第一节 项目管理的产生与发展 第二节 项目管理的基本概念和知识体系 第三节 项目管理的基本技术与方法 本章案例：大型项目王国——迪拜 第二章 项目管理基础知识 第一节 项目管理的产生与发展 第二节 项目管理的基本概念和知识体系 第三节 项目管理的基本技术与方法 本章案例：大型项目王国——迪拜

学习要点 1.项目与项目管理的基本概念、特征与要素 2.项目管理的发展历程与趋势 3.项目管理的程序 4.项目管理的知识体系 5.项目管理基本的技术与方法

第一节 项目管理的产生与发展 1.国外项目管理的产生与发展（传统项目管 理与现代项目管理） 2.国内项目管理的产生与发展（引入与发展） 3.现代项目管理发展趋势。

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时 间内，在明确的目标和可利用资源的约束下， 由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完 成。美国项目管理学会PMI（Project Management Instiute）对项目的定义是：将 人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以 达到一个特殊目的。 项目管理的组织形式已经为企业组织的发展， 提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产 与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。

国外项目管理的产生与发展 项目管理这一概念是第二次世界大战的产物 （如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。 项目管理这一概念是第二次世界大战的产物 （如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。 二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇 的导弹系统时创造出项目时间管理工具——计 划评审技术PERT（Program Evaluation and ReviewTechnique）。后来，美国国防部又创 造出项目范围管理工具——工作分解结构法 WBS（Work Break－down Structures）来处理 复杂的大型项目。

早在20世纪初，人们就开始探索管理项 目的科学方法。第二次世界大战前夕， 横道图已成为计划和控制军事工程与建 设项目的重要工具。横道图又名条线图， 由Henry·L· Gantt于1900年前后发明， 故又称为甘特(Gantt)图。 甘特图直观而有效，便于监督和控制项 目的进展状况，时至今日仍是管理项目 尤其是建筑项目的常用方法。

但是，甘特图难以展示工作环节间的逻 辑关系，不适应大型项目的需要， Karol Adamiecki（卡罗尔阿丹米基）于 1931年研制出协调图以克服上述缺陷。 同时，在规模较大的工程项目和军事项 目中广泛采用了里程碑系统。

里程碑系统的应用虽未从根本上解决复 杂项目的计划和控制问题，但却为网络 概念的产生充当了重要的媒介。 进入20世纪50年代，美国军界和各大企 业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求 更为有效的计划和控制技术。

在各种方法中，最为有效和方便的技术 莫过于网络计划技术。网络计划技术克 服了条线图的种种缺陷，能够反映项目 进展中各工作间的逻辑关系，能够描述 各工作环节和工作单位之间的接口界面 以及项目的进展情况，并可以事先进行 科学安排，因而给管理人员对项目实行 有效的管理带来极大的方便。

传统项目管理与现代项目管理 传统项目管理 现代项目管理 项目管理

项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理 称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目 管理阶段。 20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应 用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被 看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小 范围内的活动。项目经理仅是一个执行者，他 的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其 他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方 案。

80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展 到其他领域，如电信业、软件开发业、 制药业、金融业。国外一些大公司，如 AT＆(美国)全国现金出纳机(公司)T（安 讯）、NCR（ ）、IBM、MOTOROLA（摩托 罗拉）、 MORGAN STANLEY（摩根斯坦 利），也开始投入大量时间、资金和进 行培训来提高项目管理能力。

项目经理不再单 纯是任务执行者 ，而要胜任更为 广泛的工作并具 有一定的经营技 巧。他们不仅要 实施方案，还要 管理合同、熟悉 财务并和客户一 起工作。

企业采用专业化的项目管理在新产品研 究开发、市场营销、技术创新、产品产 业化升级及新产品生产线更新等方面的 卓越表现超越了对项目进行管理的本身， 而上升为一种企业管理思想和操作化模 式。 这种企业管理思想模式在实际工作中被 我们称为企业化项目管理或企业管理的 项目化(EPM)发展。

摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一 个旨在改善其项目管理能力的计划，在 其内部广泛推行项目管理方法。

传统的项目管理内容 （l）范围管理 （Scope Management）——根 据项目的目的，界定 项目所必须完成的工 作范围并对它进行管 理，包括立项、项目 范围的计划和定义、 范围确认、范围变更 控制。 （2）时间管理 （Time Management）——给 出项目活动的定义、 安排和时间估计，制 定进度计划并行控制。

