第六章 決策 ─ 管理工作的本質

學習目標 列出決策過程的步驟 解釋為何決策在組織中是如此的普及 描述一個理性的決策者 比較完全理性與有限理性決策方法的異同 解釋直覺在決策過程中所扮演的角色 辨別兩種決策問題的型態，以及解決此兩種問題的決策類型 分辨確定的、風險的與不確定的決策情況 描述不同的決策風格

決策 在二或多個方案中做選擇 組織內所有成員都會做決策 所以決策通常被形容為「在諸多方案中進行最正確及最有利的選擇」。 但這樣的觀點是過度的簡單化了。為甚麼？ 因為決策是一個流程，而非只是在替代方案中進行選擇的簡單動作而已，應該是如何找出最好的計劃流程。 圖1-1所描述之決策流程表(decision-making process)。包含了四種階段：情報、設計、選擇與實施階段。並包括八個步驟流程如何由定義問題，進而到選擇一個可以解決問題的方案，最後以決策的執行與效能之評估來確認決策之成敗與否。 所以這個流程可以應用在你個人的渡假規劃上，同時亦可用於公司的決策上，如統一超商公司如何利用好的計劃誘因，使許多的產品能夠順利的導入市場並使消費者喜愛。

決策程序 一、如何定義問題 二、決策原則方法 三、問題解決相互關係 問題－現實與理想之間的差距 決策的標準－哪些是與決策有關的 必須施以壓力，才會開始去構思應有的對策 除非管理者擁有解決問題所需的資源，否則 他們不太可能去發掘問題 二、決策原則方法 決策的標準－哪些是與決策有關的 三、問題解決相互關係 必須決定標準的權重，以在決策中區分輕重緩急

表1-2　購買汽車決策之原則及權重 (1至10的量表) 準則 權重 價格 內部舒適性 耐久性 維修記錄 性能 操作性 10 8 5 3 1

決策程序(續) 四、發展解決方案 五、分析解決方案 六、選擇最佳方案 七、決策執行方案 列出解決問題的各種可行方案，不會對方案予以 評估 列出解決問題的各種可行方案，不會對方案予以　評估 五、分析解決方案 替代方案的評估是根據先前發展的標準 六、選擇最佳方案 從前述過程的諸多方案中選出最佳的替代方案 七、決策執行方案 執行－將方案有關的訊息傳達給相關的人，並獲得他們的認同與承諾 參與決策的過程，使參與者支持決策 如果執行不力，該決策仍有失敗的可能

表1-3 汽車替代方案的評估 Jeep Cherokee Ford Mustang Mercedes C230 表1-3　汽車替代方案的評估 替代方案 價格 內部舒適性 耐久性 維修記錄 性能 操作性 總分 Jeep Cherokee Ford Mustang Mercedes C230 Chevrolet Camaro Mazda 626 Dodge Intrepid Volvo v70 Isuzu Rodeo BMW 318 Audi 90 Toyota Camry Volkswagen Passat 2 9 8 5 10 4 7 6 3 37 40 35 38 44 31 42 33 43

表1-4 汽車加權 （評估值×準則權重） 方 案 價格(10) 內部舒適性(8) 耐久性(5) 維修記錄(5) 性能(3) 操作性(1) 表1-4　汽車加權 （評估值×準則權重） 方　　案 價格(10) 內部舒適性(8) 耐久性(5) 維修記錄(5) 性能(3) 操作性(1) 總分 Jeep Cherokee Ford Mustang Mercedes C230 Chevrolet Camaro Mazda 626 Dodge Intrepid Volvo v70 Isuzu Rodeo BMW 318 Audi 90 Toyota Camry Volkswagen Passat 2 9 8 5 10 4 7 6 20 90 80 50 100 40 70 60 48 64 56 25 30 45 35 3 15 24 12 18 21 195 223 198 218 221 202 209 203 199 224 212

決策程序(續) 八、什麼是決策過程的最後階段－評估決策效能 決策過程的最後一個階段乃是檢視決策的結果，以確定其是否能解決問題？在選擇階段中所做的方案選擇以及實施階段的執行是否達到了預期的結果？決策過程的最後一個階段是檢視該決策的結果，以確定其是否解決了問題；也就是評估方案選擇及方案的執行是否達到預期的結果。

決策在管理功能中的角色 規劃  組織的長期目標為何？  達成目標的最佳策略為何？  組織的短期目標為何？  個人目標應設定在何種水準？ 領導  我應如何激勵處於低潮的員工？  在某一特定情境下，哪種領導風 格是最有效的？  某一特定情境的改變會如何影響 員工的生產力？  適合鼓勵意見相左的時機為何？ 組織  有多少員工需直接向我報告？  組織的集權度應為何？  工作應如何設計？  組織應於何時導入新結構？ 控制  組織中哪些行為應被控制？  應如何控制那些行為？  可以允許績效偏差到什麼程度？  組織應有何種管理資訊系統？

