乏) 0.644 為了達成目標緊緊把握住新機會 0.607 迅速地了解能促進組織達成目標的環境新機會 0.537 為了追求組織目標而參與相當具個人風險的活動 0.842 常常展現非常獨特的行為使組織其他成員驚嘆 0.838 為了組織願意冒高度個人風險 0.791 為了達成組織目標使用反傳統的手段 0.737 為了達成組織目標展現非常規的行為 0.704 為了組織常常不惜支用個人財物 0.673 他為人正派不會假公濟私 0.852 他不會佔我的小便宜 0.811 他不會因個人的利益去拉關係走後門 0.799 他對待我們公正無私 0.760 他是我做人做事的好榜樣 0.476 得罪他時他會公報私仇 0.897 他會利用職位搞特權 0.865 出紕漏時他會把責任推得一乾二淨 0.831 他能夠以身作則 0.504 固有值(Eigenvalue) 13.32 4.25 2.40 1.35 1.05 解釋變異量(%) 42.47 14.66 8.27 4.65 3.63 累積變異量(%) 57.13 65.40 70.06 73.68 Cronbach α 0.94 0.91 0.89 0.88 >0.4 >1 >0.7 26

参、研究方法 >0.4 >1 >0.7 27 表3-3 家長式領導之因素分析(N=112) 問卷題目 個別照顧 嚴峻教誨 正直模範 公私分明 專權隠匿 體諒寬容 他會幫我解決生活上的難題 0.843 他會根據我個人的需要來滿足我的需求 0.826 對相處較久的部屬他會無微不至的照顧 0.799 他對我的照顧會擴及我的家人 0.774 當我碰到難題時他會及時給我鼓勵 0.752 他平常會向我噓寒問暖 0.736 他關懷我私人的生活與起居 0.703 當我工作表現不佳時他會去瞭解真正的原因 0.653 對於我工作上所缺乏的能力他會給予適當的教育與輔導 0.617 他強調我們的工作表現一定要超過其他單位/公司 0.847 他遵照原則辦事，觸犯時我們會受到嚴格的處罰 當任務無法達成時他會斥責我們 也採用嚴格的管理方法 0.733 與他一起工作時帶給很大的工作壓力 0.678 在我們的面前他表現出威嚴的樣子 0.559 得罪他時他會公報私仇 0.825 出紕漏時他會把責任推得一乾二淨 0.766 他會利用職位搞特權 0.762 他能夠以身作則 0.557 他是我做人做事的好榜樣 0.549 他不會佔我的小便宜 0.840 他不會因個人的利益去拉關係走後門 0.813 他為人正派不會假公濟私 0.794 他對待我們公正無私 0.670 開會時都照他的意思作最後的決定 0.737 他不把重要訊息透露給我們知道 0.717 他不讓我們察覺他真正的意圖 0.705 單位內大小事情都由他自己獨力決定 0.641 他心目中的模範部屬必須對他言聽計從 0.581 他要求我完全服從他的領導 0.725 當我當眾反對他時會遭到冷言諷刺 0.683 他不會當著同仁的面前給我難堪 0.590 當我犯錯時他會給我改過的機會 0.469 固有值(Eigenvalue) 32.63 4.95 2.20 1.66 1.26 1.16 解釋變異量(%) 41.30 15.00 6.67 5.03 3.82 3.52 累積變異量(%) 56.30 62.97 68.00 71.81 75.33 Cronbach α 0.95 0.88 0.90 0.89 0.78 >0.4 >1 >0.7 27

參、研究方法 研究架構 2 H2 1 4 H4：H3 > H2 3 H3 H1:新魅力領導行為模式 策略性願景 對部屬需求敏感 西方主流魅力領導 H1:新魅力領導行為模式 策略性願景 對部屬需求敏感 冒個人風險 反傳統行為 對環境敏感 德性領導： 正宜負責 不佔便宜/無私典範 (+) 2 追隨者領導認知效應 (一) 組織層面 提升組織凝聚力/降低衝突 提高團隊共識 促進組織整合共享價值觀 (二) 個人層面 尊敬/信賴/滿意領導者 提昇團體向心力及工作努力度 感受被授能與自我淚發 (+) (+) 新魅力領導 1 (+) H2 X X 德性領導 (+) (+) 4 H4：H3 > H2 家長式三元領導模式 仁慈領導： 個別照顧/體諒寬容 德性領導： 正直負責/不佔便宜/無私典範 威權領導： 威服/專權/隠匿/嚴峻/教誨 (+) (+) 3 (+) H3 X 22

