組織行為 Chapter 14 職務與工作設計

說明何謂職務 職務（job）可以被定義為組織裡員工所從事的具體工作及任務活。職務並不等於組織中的職位（position ）或生涯（career ）。 組織中職位是指在組織內該工作與其他部門之間的關係；生涯（career ）則是指累積一段時間後的工作經驗。

組織中的工作 工作（work）是一種付出勞力、生產的活，其結果能夠產出商品或服務。工作也是組織能夠永續存活的重要原因之一。 職務是由一組特定任務所組成，任務是工作中被指派的一塊，且須在規定時間內完成。

工作意義 工作的意義每個人、每種文化對工作的意義（meaning of work）都有不同的內涵。在逐漸全球化的工作環境裡，了解與欣賞不同個體與文化之間對於工作意義的差異是相當重要的。

工作意義可以區分為六種類型 類型A：人們定義工作為一種透過績效表現或個人責信來產生價值的活。所以工作通常具有自我導引的特質，也不具負面情感的。 類型B：人們定義工作為能夠提供正面個人情感與身分識別的活。工作是對社會有貢獻的，且不會使人不愉快。 類型C：人們定義工作為其他人可藉由它的績效表現，而從中獲利的活。工作場合外，這項活也可以在各種環境下完成。工作通常需耗費生理上的氣力，且具有強迫的。

工作意義可以區分為六種類型 類型D：人們定義工作為通常是經由他人指導，且必須在工作場所中執行的一種身體活。工作通常不具備正面情感，執行時常會讓人感到不快樂。 類型E：人們定義工作為需耗費身體與心智力氣的活。它通常是不愉快且不具正面情感的。 類型F：人們定義工作為必須在限定時間內完成的活，在執行時無法帶來正面感受的。

傳統的工作設計方法 沒有規劃好差異化或整合的功能，或兩者都做不好，將會導致糟糕的工作設計，更會間接地造成組織運作中的各種問題。 良好的工作設計能避免這些問題並提高生產力，增加員工福利。 二十世紀間曾經發展出四種工作設計的方法，它們分別是科學管理、工作擴大化／工作輪替、工作豐富化及工作特理論。

科學管理 科學管理是由Frederick Taylor 首先提出的工作設計方法，強調工作簡單化。工作簡單化（work simplification）是將員工的任務活予以標準化、並縮小範圍與明確具體化。

工作擴大化／工作輪替 工作擴大化是為了克服過度專業分工所造成失的傳統方法之一，例如「無趣（boredom ）」就是專業分工的失之一。 工作擴大化（job enlargement）是指增加工作任務數目的一種工作設計方法。 工作輪替（job rotation）是工作擴大化的另一種變異，讓員工在不同工作時段之間，逐一從事各種不同專業化的職務。 工作輪替與跨領域訓練（cross-training）計畫都是工作擴大化的另一種變化方式。

工作豐富化 工作豐富化（job enrichment）是工作設計或再設計的方法之一，其目標是增加工作的激勵因子。 工作擴大化透過水平的工作負荷來增加職務的活數，而工作豐富化則是透過垂直工作負荷來增加工作的責任量，兩種工作設計方法都有想要增加員工工作滿意度的意圖 工作豐富化（job enrichment）是工作設計或再設計的方法之一，其目標是增加工作的激勵因子。 工作豐富化是依據Herzberg 的激勵二因論為基礎，此理論將人們的工作機區分為激勵與保健因子。

說明何謂「工作特性模式」 挑選適合豐富化的工作。他明白有些人喜歡較簡單的工作，所以一旦某工作被選擇進行豐富化，管理者須重新思考可能造成的改變，列出將造成激勵因素具體改變的列表，並且篩選出其他僅需增加活動或任務數量的建議。

工作特性理論 1960 年代中期所提出的工作特理論，也是傳統的工作設計方法之一，但有別於前三個方法而有重要的差異。強調個體與特定工作屬之間的交互作用，因此它是「個人—工作配適模式（person-job fit model ）」，非通用式的工作設計模式。

圖14.1 工作特性模式 核心工作面 關鍵心理特性 個人與工作產出 自主性 回饋性 體驗到工作的意義 技能多樣性 高度的內在工作動機 體驗到須為工作成果所附的責任 對工作活動實際成果的認知 技能多樣性 任務可識性 任務重要性 高度的內在工作動機 高品質工作表現 高度的工作滿意 低曠職率及流動率 自主性 回饋性 員工 成長 需求 強度 J.R. Hackman and G.R. Oldham, “The Relationship Among Core Job Dimensions, the Critical Psychological States, and On-the-Job Outcomes,” The Job Diagnostic Survey: An Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Projects, 1974. Reprinted by permission of Greg R. Oldham. 2