（3）费用管理（ Cost Management） ——确保项目在预 算范围之内的管理 过程，包括资源和 费用的规划、费用 预算和控制。 （4）人力资源管 理（Human ResourceManageme nt）——确保项目 团队成员发挥最佳 效能的管理过程， 包括组织规划、人 员招聘和项目团队 的组建。

现代项目管理内容的扩展 （5）质量管理（Quality Management）——确保项目 满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和 质量控制。 （6）沟通管理（Communication Management）——确 保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计 划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。 （7）风险管理（Risk Management）——确保项目能 够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。

（8）采购管理（Procurement Management）——确保 项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、 资源选择、合同的管理和终结。 （9）综合管理（Integration Management）——确保 项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、 项目整体变化控制。 【现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管 理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已 被世界项目管理界公认为一个全球性标准。】

国内项目管理的产生与发展 自从有组织的人类活动出现到当今，人类就一 直执行着各种规模的“项目”。中国作为世界 文明古国历史上有许多举世曙目的项目，如秦 始皇统一中国后对长城进行的修筑、战国时期 李冰父子设计修建的都江堰水利工程、北宋真 宗年间皇城修复的“丁渭工程”、河北的赵州 桥、北京的故宫等等都是中华民族历史上运作 大型复杂项目的范例。

20世纪60年代初期，华罗庚教授引进和推广了网 络计划技术，并结合我国“统筹兼顾，全面安排” 的指导思想，将这一技术称为“统筹法”。当时 华罗庚组织并带领小分队深入重点工程项目中进 行推广应用，取得了良好的经济效益。 我国项目管理学科的发展就是起源于华罗庚推广 “统筹法”的结果，中国项目管理学科体系也是 由于统筹法的应用而逐渐形成的。

20世纪80年代随着现代化管理方法在我国的推广应 用，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用。 此时，项目管理有了科学的系统方法，但当时主要 应用在国防和建筑业，项目管理的任务主要强调的 是项目在进度、费用与质量三个目标的实现上。 1982年，在我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水 电站饮水导流工程中，日本建筑企业运用项目管理 方法对这一工程的施工进行了有效的管理，取得了 很好的效果。这给当时我国的整个投资建设领域带 来了很大的冲击，人们确实看到了项目管理技术的 作用。

1984年，我国首次采用国际招标建设鲁 布格水电站，取得良好经济效益，此后， 建设部、电力部、化工部等相继开展了 承包商项目经理制度。但现在，项目管 理早已走出了工程建造业。IT、医药、 金融、机械、服务等行业都成为项目管 理的发展领域。

基于鲁布格工程的经验，1987年国家计委、 建设部等有关部门联合发出通知在一批试 点企业和建设单位要求采用项目管理施工 法，并开始建立中国的项目经理认证制度。 1991年建设部进一步提出把试点工作转变 为全行业推进的综合改革，全面推广项目 管理和项目经理负责制。比如在二滩水电 站、三峡水利枢纽建设和其他大型工程建 设中，都采用了项目管理这一有效手段。

90年代初在西北工业大学等单位的倡导下成 立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术 组织——中国优选法统筹法与经济数学研究 会项目管理研究委员会 （Project Management Research Committe e, China，简称PMRC）， PMRC的成立是中国项目管理学科体系的开始 走向成熟的标志。

PMRC自成立至今，做了大量开创性工作 ，为推动我国项目管理事业的发展和学 科体系的建立，为促进我国项目管理与 国际项目管理专业领域的沟通与交流起 了积极的作用，特别是在推进我国项目 管理专业化与国际化发展方面，起到了 非常重要的作用。

将企业中一次性的、具有明确目标、预算 和进度要求的，多任务的活动视为项目， 并按项目的专业化技术和方法进行管理， 从而比常规方法更好更快地实现目标，是 企业管理项目化得以发展的根本基础。 企业按照项目的复杂程度、管理范围将项 目可分为三个级别，分别是企业级、部门 级和小组级。

按照性质和创新程度，项目又可分为保 持、改善和创新三类，从而形成了各种 类型的企业项目。 项目化管理的特点是突破原有职能业务 型组织形式，以创新为导向，强调什么 可以改变，而不是约束导向，强调不能 改变什么。

天津天士力制药公司是我国在企业内全面推 行项目化管理最早的企业，通过项目化的实 施，使员工学会了相互沟通和协作的团队精 神，培养了一批初级的项目管理经理。同时， 不分职务、等级的项目讨论的方式，营造出 一种以人为本，尊重人才，鼓励创新的团队 文化，涌现出了上百个有价值的技术和工艺 改进项目。同时降低了劳动时间，进一步提 高了生产效率。