表 4-1 新魅力領導行為構面與領導效應 Pearson 相關分析表(N=112) 參、研究方法 表 4-1 新魅力領導行為構面與領導效應 Pearson 相關分析表(N=112) 主要變數 平均數(Mean) 楆準差(S.D.) 1 2 3 4 5 1. 願景體恤 4.06 1.09 2. 環境敏感 4.31 0.95 0.77*** 3. 反傳統與冒個人風險 3.40 1.13 0.48*** 0.44*** 4. 無私典範 4.07 1.19 0.55*** 0.25*** 5. 正直盡責 4.12 1.30 0.52*** 0.42*** -0.04 0.63*** 6. 領導組織效應 4.52 0.56*** 0.41*** 0.23** 7. 領導個人效應 1.22 0.57*** 0.43*** 0.31*** 0.58*** 0.51*** *P < 0.1 ， **P < 0.05 ， *** P < 0.01 28

表 4-2 家長式領導行為構面與領導效應 Pearson 相關分析表(N=112) 參、研究方法 表 4-2 家長式領導行為構面與領導效應 Pearson 相關分析表(N=112) 主要變數 平均數(Mean) 楆準差(S.D.) 1 2 3 4 5 6 1. 個別照顧 3.53 1.11 2. 嚴峻教誨 3.54 1.05 - 0.17* 3. 正直模範 4.09 1.28 0.61*** 0.37*** 4. 公私分明 4.10 1.22 0.60*** 0.22** 0.59*** 5. 專權隠匿 3.43 1.12 0.45*** 0.53*** 0.68*** 0.46*** 6. 體諒寬容 3.85 0.97 0.33*** 0.14 0.09 0.21** 7. 領導組織效應 4.52 1.30 0.25*** 0.58*** 0.49*** 0.55*** 0.11 8. 領導個人效應 0.62*** 0.26*** 0.56*** 0.52*** *P < 0.1 ， **P < 0.05 ， *** P < 0.01 29

表 4-3 德性領導V.S.西方魅力領導與家長式領導階層迴歸分析(N=112) 肆、假設與檢定 新魅力領導(N=112) 家長領導(N=112) 變數 β係數 組織效應 個人效應 模式 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 截距項 2.01*** 1.10** 1.92*** 1.05** 2.19** 1.62 1.63* 0.89 願景體恤 0.75*** 0.42*** 0.64*** 0.33** 對環境敏感 -0.07 -0.13 -0.05 -0.11 反傳統與冒 個人風險 -0.06 0.07 0.17* Δ R 平方值 0.32 0.33 F 值 17.05*** 17.67*** 無私典範 0.23** 0.28*** 正直盡責 0.28** 0.22** 0.44 0.46 16.66*** 17.81*** ΔR平方值 0.12*** 0.13*** 個別照顧 0.41*** 0.33*** 0.49*** 0.37*** 嚴峻教誨 0.14 0.03 0.02 專權隱匿 -0.31*** -0.24* -0.09 -0.003 體諒寬容 0.38*** 0.334** 0.36*** 0.31** 0.49 25.37*** 22.80*** 正直模範 0.12 公私分明 0.08 R 平方值 0.50 0.48 17.32*** 16.29*** 0.01 魅力領導 德性領導 家長式領導 α= 0.01 德性領導 註：* P＜0.1，** P＜0.05，*** P＜0.01 M1：魅力領導對組織效應迴歸式；M2：魅力領導加德行領導對組織效應迴歸式。 M3：魅力領導對個人效應迴歸式；M4：魅力領導加德行領導對個人效應迴歸式。 M5：家長仁慈/威權領導對組織效應迴歸式；M6：家長仁慈/威權加德行領導對組 織效應迴歸式。 M7：家長仁慈/威權領導對個人效應迴歸式；M8：家長仁慈/威權加德行領導對個 人效應迴歸式。 30

肆、研究結果與假設檢定 2 H2 1 4 H4：H3 > H2 3 H3 H1:新魅力領導行為模式 追隨者領導認知效應 西方主流魅力領導 H1:新魅力領導行為模式 策略性願景 對部屬需求敏感 冒個人風險 反傳統行為 對環境敏感 德性領導： 正直負 責不佔便宜/無私典範 (+) 2 追隨者領導認知效應 (一) 組織層面 提升組織凝聚力/降低衝突 提高團隊共識 促進組織整合共享價值觀 (二) 個人層面 尊敬/信賴/滿意領導者 提昇團體向心力及工作努力度 感受被授能與自我淚發 (+) H2.a() H2.a (x) (+) 新魅力領導 (+) H2 X H2.b() X 1 德性領導 (+) H2() (+) H2.c() 4 H4：H3 > H2 H4() 家長式三元領導模式 仁慈領導： 個別照顧/體諒寬容 德性領導： 正直負責/不佔便宜/無私典範 威權領導： 威服/專權/隠匿/嚴峻/教誨 (+) H3.a() (+) 3 (+) H3 H3.b(x) H3() X 22

