花旗銀行的績效評估案例 指導教授: 史習安教授 Griggs University 人力資源管理 花旗銀行的績效評估案例 指導教授: 史習安教授 報告人: 林淑芳/ 陳麗秋/ 林文欽

案例說明 花旗銀行的績效評估 Frits S e ers 是 花 旗 銀行位於美國加州的總裁，目前和他的管理團隊正要檢視加州分行 經理的績效評估和紅利機制。 他們的其中一項工作是評估James McGra 的 績效。Frits覺得 有些 擔 心，James M cGarn是 在 洛 杉磯 分 行中最重要的經理人，且在財務績效上的表現亦是 令人印象深刻。 1996年前，他所收到的紅利是「高於標準」的。但是去年1995，花旗銀行位於加州 的區域分行引進了一個新的績效計分卡的制度。其目的是強調為了要達成區域分行的策略目 標，使用不同的衡量方法是很重要的。在這個新的衡量方法中，有一個衡量顧客滿意的指標， 但很遺憾的James McGaran在這 一 項 指標 的得分是「低於標準」的。 Lisa Johnson，她 是James McGaran的頂頭 上司 , 她希望在與 CEO討論完有關於Jame McGaran的 事 情 後， 再提出最 後正 式 的 建議 ， 因為她深知區域分行中，許多其他的經理人對於James的 這個個案都很關注。

花旗銀行美國加州組織結構

CITI加州洛杉磯金融區分行 一、經理：James McGaran(是洛杉磯地區31分行最重要的經理人) 二、員工：15人 三、財務績效：總收益=600萬美元，邊際利潤=430萬美元 四、客戶多樣化： 1、個別客戶：非常有經驗的金融業員工; 追求便利的客戶 2、企業客戶：比較有經驗買家 五、客戶需求的服務：好的服務品質，有見解的員工，提供足以滿足該金 融 區 客戶的金融需求 六、競爭對手：Bank of American 、Wells Fargo （400個辦事處）

James 背景 James 於1977 年就踏進銀行業. 1985 年加入花旗銀行時僅是一個基層的管理人員，

Lisa 背景 Lisa Johnson 是James 洛杉磯區域的主管，是花旗銀行的資深員工.

花旗銀行在加州的競爭策略 策略：藉由建立與客戶更好的關係，提供更優質的服務給顧客。 依顧客所想要的方式，提供面對面或遠距離的服務 顧客要求高品質的服務，謹慎專注的個人服務態度 提供各式各樣的金融商品, 包括分佈密集的ATM，24小時的銀行業務， 到府服務的業務等。

為什麼花旗銀行要引進績效平衡卡? 1996 年前 --- 1996年的第一季開始執行 --- 財務績效衡量是花旗銀行主要的績效評估方法，但是區域分行的高階經理人認為，這對於想傳達高服務品質的銀行而言，並不是一個好的辦法 FritsSeegers 要區域分行的員工有更寬廣的商業視野，並且著重那些可讓公司達到長期成功的關鍵特點。 為了要顯現出非財務衡量指標是策略執行的主要指標, 它和現有的財務衡量指標具有互補的作用 1996年的第一季開始執行 --- 績效計分卡的目標和績效資料，變成執行策略和評估績效的主要工具

何為新的績效平衡卡 ? 績效計分卡 是由六個不同型態的構面所組成 --- ** 可以量化的績效評估 財務 策略執行 顧客滿意度 ** 不可以量化的績效評估 控制 人力資源 規範 績效評方式

新績效計分卡（一） 財務 : 策略執行 : 顧客滿意度: 是由會計系統取得，主要在於了解總收益與邊際利潤是否達到目標。 依據分行不同的策略，衡量各個目標顧客群的收益。James 的績效 計分卡主要著重在零售的顧客—包括家庭、企業、專業人士。 顧客滿意度: 在每一季，一家獨立的市調公司，依據花旗銀行區域分行客戶關係滿意部門的指示執行調查。它會抽出25顧客，以電話訪談的方式，訪談分行的顧客，這些顧客必須於過去這一季內曾拜訪過這家分行。 顧客滿意度的計分項目包括分行所提供的服務，及其他花旗銀行24 小時的電話與ATM 服務。 Frits 認為顧客滿意是區域分行成功的一項關鍵因素，他也認為這對於未來的財務績效很有幫助。如果顧客滿意度下滑，不用很久自然會呈現在財務報表上。

績效計分卡（二） 控制: 人力資源: 規範 : 由分行內部控制程式的稽核員執行這項評估 分行至少須達到標準(定義是五點尺度中的4 分)，才有資格享受任何的紅利，如果評等低於4，這家分行的業務可能被視為是有風險的，且沒有辦法符合有效控制的最低要求。 人力資源: 由分行經理的主管主觀地作決定。在「人力資源」的方面，是針對經理人是否主動與部屬進行溝通，鼓勵參與訓練課程，以及成為新進人員的榜樣。 規範 : 包含了經理人對社群與同業公會的涉入程度，及對企業倫理的重視。

