企业战略分析 外部环境分析

本专题主要内容 一、PEST分析 二、产业环境分析 三、竞争对手分析

企业是一个开放系统。 企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。 外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约 动态的环境为企业不断提供机会和威胁 要想能动地适应环境，就必须研究外部环境 掌握、预见、利用、引导

企业的外部环境构成

一、PEST分析 PEST分析可以归纳为四个方面的问题： 政治与法律方面 经济方面 社会和文化方面 技术方面

PEST分析模型 企业 政府政策、政 府管制、立 法、国家政局…… 政治法律环境（Political) 社会文化环境（Social 经济环境（Economic) 经济增长、财政货币 政策、利率、汇率、消 费、通货膨胀 社会文化环境（Social &culture） 生活方式、社会价值 观、习惯习俗、教育 水平 企业 技术环境（Technological） 技术总体水平、技术突 破、产品寿命周期、技 术变化速度

1、政治和法律环境 政治制度、体制 路线、方针、战略、规划 决定、政策(尤其产业政策） 政府运用的经济杠杆 政府的稳定性、政治风险 法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商标法、公司法、合同法、就业立法、贸易立法等等。

2、经济环境 经济周期—— GDP、GNP的变化、增长速度 固定资产投资、货币供给 利率、汇率、通货膨胀率 工资水平、就业率 可支配收入、人民生活水平

3、社会和文化环境 人口增长、人口规模 人口分布、人口迁移 人口质量、受教育程度、劳动力资源 人口结构（家庭、年龄、性别、产业） 生活方式、价值观念 风俗习惯、宗教信仰 文化及亚文化

4、技术环境 国家的研究开发、研发支出 企业的研究开发、研发支出 专利技术、专利保护 新技术商品化、技术引进、技术转让 新产品、新材料、新技术、新设备 新材料技术——纳米技术 信息技术、生物技术 新能源技术、环境技术、空间技术

数字统计 1990年，美国一家公司的一项产品从设计到上市的过程，平均 需要35.5个月，而在1995年，这个过程就缩短了平均23个月。今 天，惠普公司有77%的收入就来自于寿命不超过两年的产品。 在1990年，汽车从构思到生产约需6年，而现在仅需两年。 1989年，美国一年里增加了8万多个商品品牌，到了1995年，这个数字变成了18万个。 每个晶体管的价格：8086---1.2美分，386---0.11美分，Pentium Pro---0.02美分。 人们开始用“网络年”（正常年份中的3个月）来描述新经济和技 术发展的速度。

产品从科学发现到商业化的时间 摄影技术（１１２年） 电机（６５年） 电话（５６年） 无线电（３５年） 真空灯泡（３３年） Ｘ光（１８年） 　电机（６５年） 　　电话（５６年） 　　　无线电（３５年） 　　　　真空灯泡（３３年） 　　　　　Ｘ光（１８年） 　　　　　　雷达（１５年） 　　　　　　　电视（１２年） 　　　　　　　　核反应堆（１０年） 　　　　　　　　　原子弹（６年） 　　　　　　　　　　半导体（６年） 　　　　　　　　　　　塑料（３年） 　　　　　　　　　　　　太阳能电视（２年）

PEST分析举例 医药工业的PEST分析：政治与法律环境 我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。 GMP认证。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。 我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。

医药工业的PEST分析：经济环境 城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。 我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。

医药工业的PEST分析：社会、文化环境 国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。

医药工业的PEST分析：技术环境 各种新型的提炼技术可能在制药领域得到广泛的应用。 高技术下的药品设计（1970年至今） 生物工艺学（1980年至今） 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。

二、 产业环境分析 波特认为一个产业是由一群生产相近替代产品（用途相同或相近）的公司组成。 产业环境分析的目的有： 1、从产业看，企业未来有哪些机会和威胁。 2、考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优势和劣势，帮助企业缓解激烈的竞争。 3、根据产业的回收投资能力评价一个产业的吸引力，并预测其未来获利能力的变化。 4、注视产业发展前景，以便重新审定企业经营范围。

产业环境研究思路 ⒈产业主要的经济特征是什么？ ⒉产业中发挥作用的竞争力是什么？ ⒊产业中的变革驱动因素有哪些？有何影响？ ⒋竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些? ⒌产业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？ ⒍决定成败的关键因素是什么？

产业生命周期模型

产业的五种竞争力量分析 　波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析中，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。

