第12章 專案管理 簡介 專案管理技術介紹 專案完成機率 計劃評核術與成本的折衷 要徑法與計劃評核術的優點與其限制 結論

專案管理簡介 什麼是專案管理 專案管理的功能 專案組織的建立 專案管理實行階段

什麼是專案管理? 專案的定義︰「一連串彼此相關聯，目標相同且須耗費一段時間的作業。」 專案計畫 通常是僅此一次的作業 關乎各組織的大型且複雜的計畫 過去未發生且將來亦不太可能再重複執行的主要計畫。

專案管理的功能 縮短其產品從開發到進入市場的時間（time-to-market） 降低投資回收並開始獲利的時間（time-to-profitability） 確保企業對未來在時程、成本、風險與產品品質預測及掌控能力（Predictability）。

專案組織的建立 單純式的專案組織：專案成員僅需對專案經理負責，不需對原部門主管負責。 功能型的專案組織：將專案建立在功能性的部門中，一個小組的成員可能同時身兼數個專案，且隸屬於原部門。 矩陣式專案組織：係結合上述兩種組織型態所發展，專案成員由不同功能部門的成員組成，工作內容與完成時間由專案經理決定，而功能部門經理則負責控制人員與技術。

單純式的專案組織

單純式專案架構 適用於大型軟體開發專案 軟體經理 專案經理 甲 專案經理 乙 專案經理 丙 軟體品保 與型管 軟體需求 分析 軟體設計 與製作 軟體測試 缺點：1.專案結束後，成員何去何從 2.專案技術程度可能降低 優點：1.專案經理可以完全控制成員 2.專案成功率提昇 適用於大型軟體開發專案 4-4

單純式的專案組織的優/缺點 優點 效率/效果 資源充裕 高度的專業 溝通管道暢通 缺點 成本較高 易陷入專業的迷思 需要不同專業的整合

功能型的專案組織

功能式架構 資訊部門 主 管 其它功能部門 軟體經理 硬體經理 軟體需求 分析 軟體設計 與製作 軟體測試 軟體品保 與型管 缺點： 主 管 其它功能部門 軟體經理 硬體經理 軟體需求 分析 軟體設計 與製作 軟體測試 軟體品保 與型管 專案經理甲 專案經理丙 專案經理丁 專案經理乙 缺點： 1.成員不易學得其它技術。 2.橫向溝通和資源流通困難。 3.軟體經理負荷過重。 4.專案經理不易指揮成員。 優點： 1.成員專業易奠基並成長。 2.功能小組負責人需具備精湛之專業知識。 4-3

功能性專案組織的優/缺點 優點 高度的專業取向 缺點 溝通較不順暢 不易凸顯專案的優先性

矩陣式的專案組織

矩陣式組織 軟體經理 專案管理 軟體需求 分析 軟體設計 與製作 軟體測試 軟體品保 與型管 適用於多個專案並行開發的狀況 專案經理 甲 乙 專案經理 丙 優點： 1.專案結束後，成員易轉移。 2.決策易貫徹，協調性提昇。 3.易獲得資深工程師之技術之援。 4.豐富成員之工作變化，提昇成員之技術。 5.可避免重複之技術投資。 缺點： 1.需要額外的管理功能。 2.成員需面對多重之報告系統。 3.功能部門主管和專案經理權力衝突。 適用於多個專案並行開發的狀況 4-5

矩陣式專案組織的優/缺點 優點 有較高的運作彈性 聚焦於專案本身 較易作成決策 缺點 管理原則較易改變 複雜度較高 較易產生衝突

混合式的專案組織

準矩陣式組織 軟體經理 軟體管理 軟體需求 分析 軟體設計 與製作 軟體測試 軟體品保 與型管 專案經理 甲 專案經理甲 專案經理 乙 專案經理乙 專案經理 丙 專案經理丙 適用於欲獲得矩陣式組織優點，而又負不起額外管理費用之小公司 4-6

專案管理實行階段 專案規劃(Project Planning) 專案排程(Project Scheduling) 包括目標設定，專案定位與專案小組的組織工作。 專案排程(Project Scheduling) 對於特定作業所需人力、成本、時間，以及 與其相關作業之關係制定，用以決定各項作 業執行的開始與結束時間與先後順序。 專案控制(Project Controling) 資源利用上的監控，可被視為使用回饋迴路以修訂專案計畫。

專案管理技術介紹 甘特圖：可觀察各工作項目之預定進度與實際進度。 要徑法與計畫評核術 計畫評核術與作業時間預測 要徑分析

甘特圖(1/2)