績效計分卡評分類別與紅利的關聯 低於標準 2. 符合標準 3. 高於標準 分行經理人無法獲得任何紅利 分行經理人可獲得基本薪資的15%作為紅利 3. 高於標準 分行經理人平均可獲得高達30%的紅利

衡量績效的程序 Frits Seegers 和他的區域經理人於十月時開始協商有關於衡量績效的程序 然後決定每個區域及每個分行的績效目標，結合這些個別單位的目標，即成為組織整體的目標。 區域經理和分行經理協商之後，他們決定了這一年的財務及策略執行的目標。最後，當公司將分行經理的目標加總起來後，會是等於或是超過區域目標。 年終的績效評估是由 Frits Seegers 所帶領的團隊所執行的，其團隊包括區域經理Lisa Johnson，以及人力資源、品管、財務的經理。Frits 相信，以團隊的方式評估分行經理，可以讓每個區域的分行都經歷一致的程序。

季與年度的績效衡量基礎 顧客滿意度與控制這兩個項目的標準，對於所有在同一區域的分行而言，是一致的，在1996 年的顧客滿意度的目標至少要達到80 分 財務、策略執行、顧客滿意度、控制等目標皆是基於過去量化的績效評估。 每一季區域經理會收到一份有關分行的實際數據並與每一季的目標比較，結合這些客觀的數據，及以人力資源與規範這兩項主觀指標，構成對分行經理人每一季與年度的績效衡量基礎。

回顧 James McGaran 1996 年的績效評估表現 James 的財務表現十分的亮眼—高於目標績效20%。James 的分行是所有分行中收益最高且對公司邊際貢獻最大的。而他的策略執行得分是在「符合標準」與「高於標準」的範圍之間，然而Lisa Johnson 在前三季給了他「高於標準」的評等。James在控制的得分維持「高於標準」. 然而，James 在顧客滿意度這項指標是「低於標準」，若分行獲得74~79 的分數即為「符合標準」的範圍。若這項指標高於80 或連績兩季增加6 個百分點，且分數高於市場標準(77)，則分行可獲得「高於標準」的評等。

Frits 與Lisa遭遇的難題 & James 疑慮 Lisa 與Frits 都深知，若要嚴格執行這項新政策，可能意味著James 今年的績效評估最多 只能得到「符合標準」的評等。 但是James 的分行卻是區域分行中最大且營運非常激烈的區域。他同時擁有要求很高的顧客以及極具挑戰性的競爭者。事實上，要同時滿足多樣化的指標是非常不好處理的，尤其是顧客滿意度的衡量，有時很難同時考量它與財務績效 疑慮 James 與Lisa 討論經由調查而來資訊是否適當。他認為顧客所評估的不僅侷限於他們的分行，還有其他花旗銀行的服務。例如：ATM，這就不在分行經理管轄的範圍了。因此低的顧客滿意度分數，很可能是這些由總公司所掌控的業務，沒有提供適當的服務給James 分行的顧客。

James 的努力 他對員工的職務作了一些改變，分行會有一個人專門負責招呼顧客以及解決任何突如其來的問題。 今年的前兩季他感到非常的失望，因為他僅得到「符合標準」的評等。在那個時期，他的分行渡過了一段非常難熬的日子，但他是區域分行中財務績效表現最好的。他認為他的努力應該得到「高於標準」的評等，即使顧客滿意度有一些落後。

Frits CEO對此案例的反應 ~~ Frits 檢視了一下James 1996 年每一季的績效分數(附件2~5)。他的財務表現非常的優秀,但是只有在最後一季時，顧客滿意度這項指標才勉強擠進可接受的範圍。 倘若評估團隊給James「高於標準」的評等，那其他人可能會認為區域主管並不是真的那麼重視非財務的衡量指標。 James 在1996 年的四季中，顧客滿意度評比都是「低於標準」，若這項衡量指標是真的很重要，那他則不應該得到「高於標準」的評等。 但另一方面，他在其他項目中所得到的卓越績效，應該讓他得到「高於標準」的評等。James 績效評估的結果是其他許多分行的關注的焦點。 Frits 手上拿著計分卡的摘要表(附件1)轉身向Lisa Johnson 說： “ Lisa，我已經看完了你的意見，也檢視過James 的季度計分卡。現在所要做的事就是對這張摘要表的六個項目打分數，並對James 作全面性的績效評估…妳的建議是什麼? ”

Q & A Thank You !