今日，许多行业也纷纷成立了相应的项 目管理组织，如中国建筑业协会工程项 目管理委员会、中国国际工程咨询协会 项目管理工作委员会、中国工程咨询协 会项目管理指导工作委员会等等都是中 国项目管理学科得到发展与日益应用的 体现。

现代项目管理发展趋势 （一）管理方法的集成化 （二）决策方法的模型化 （三）人员管理的人性化 （四）项目管理的智能化 （五）信息交流的网络化 （六）管理机构的全球化 （七）应用领域的多元化 （八）项目管理的职业化、专业化发展

项目管理的广泛应用，促进了项目管理向 专业化方向的发展，突出表现为：项目管 理知识体系(PMBOK)的不断发展和完善，学 历教育和非学历教育竞相发展，各种项目 管理软件开发及研究咨询机构的出现等等。 同时，项目经理职业化的脚步也在不断加 快，各种项目管理资质考试已成为社会年 轻人追求的事业。应该说项目执业资质认 证为项目管理的职业化、专业化起到了推 波助澜的作用，这也是项目管理学科逐渐 走向成熟的标志。

为了配合项目管理战略规划的实施，著名的 项目管理大师Harold Kerzner（哈罗德 科 斯纳）博士专门研究出了项目管理成熟度模 型（PMMM）。项目管理成熟度模型（PMMM） 可以帮助公司评判自己项目管理的现状，它 包含5个层次，通用术语、通用过程、单一 方法、基准比较及持续改进，每一层次标志 着不同的项目管理成熟度。 通用术语 通用过程 单一方法 基准比较 持续改进

项目管理是一项技术性非常强的工作， 要符合社会化大生产的需要，项目管理 必须标准化、规范化。没有哪一套项目 管理体系可以适合所有的企业，企业化 项目管理的发展要求企业必须建立符合 自身特点的项目管理体系。未来项目管 理的应用发展中，企业项目管理体系的 建立将是企业项目管理工作者和项目管 理研究者共同探讨的主题。

1.项目的基本概念； 2.项目管理的基本概念； 3.项目管理的特征和要素； 4.项目管理的过程； 5.项目管理的知识体系。 第二节 项目管理的基本概念 和知识体系 1.项目的基本概念； 2.项目管理的基本概念； 3.项目管理的特征和要素； 4.项目管理的过程； 5.项目管理的知识体系。

1.项目的基本概念

ISo9000:2000对项目的定义 项目是“由一组有起止日期的、相互协 调的受控活动组成的独特过程，该过程要 达到符合包括时间、成本和资源的约束条 件在内的规定要求的目标”。 【ISO9000是指质量管理体系标准，它不是指一个标 准，而是一种标准的统称。ISO9000是由TC176 （TC176指质量管理体系技术委员会）制定的所有国 际标准。ISO9000是ISO发布之12000多个标准中最畅 销、最普遍的产品。】

美国项目管理学会对项目的定义 项目是“创造特定产品或服务的一 项有时限的任务”。其中，“时限”是 指每一个项目都有明确的起点和终点： “特定”是指一个项目所形成的产品或 服务在关键特性上不同于其相似的产品 和服务。

《中国项目管理知识体系纲要》中 项目的定义 项目是“为完成一个唯一的产品或 服务而进行的一种一次性努力”。 德国Dllxl69901对项目的定义 项目是指在总体上符合如下条件的 唯一性任务：①具有预定的目标；②具 有时间、财务、人力和其他限制条件； ③具有专门的组织。

哈罗德·科兹纳( Harold, Kerzner) 对项目的定义 项目是具有以下条件的任何活动和 任务的序列：①有一个将根据某种技术 规格完成的特定的目标；②有确定的开 始和结束日期；③有经费限制；④消耗 资源（如资金、人员、设备等）。

R．J．格雷厄姆对项目的定义 项目是为了达到特定目标而调集到一 起的资源组合，它与常规任务之间关键的 区别是，项目通常只做一次；项目是一项 独特的工作努力，即按某种规范及应用标 准导入或生产某种新产品或某项新服务。 这种工作努力应当在限定的时间、成本费 用、人力资源及资财等项目参数内完成。 【参数（parameter），是表示总体特征的量数。 指的是一个设定项目，可以去对它变更设定值。】