Michael E. Porter mporter@hbs.edu

波特的五种竞争力量模型 潜在进入者 供应商 产业内部的竞争 买方 替代产品

利益相关者 潜在进入者 产业内部的竞争 买方 供应商 替代产品

波特的五种竞争力量模型 现有竞争对手之间的竞争 决定竞争强度的因素： 产业中竞争者数量、力量 行业增长速度，差异化， 固定成本与库存成本， 购买方的讨价还价能力 价格敏感性，产品成本/总成本， 差异化，转换成本，后向一体化， 集中度、数量及规模，供方信息， 潜在进入者威胁 进入障碍： 规模经济 产品差异化 资本需求 转换成本 销售渠道 成本劣势 政府限制 供应商的讨价还价能力 价格敏感性，产品成本/总成本 差异化，转换成本，前向一体化 集中度、数量及规模，供方信息 替代品的威胁 决定替代的因素 替代品相对价格 客户的使用倾向 替代品发展趋势 现有竞争对手之间的竞争 决定竞争强度的因素： 产业中竞争者数量、力量 行业增长速度，差异化， 固定成本与库存成本， 转换成本，退出障碍

潜在进入者的进入障碍 五种竞争力之一：潜在进入者的威胁 规模经济 产品差异化 资本需求 顾客转换成本（机会成本、感情成本） 销售渠道 与规模无关的成本劣势（学习、经验） 政府限制

五种竞争力量之二：现有企业的竞争 产业中竞争者数量、力量 行业增长速度 固定成本与库存成本 产品差异化 转换成本 退出障碍 决定现有企业 间竞争的因素

资产专用性 沉默成本、退出成本 内部战略联系 感情障碍 政府与社会约束 退出障碍

进入障碍与退出障碍结合 分析产业获利能力 高 低 高利润高风险 稳定的高利润 低利润高风险 稳定的低利润 退出障碍 进入障碍

五种竞争力量之三：替代产品 决定替代的因素 替代品与现用产品的相对价值/价格比（RVP：relative value/price） 替代产品的两种概念： 一是直接替代产品，一是间接替代产品。 决定替代的因素 替代品与现用产品的相对价值/价格比（RVP：relative value/price） 客户的使用倾向 用户转向替代品的转换成本 替代品发展趋势

替 代 产 品 当顾客被其它行业的企业的产品所吸引时替代 就发生了 镜片 vs. 隐形眼镜 糖 vs. 人造甜料

确定估算RVP是比较困难的，它取决于： ①替代品能向用户提供的差异性的大小 ②用户是否能感知这种差异 ③替代品使用频率是否比现用产品使用频率低 ④交货和安装成本 ⑤价格的相对变动性和替代品的可得性 ⑥直接及间接使用成本 ⑦用户使用替代品前后经营业绩表现的差异 ⑧替代品比现用产品功能增加了多少 ⑨互补产品的成本及性能

用户转向替代品的转换成本取决于： ① 搜集替代品的信息 ② 检验替代品能否达到要求的标准 ③使用替代品使用户的生产及价值活动必须重新设计 ④ 使用替代品后的培训及学习成本 ⑤ 使用替代品后使劳动者地位发生改变 ⑥ 使用替代品失败的风险 ⑦ 使用替代品还需要对相应的软件、零部件、检测工具进行投资

替代的途径 （1）促进替代的途径 （2）防御替代的途径 ① 以早期转换者为目标 ② 努力提高RVP ③ 努力降低用户的转换成本 ① 以早期转换者为目标 ② 努力提高RVP ③ 努力降低用户的转换成本 ④ 利用前向和后向整合来创造拉动需求 ⑤ 促进互补产品的改进或基础设施的改进 ⑥ 替代品是以获取RVP和进入原产业壁垒为原则来进行定价 ⑦ 以替代品的新功能来扩大替代品市场 （2）防御替代的途径 ① 辨识替代品 ② 降低现有产品成本、改进现有产品、改进互补产品来改善现有产品的RVP ③ 改进现有产品形象 ④ 提高现有产品的转换成本 ⑤ 寻找不受替代品影响的现有产品的新用途 ⑥ 避开替代品的优势，重新定竞争 ⑦ 行业内采取集体主义反击行为 ⑧ 将目标转向最少受替代品威胁的细分市场 ⑨ 进入替代品产业 ⑩ 寻求与替代品共存与联合