甘特圖(2/2) 甘特圖功用 確認所有作業已被規劃 確認各項作業的執行情形已被估算 確認預計作業時間已被紀錄 確認整體專案時間之完成

要徑法與計劃評核術(1/2) 兩者是都大約在1950年代被發展出來的兩種專案管理技術。 CPM(要徑法):1957年發展出來(用以規劃與控制化學工廠的建造與保養工程)，適用於預測作業時間可較準確掌握時，例如品質改善。 PERT(計畫評核術):1958年由美國海軍發展出來用以針對潛艇的建造計劃，適用於預測作業時間不確定時，例如專案的研發工作。

要徑法與計劃評核術(2/2) 結構與順序可區分為下列六個步驟 確認專案與其相關活動 確認作業關係與其先後執行順序 繪製網路圖連結各項作業 確認各項指派作業評估的成本與時間 找出要徑(作業費時最長的路徑 ) 使用此網路圖來輔助專案

網路圖的種類 網路圖有兩種： (1)以箭號表示作業，稱為箭號網路圖(Activity-On-Arrow，簡稱AOA)； (2)若以節點表示作業，箭號僅表示先後次序關係，則稱為節點網路圖(Activity-On-Node，簡稱AON)。

作業與事件的定義 1/2

作業與事件的定義 2/2 假設某一專案計劃旨在研究某公司開發某項新產品的可行性，其作業程序有下列幾項︰ 原型試作(A作業) 成本評估(B作業) 市場調查(C作業) 量產能力分析(D作業) 大量生產準備上市(E作業)

AOA網路圖介紹

虛擬作業與事件

虛擬作業

計畫評核術與作業時間預測1/3 PERT是假設專案計畫之每一作業時間服從貝氏分配(Beta distribution)，對極不確定作業，估計值間差異很大，對實際作業時間很確定的作業，三個估計值都相等。 最常發生時間 m (most likely time，眾數) 作業在類似情況下，被執行多次出現天數最多的。 樂觀時間 a (optimistic time，第1個百分位數) 作業完成儘可能的最短時間。 悲觀時間 b (pessimistic time，第99個百分位數) 在最不好的情況下完成的時間。

計畫評核術與作業時間預測2/3 平均時間：T = 變異數： 計畫評核術可得知各個作業的期望完成時間與其變異數，但要計算整體完成時間，則要對專案進行要徑分析。

計畫評核術與作業時間預測3/3

要徑分析(1/8) 決定要徑：要徑是指所有完成路徑中，作業時間最長的路徑；例如A-D-E(需10週)與B-C-E(需9週)，則選擇A-D-E(需10週) ，若其任一作業延宕，則整個專案會受其影響而無法如期完成。

要徑分析(2/8) 決定每個作業的開始時間與結束時間 ES＝作業最早開始時刻 EF＝作業最早完成時刻 LS＝允許作業最晚開始時刻 LF＝允許作業最晚完成時刻 S ＝作業總寬裕時間（Slack Time） S=LS-ES或S=LF-EF 專案中每一個作業都必須計算其最早與最晚的開始與時刻與完成時刻，並藉此計算各項作業的寬裕時間。

要徑分析(3/8)

要徑分析(4/8)：說明如P283

要徑分析(5/8) 要徑（Critical Path）︰完成專案的作業組合中總寬裕時間為0的路徑。 V︰要徑的變異數，由要徑上的各作業的變異數計算而得。

要徑分析(6/8)

要徑分析(7/8)

要徑分析(8/8) 整體的專案完成時間:8+2=10時間單位 專案變異數之和: 0.5+0.667=1.167。

專案完成機率(1/3) Ｔ=20,V=100專案在25週之內能夠順利完成的機率為

專案完成機率(2/3)

專案完成機率(3/3) 總期望時間為︰ 沿著要徑的變異數為︰ 標準差為︰ 此專案在47天內完成的機率為

計劃評核術與成本的折衷 Mi︰作業ｉ能減少的最多時間。 Ci： 為減低作業ｉ所增加的成本。 Ki︰ 減低作業ｉ一單位時間所需花費的成本。

要徑法與計劃評核術的優點 適用於多項步驟的專案管理。 避免太多複雜數學概念。 以網路圖表示，可直接觀察作業的相互關係。 要徑與浮時分析有助於精準找出關鍵作業項。 提供了有用的專案資料與圖形以幫助管理 。 可應用在各種專案與產業上。 有助於監控排程與成本控制。

要徑法與計劃評核術的限制 專案中作業必須定義清楚，互相獨立且固定。 作業先後順序關係須具體詳述且以網路圖連結。 時間上的預估傾向主觀意見，且受到管理者的捏造使其不超過原本樂觀時間與低於悲觀時間。 過分強調要徑或最長路徑有潛在的危險存在。鄰近要徑的作業一樣須被監控著。

結論 專案的成敗通常是有許多原因所造成，但在一開始對整體專案的規劃完善，以及一個好的專案領導者的選擇，卻是專案成功不可或缺之重要因素。