《文化产业项目管理》对项目的定义 “项目是一项为了创造某一唯一的产品或 服务的时限性工作。”其中，所谓时限性 是指每一个项目都具有明确的开端和明确 的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与 同类产品或服务相比在某些方面具有显著 的不同。

关于项目（类型） 新产品或新服务的开 发项目； 技术改造与技术革新 项目； 组织结构、人员配备 或组织管理模式的变 革项目； 科学技术研究与开发 项目； 建筑物、设施或民宅 的建设项目； 政府、社会团体组织 推行的新行动； 大型体育比赛项目或 文娱演出项目； 开展一项新经营活动 的项目； 各种服务作业项目。

关于项目（特性） 目的性 特定的组织目标 独特性 整体或部分的创新 一次性 有始有终的整体的 制约性 受客观条件和资源的制约

关于项目（特性） 创新性与风险性； 项目成果的不可挽回性； 项目组织的临时性与开放性。

成功项目的标志 一般来说，项目完成了既定目标，满足 了项目三要素：时间进度、成本控制、 质量要求，就可以认为项目是成功的。 项目的本质因素：时间、功能、质量、 用户满意度等。 有效的项目管理是在规定用来实现具体 目标和指标的时间内，对组织机构资源 进行计划、引导和控制工作。

研发类项目通常以通过项目的客户验收 为成功的标志点。 投资类项目则不仅限于实现项目本身， 项目产生的经济收益，社会影响，环境 影响等都会成为评价项目成功程度的指 标；还会在项目完工并运行一段时间（ 比如2年）后进行项目后评价环节，在项 目的后评价中最后给出项目成败的最终 评判。

2.项目管理的基本概念

关于项目管理—— 项目是指一系列独特的、复杂的并相 互关联的活动，这些活动有着一个明确 的目标或目的，必须在特定的时间、预 算、资源限定内，依据规范完成。项目 参数包括项目范围、质量、成本、时间 、资源。

项目管理是指把各种系统、方法和人员 结合在一起,在规定的时间、预算和质量 目标范围内完成项目的各项工作。即从 项目的投资决策开始到项目结束的全过 程进行计划、组织、指挥、协调、控制 和评价，以实现项目的目标。 在项目管理方法论上主要有：阶段化管 理、量化管理和优化管理三个方面。

项目管理（定义） 把相关的知识、技能、工具和技术应用 于项目各项工作之中，以满足或超过项 目利益相关者对项目的需求和期望。 【指在项目活动中运用专门的知识、技能、工 具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下， 实现或超过设定的要求和期望。】

项目管理的利益相关者 项目 项目管理

项目管理的目的与手段 目的：满足或超过项目利益相关者对项 目的需求和期望。 手段：综合运用专门的知识、技能、工 具和方法。

项目管理的原则 2 名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3 其身正，不令而行； 4 凡事预则立，不预则废； 5 磨刀不误砍柴功； 1 工欲善其事，必先利其器； 　　2 名不正则言不顺，言不顺则事不成； 　　3 其身正，不令而行； 　　4 凡事预则立，不预则废； 　　5 磨刀不误砍柴功； 　　6 统筹兼顾； 　　7 无以规矩不成方圆； 　　8 欲速则不达； 　　9 众人拾柴火焰高； 　　10 不知言，无以知人也。

3.项目管理的特征和要素

项目管理具有以下属性: 　 （1）一次性 　　一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最 大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完 全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的 其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 　　（2）独特性 　　每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服 务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他 项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境 ，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过 程总是独一无二的。

（3）目标的确定性 　　项目必须有确定的目标：（a）时间性目 标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成 ; （b） 成果性目标，如提供某种规定的产品 或服务; （c） 约束性目标，如不超过规定的 资源限制; （d）其他需满足的要求，包括必 须满足的要求和尽量满足的要求。 　　目标的确定性允许有一个变动的幅度，也 就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性 变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一 个新的项目。

（4）活动的整体性 　　项目中的一切活动都是相关联的，构成一个 整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必 将损害项目目标的实现。 （5）成果的不可挽回性 　　项目的一次性属性决定了项目不同于其他事 情可以试做；也不同于生产批量产品，合格率达 99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动， 一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。 项目相对于运作有较大的不确定性和风险。

（6）组织的临时性和开放性 　　项目班子人数，成员，职责是在不断变化 的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终 结时班子要解散。参与项目的组织往往有多个 ，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通 过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起 ，在项目的不同时段不同程度介入项目活动。 即项目组织没有严格的边界，是临时性的开放 性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构 组织很不一样。 树形组织