如何知道替代品竞争力量正在增强？ 替代品销售额快速增加 替代品厂商正计划扩大生产能力 其赢利增加

五种竞争力之四：买方议价实力 作为买方（顾客、用户）通过压低价格、要求提高 产品质量和服务质量而同该产业竞争。 1. 采购的数量 2. 产品的差异化程度 3. 产品占买方成本结构的比率 4. 买方盈利情况 5. 买方的转换成本 6.产业的集中度 7.后向一体化的能力 8. 掌握的信息 决定买方议价 实力的因素

五种竞争力之五：卖方议价实力 作为卖方（供应方），必然希望提高其产品的价格 或适当降低产品质量和服务质量来牟利。 1、供方产业集中程度 2、供交易量的大小 3、前向一体化的能力 4、转换供方成本 5、差异化程度 6、信息的掌握程度 7、供方产品对本产业影响程度 决定卖方议价 实力的因素

五种作用力的战略含义 下列情形下竞争环境是没有吸引力的： 竞争对手很强 进入门槛很低 来自替代者的力量很强 供应商和购买者讨价还价能力很强

下列情形下是理想的: 对手是适中的； 进入门槛高； 没有好的替代者； 供应商和消费者讨价还价能力弱；

如何应对五种作用力 目标是制定战略，这些战略将: 使组织避开竞争压力 以有利于组织的方式影响和改变作用力 建立持续的竞争优势

波特模型的评价 优点 缺陷 以企业所在产业为研究对象 以产业盈利潜力作为分析目标 分析了五种竞争力量来源及作用方式 未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系 过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合 对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的 未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响

其它利益相关者的影响 政府机构以及企业的股东、债权人、工会等其它利益相关者对产业竞争的影响 政府建立进入障碍 政府作为买方和卖方的影响 政府保护地方产业

三、竞争对手分析 多数产业：企业和竞争对手之间的互动对企业的生存和发展十分重要。 识别竞争对手范围： ——对企业威胁最大的竞争对手； ——企业选定的攻击目标。

分析内容： “知己知彼”的分析。 主要包括： ——竞争对手的现状，特别是优势与劣势； ——竞争对手竞争优势的能力、资源； ——竞争对手的战略设想。

竞争对手分析内容模型 未来目标 现行战略 自我假设 潜在能力 各管理层的目标和综合目标 企业当前的竞争方式 竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最 有影响力的因素如何？ 自我假设 潜在能力 关于自己及其所处产业的假设 优势与劣势

自我假设 潜在能力 未来目标 现行战略 1．竞争者研究与开发状况分析 2．竞争者生产管理状况分析 3．竞争者采购管理状况分析 4．竞争者市场营销状况分析 5．竞争者人力资源管理状况分析 6．竞争者财务管理状况分析 7．竞争者企业组织及企业文化状况分析 8．竞争者管理特色分析 9．竞争者高层领导人状况分析 1. 竞争者企业下属子公司的目标分析 2．竞争者企业总公司目标分析 1．竞争者的优势分析 2．竞争者的劣势分析 1．竞争者资源分析 2．竞争者能力分析 核心能力，成长能力，快速反应能力 适应变化能力，持久力。 自我假设 潜在能力 未来目标 现行战略

上述四方面的综合分析： （1）竞争对手对现有地位的满意度 （2）竞争对手下一步可能采取的战略行动 1．预测竞争对手的反击行动 （3）估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁 1．预测竞争对手的反击行动 （1）竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感？哪些最敏感？ （2）竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感？哪些环境变化最敏感？ 2．预测竞争对手的防御能力 这个战场： （1）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在此市场上准备不足。 （2）是本公司最有能力的部分。 即使竞争对手报复有效，也会使其利益受到最大侵害。 3．选择战场

市场信号 比较重要的市场信号形式有以下几种： 事前预告 事后宣告 竞争对手对产业的公开讨论 竞争对手对自己行动的讨论和解释 比较竞争对手采用的竞争方式 交叉回避

竞争者信息系统 收集现场资料 收集已公开发表的资料 来源：销售队伍 工程技术人员 分销渠道 供应厂商 广告代理商 从对手处雇佣人员 专业人员的聚会 行业协会 市场调研公司 反向工艺 证券分析 等等 来源：论文 竞争者所在地报纸 招聘广告 政府文件 管理者的讲话 分析报告 政府和制定规章的机构 汇集整理的文件 专利记录 董事会记录 等等 汇编资料 资料编目分类 整理分析 传递给战略制定者 为制定战略进行的竞争者分析