工作成果之間是有差異 1. 技能多樣：工作中涵蓋多樣活且員工必須應用多種技巧與才能的程度。 2. 任務可識：必須完成工作的整體或零碎工作可被辨識的程度─ 3. 任務重要：工作對他人的生命或他人的工作有重大影響的程度，無論是在當前的組織中或外部的環境中。 4. 自主：工作上能提供給員工實質的自由、獨立與自主安排工作時程，並能決定以何種程序完成工作的程度。 5. 工作本身的回饋：執行工作任務時，讓員工獲得關於他或她的績效表現，直接且明確訊息的程度

激勵潛力分數表示工作能激勵現職者的潛力有多少。個人的刺激潛力分數由下列公式決定：

非傳統的工作設計方法 由於每個傳統的工作設計方法都有其限制，所以過去幾十年來就有幾種非傳統的工作設計方法陸續出現。 社會資訊處理模式。 Michael Campion 與Paul Thayer 的跨學科取向，他們的方法其實是建立在傳統工作方法上。 考慮日本人、德國人與斯堪地那維亞人之間差異的國際觀。 強調工作設計中健康與幸福的層面。健全的工作使人適應、運作良好，並能夠在休閒與工作之間取得平衡。

社會資訊處理 傳統工作設計方法將焦點放在客觀的核心工作特。相反地，社會資訊處理模式（Social Information Processing, (SIP) model），強調工作設計中的人際關係層面。

工作設計的國際觀 日本人的臨界生產模式成功地吸引管理者的注意。 臨界生產（lean production）方法與社會技術系統（sociotechnical systems, STS）的概念，儘管有些不同但大體上相似。 尤其社會技術系統更注重團隊工作、自我管理與自治工作團體，並強調設計過程中不斷演進的本質以及工作過程裡的人價值。

工作設計的國際觀 德國傳統的工作設計方法是技術中心論（technocentric），這是一種將技術與機械工程置於工作設計決策核心的方法。 但近年來，德國工業工程師已轉向人類中心論（anthropocentric）的方法，此方法將人的考量置於工作設計決策的核心。 前者在工作設計中運用自然科學方法的過程，後者賴較人化的方法

工作設計與福利 組織中對工作的控制力，可以藉幾個方法增加：(1) 賦予員工掌控工作與工作場所某些議題的機會；(2) 設計出有最佳反應時間及／或反應範圍的機器與任務；(3) 績效測系統的實施，同時可以作為給員工相關回饋的來源

工作設計與福利 不確定也可以藉由幾個方法減少：(1) 及時提供員工工作所需的完整資訊；(2) 提供清楚而不含糊的任務指派； (3) 在輪值交替時，改善溝通的有效；(4) 增加員工取得資訊來源的管道

圖14.2 工作評估 勞動科學的 的層次 問題範圍與對應原則 科學化方法 技術性 人體測量學與心理 的學問題(人體工學) 可行性 自然科學 的觀點 可行性 技術性 心理學與醫學問題 (人體工學與職業的健全) 個體導向 為主 可忍受度 團體導 向為主 經濟學與社會學問題 (職業心理學 社會與人事管理) 可接受度 人文科學 的觀點 社會心理學與經濟問題 (職業心理學 社會與人事管理) 滿意度 圖14.2 H. Luczak, “’Good Work’ Design: An Ergonomic, Industrial Engineering Perspective,” in J.C. Quick, L.R. Murphy, and J. J. Hurrell, eds. Stress and Well-Being at Work (Washington, D.C.): American Psychological Association. Reprinted by permission.

另類工作方式 工作分享（job sharing）是由一位以上員工共同擔任同一職務的另類工作模式。工作分享是屬於電子通勤的另一種方法，其重點是在因應人口統計變數及聯合勞力的議題。工作分享已廣泛地在管理、專業職務、及生產與服務業中被應用，但在高階管理階層中並不常見。

另類工作方式 彈性工時（flextime）是第三種另類工作模式。彈工時是指員工可以及自行設定他們每天的工作時間安排，其實彈工時已經被以各種方式應用於組織中。

工作中的科技 虛擬辦公室（virtual office）是電腦、遠距通信、資訊科技與服務組成的行平臺，讓行勞力成員不論在何時何地，都可與全世界的人以虛擬平臺洽談生意。 高科技壓力（technostress）是由工作場合中新興先進科技所造成的壓力，最常見的是資訊科技

工作中的科技 工作設計的新概念是任務修正（taskrevision）。任務修正是用來修改對任務或工作錯誤規範的創新方法。 角色相異行為（counter-rolebehavior）是任職者表現出與角色期望相反，或做出異於常規的行為。若角色定義正確這便是個大問題。

表14.3 角色行為的績效成果 角色 特徵 標準的角色行為 (符合預期) 角色外行為 (超乎預期) 角色相異 (和預期不同) 正確定義的角色 一般優良的績效 傑出表現 (組織公民與超社會行為) 拙劣績效 (偏差 反對意見 與抱怨) 錯誤定義的角色 拙劣績效(官僚行為) 非常拙劣績效(官僚式狂熱) 傑出表現(任務修正 重新指導 與角色創新)