项目管理的要素 资源 需求和目标 项目计划 外部环境

4.项目管理的过程 项目管理全过程.ppt

在传统的项目管理方法中，项目的开发被分成 5个阶段: 1.项目启动：启动项目，包括发起项目，授权 启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确 定项目利益相关者。 2.项目策划：包括制定项目计划，确定项目范 围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计 划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定 项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定 采购计划。

3.项目执行：当项目启动和策划中要求的前期 条件具备时，项目即开始执行。 4.项目监测：实施、跟踪与控制项目，包括实 施项目，跟踪项目，控制项目。 5.项目完成：也叫收尾项目，包括项目移交评 审，项目合同收尾，项目行政收尾。

项目管理试图获得对5个变量的控制： 　　时间　成本　质量　范围　风险 　　有三个变量可以由内部或者外部的客户提供 。其余的变量则由项目经理基于一些可靠的估计 技术来设定。这些变量的最终值需要在项目管理 人员与客户的协商过程确定。通常，时间、成本 、质量和范围以合同的方式固定下来。 为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控 制。项目经理需要使用各种不同的技术，如项目 策划、净值管理、风险管理、进度计划和过程改 进等等。

项目控制概念的进一步发展是融合了基于过程的 管理。这个领域由成熟度模型的使用而得以发展 ，如CMM（能力成熟度模型）和 ISO/IEC15504(SPICE-软件过程改进和能力决断) 。这两种模式已经被世界范围内的组织成功地应 用，以更好地管理项目。为了提高估计的紧缺度 ，降低成本和预防缺陷，CMMI被广泛用于美国和 澳大利亚的国防工业及其分包商，SPICE在欧洲 的私人部门的使用正在增长。

能 力 成 熟 度 模 型

项目管理的过程 定期和不定期的过程跟踪，一般可通过“周 ”和“里程碑”两种周期进行跟踪。周跟踪 的内容为进度、完成量、问题和风险，通过 周报和周会的形式进行；里程碑跟踪的内容 为进度、工作量、人力开销、风险等，还要 对项目管理的经验和教训进行总结。里程碑 也是识别典型案例和收集最佳实践的良好时 机。里程碑跟踪活动通常包括“里程碑总结 报告编制”和“里程碑总结会”两种形式。

5.项目管理的知识体系

项目管理内容 项目范围管理 ：为了实现项目的目标，对 项目的工作内容进行控制的管理过程。它包 括范围的界定，范围的规划，范围的调整等 。 项目时间管理 ：是为了确保项目最终的按 时完成的一系列管理过程。它包括具体活动 界定，活动排序，时间估计，进度安排及时 间控制等项工作。

项目成本管理：是为了保证完成项目的实 际成本、费用不超过预算成本、费用的管 理过程。它包括资源的配置，成本、费用 的预算以及费用的控制等项工作。 项目质量管理：是为了确保项目达到客户 所规定的质量要求所实施的一系列管理过 程。它包括质量规划，质量控制和质量保 证等。

人力资源管理 ：是为了保证所有项目关系 人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利 用所做的一系列管理措施。它包括组织的规 划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子 建设等一系列工作。 项目沟通管理：是为了确保项目的信息的合 理收集和传输所需要实施的一系列措施，它 包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 项目风险管理：涉及项目可能遇到各种不 确定因素。它包括风险识别，风险量化，制 订对策和风险控制等。

项目采购管理 ：是为了从项目实施组织之 外获得所需资源或服务所采取的一系列管理 措施。它包括采购计划，采购与征购，资源 的选择以及合同的管理等项目工作。 项目集成管理：是指为确保项目各项工作能 够有机地协调和配合所展开的综合性和全局 性的项目管理工作和过程。它包括项目集成 计划的制定，项目集成计划的实施，项目变 动的总体控制等。 整体管理

“项目管理”有时被描述为对连续性操 作进行管理的组织方法。这种方法，更 准确地应该被称为“由项目实施的管理 ”，这是将连续性操作的许多方面作为 项目来对待，以便对其可以采用项目管 理的方法。

项目管理知识体系内容间的相互关系 在总体上呈现相互联系，互为补充，相互促进的 关系。 1.项目管理的核心部分是三大管理：时间、成本 、质量管理。 2.项目综合管理包括三个部分：整体（集成）、 范围、风险管理。 3.项目保障管理包括三个部分：人力资源、采购 、沟通管理。 全局性 核心 不可缺少