理性決策模式的假設 決策者理性 決策者充分瞭解其目標，亦即對自己的價值與需求很清楚。 決策程序理性 整個實際決策的過程，必須符合理性決策的應有步驟。 決策資訊理性 整個決策過程相關的資訊必須齊全，而且資訊必須正確。

完全理性決策假設 1.問題要明確清晰：決策的問題必須夠清晰，沒有模糊不清的地帶。 2.目標導向：存在著一套有待達成、清楚界定的目標，同時各個目標之間沒有衝突。 3.已知的方案：所有的替代方案與結果都是已知的。 4.清楚的偏好：決策者對自己的偏好與價值很清楚。 5.穩定的偏好：決策者的偏好一致且穩定。 6.沒有時間與成本限制：假設決策沒有時間與成本上的限制。 7.最大報償：決策者會選擇能獲取最大報償的替代方案。

圖1-5由魚骨的路徑整合了理性的假設。 執行力的成效 (1) (3) (2) (4) (5) (6) (7) 問題要明確清晰 已知的方案 穩定的偏好 最大報償 目標導向 清楚的偏好 沒有時間與成本限制 執行力的成效

有限度理性 有限度理性 直覺所扮演的角色 會在個人處理資訊能力的限制下，於簡化的決策程序中某些重點上表現出理性的決策 滿意－所做的決策只要差強人意就可以了 承諾升高－雖然已知決策有錯，卻仍加碼投入資源 不願承認當初的決策是錯誤的 直覺所扮演的角色 直覺式決策－由個人經驗和判斷累積而成的潛意識決策方式 不是靠系統性或詳細的分析問題 通常與理性決策相互補

何為直覺 ？ 直覺 以經驗為基礎 的決策 價值觀或道德 為基礎的決策 感動所引起 的決策 以認知為基礎 的決策 潛意識的 心理過程 管理者以過去經驗 為基礎來作決策 管理者藉由價值觀 或文化來作決策 管理者以感覺或情 緒為基礎作決策 管理者藉由潛意識來作決策 管理者透過知識和教育 訓練之助來作決策 感動所引起 的決策 以經驗為基礎 的決策 價值觀或道德 為基礎的決策 潛意識的 心理過程 以認知為基礎 的決策

問題與決策的類型 問題與決策的類型 完整結構問題和預設的決策－直接的，熟悉的，容易定義 預設的決策－應付結構問題 減少管理者使用判斷力的需求 提昇組織的效率 程序－用來處理結構化問題的一系列彼此相互關連的步驟 規則－明確的說明什麼該做或什麼不該做 政策－決策的方向指引或重點

問題與決策的類型 (續) 問題與決策的類型 (續) 結構不完整的問題－新的或不常見的問題，而有關問題的資訊也不齊全 非預設性決策－應付結構不完整的問題 產生量身訂製的解決方案 高階管理者較常面臨 實務上的決策並不易清楚劃分為預設或非預設型兩種

問題類型與決策的類型以及組織層級的關聯 在組織內 的位階 高 低 完整結構 不完整結構 問題類型 預設決策 非預設決策

決策所面對的狀態 確定性的狀態 個人完全知道所面對的問題；替代方案很明確，每個可能解決方案的結果也已能預見。 風險的狀態 個人可以界定問題，指出某些事件的機率，並能辨認替代方案及每個替代方案對於達成所希冀成果的機 率。 不確定性的狀態 是指一個人缺乏足夠的資訊來推估替代方案結果的機率。

問題探討及明確選擇 一、簡單性決策問題 這類問題不需決策支援系統就可以很明確的選取目標後，制訂策略再決定執行方法。 二、複合性決策問題 任何決策均源自於問題的存在。所謂的問題是指實際狀況與期望狀況間的差距。

決策風格 高 低 對不確定性的容忍程度 分析型 概念型 命令型 行動型 理性 直覺 思考方式

管理多樣性的工作團隊 多樣性決策 優點－多樣性員工： 缺點－多樣性員工： 提供多方不同的觀點 對問題有不同詮釋 增加創意及獨特解決方法的可能性 缺點－多樣性員工： 需要花費更多的時間 溝通有困難 增加決策過程的複雜度、混亂與不確定性 難達成共識

增進多樣性決策創造力的方法 腦力激盪 名目群體技術 魔鬼辯證法 逐步領袖法 德菲爾法 電子會議

管理決策的概要 決策過程 決策方法 理性 有限度理性 問題與決策型式 直覺 完整結構－ 預設性 結構不完整－ 決策 非預設性 選擇最佳解 －最大解 －最滿足解 執行 評估 決策過程 決策情況 確定 風險 不確定 決策者風格 命令型 分析型 概念型 行動型

報告完畢