伍、討論與建議 討論 本研究根據此一研究結果，提出一個新的魅力領導模型，適用於台 灣企業組織環境脈絡下的新魅力領導模型，至於其通則化與外部適用 性的驗證可透過後續研究對台灣以外的華人企業及西方企業組織做實 證研究來予以證實。 研究結果除反應出西方發源的理論在東方世界的微觀差異性之外， 也呼應了House and Shamir (1993)的主張：認為對環境評估的構面並 不能獨特地產生追隨者的激勵效應。 仁慈領導居家長式領導的核心地位，且適用於當今具有家族、差序 及制度等三環文化結構特色的台灣企業組織脈絡中。 33

伍、討論與建議 討論 德性領導單獨的構面雖然顯現與部屬的效應變數高度正相關，但是 在家長式領導迴歸模式中，其對部屬認知效應的預測力被仁慈領導 所代替了。 研究發現威權領導與組織、個人導向領導效能顯著負相關，多元迴 歸分析結果也顯示威權領導對組織、個人導向領導效能沒有顯著的 預測力。。因此威權領導行為已無法適應新時代的需求，領導者避 免展現威權領導行為，而著重於仁慈與德性領導行為方為上策。 在新魅力領導模型與家長式領導模型對部屬認知性領導效應大小的 比較上，根據這兩個模型的因素分析總解釋變異量及模型解釋力R 平方值判定係數的高低，得知家長式領導的解釋力大於新魅力領導， 此一結果與鄭伯壎，黃敏萍 (2000) 所做的理論推測相同 33

伍、討論與建議 建議 後續研究可進行樣本蒐集範圍為大陸、香港、新加坡地區或其他東 南亞國家華人經營的企業組織以及歐美企業組織的實證研究。 後續研究可進行樣本蒐集範圍為大陸、香港、新加坡地區或其他東 南亞國家華人經營的企業組織以及歐美企業組織的實證研究。 除了主觀的認知性領導效能之外，後續研究應發展以組織的客觀財 務經營績效(如：獲利率、成本與市佔率等) 為領導效能的應變數來 驗證魅力式、家長式領導對組織績效所產生的實質效應。 後續研究可納入組織的情境變數 (如：組織規模、領導人位階等) 來 探討領導行為與效應關係的調節性影響力 (Koene et al., 2002； Shamir & Howell, 1999)。 33

伍、討論與建議 研究限制 研究量測資料是取自於互相獨立的企業組織內單一的上下對偶關係。 本文的領導效應變數由於考量到問卷題目應避免太過於冗長，因為 魅力領導與家長式領導行為自變數合計已經有超過50 題的問項，於 是我們僅衡量部屬對組織與對領導者的認知性承諾變數，而無法再 納入其他如工作滿意度或組織公民行為 (OCB)等相關的領導效應變 數。 有效研究樣本數雖然已達112 份，卻稍顯不足。 33

陸、結論(1/2) 本研究以實證研究結果證實了此一新魅力領導模型的存在性與跨文化 的適當性，此一突破性的成果為本研究論文主要的貢獻之一。 本研究以實證研究結果證實了此一新魅力領導模型的存在性與跨文化 的適當性，此一突破性的成果為本研究論文主要的貢獻之一。 研究發現所有的魅力領導行為構面與部屬認知性領導效應具有顯著的 正相關，因此也證實了西方魅力領導模型在台灣企業組織脈絡下的跨 文化普及性；並印證了提倡願景、體恤部屬行為是魅力領導模型的核 心要素。 研究發現德性領導構面在新魅力領導模型中對部屬的認知性領導效應 具有顯著的預測力，然而，德性領導構面在家長式領導模型中對部屬 的認知性領導效應卻沒有顯著預測力。此一研究發現正好說明了德性 領導構面對西方魅力領導的補強性效果高於它對其他兩個華人家長式 領導構面的擴充性效果，這個現象也是本研究的一個重要的發現。 34

陸、結論(2/2) 根據本研究的結果發現，適合於當今台灣企業組織內、外在環境脈絡 下的有效領導行為可以歸納為，參照提倡願景與對部屬需求敏感等魅 力領導行為，再加上德性領導，並且以仁慈領導為本的領導行為模式。 本研究在領導學的比較研究上發現：植基於中華文化下的家長式領導， 在華人的組織脈絡下對領導效能的預測力大於西方發源的魅力領導理 論，即使在將它擴充了德性領導構面的情況下亦然。 綜合本研究對新魅力領導與家長式領導模式的實證研究結果，我們建 議企業組織的領導者應展現提倡願景、對部屬需求敏感、仁慈領導與 德性領導等行為，期能提高部屬的認知性組織與個人導向領導效能， 彰顯此一優質的領導行為內涵將可以協助企業組織因應劇變的環境、 增強組織內部成員凝聚力，並進一步提高組織整體的財務性績效。 34

Thank you for listening. Happy New Year!! 35