第三节 项目管理的基本技术 与方法

项目管理领域 项目管理方法与工具 项目活动排序（节点活动法、箭线活动法） 项目时间管理 项目活动时间估算（专家判断法、类比估算法） 项目进度计划（甘特图法、关键路径法、计划评审技术） 全过程成本管理 项目成本管理 生命周期成本管理 全面成本管理 质量策划方法（流程图、项目质量成本分析、水平分析法） 项目质量管理 质量控制方法（检验、控制表、排列图、抽样调查统计 ） 风险管理规划方法（风险管理图表、项目风险的分解结构、规划会议） 项目风险管理 风险识别方法 风险监控方法（审核检查法、监视单、直方图、因果分析图）

项目管理模式·项目管理工具方法 项目管理模式内容包括功能、结构、沟通 和控制模式、项目过程和运行模式、资源 管理模式、外部的动态联盟模式以及评价 指标模式。 【随着计算机技术的不断发展，项目管理 软件技术进步很快，项目管理工具方法体 系更直接地体现在具体的项目管理软件当 中。】

对应的项目管理工具方法体系体现了多学 科知识与技能的融合。主要有要素分层 法、方案比较法、资金的时间价值、评 价指标体系、项目财务评价、国民经济 评价法、不确定性分析、环境影响评价 、项目融资、模拟技术、里程碑计划、 工作分解结构、责任矩阵、网络计划技 术、甘特图、资源费用曲线、质量技术 文件、并行工程、数理统计、偏差分析 法、决策树、鱼骨刺图、直方图、生命 周期成本等工具方法。

项目管理工具的优势 1.共享方便，易于使用。 2.对项目的进程和文档资料能够系统化管理。 3.费用较低。 4.适用于分散办公和远程办公，可以免费试用。 5.对中小企业非常适合，一些版本可免费供小项 目和有限数量的用户使用。 6.提供了一个突破空间和时间限制的协同工作管 理平台。

项目管理的主要工具 （一般指管理软件） 随着微型计算机的出现和运算速度的提高，20 世 纪80 年代后项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋 势， 涌现出大量的项目管理软件。 根据管理对象的不同，项目管理软件可分为： ① 进度管理；②合同管理；③风险管理； ④投资管 理等软件。根据提高管理效率、实现数据、信息 共享等方面功能的实现层次不同，又可分为：① 实现一个或多个的项目管理手段，如进度管理、 质量管理、合同管理、费用管理，或者它们的组 合等。

国外项目管理工具 国外项目管理工具软件有：Primavera 公司的 P3、Artemis 公司Artemis Viewer、NIKU 公司 的Open WorkBench、Welcom 公司的OpenPlan 等软件，这些软件适合大型、复杂项目的项目 管理工作；而Sciforma 公司的ProjectScheduler 、Primavera 公司的SureTrak、Microsoft 公司 的Project、IMSI 公司的TurboProject 等则是适 合中小型项目管理的软件。

国内项目管理工具 国内的建筑工程项目管理软件功能较为完善的有: 普华科技（1992年）、同望科技（2003年）、新 中大（1993年）、广联达（1998年）、广安科技 （2001年）、邦永科技PM2（2002年）、建文软件 （2003年）、三峡工程管理系统TGPMS、易建（ 2001年）工程项目管理软件等，基本上是在借鉴 国外项目管理软件的基础上, 按照我国标准或习 惯实现上述功能, 并增强了产品的易用性。非（ 建筑）工程项目管理软件功能比较完善且操作简 便适用的不多，比较知名的有深圳市捷为科技有 限公司的iMIS-PM等少数几款软件。

在线项目管理工具资源 　　目前国内外供各个行业所使用的在线项目 管理软件有： MyToDoList PHP 、百会PM、 Zoho PM、Google Spreadsheets等。而在线免 费（试用）项目管理软件则有：禅道项目管理 软件 Basecamp、Comindwoork、GoPlan、趣客 、易度（SaaS型）、TeamOffice（SaaS型）等 。 　　其中MyToDoList PHP、百会PM、Zoho PM、 TeamOffice（SaaS型）.对中小企业和项目团队 非常适合。

本节作业 1.了解项目管理各环节管理技术与工具。 2.建立“项目管理方法集装档案”。 要求明确（1）管理方法的名称与内容； （2）管理方法的特点与应用范围； （3）管理方法的使用效果及其相关分析。

神奇的迪拜

魔幻城堡的命运 投资