全面品質管理： 追求六標準差 指導老師：盧淵源 教授 第八組 人資所三 M994050005 葉姿欣 企碩乙一 M014012029 林瀛宗

內容大綱 8-1 全面品質管理 8-2 品質規格與品質成本 8-3 六標準差品質 8-4 Shingo系統：設計防呆裝置 8-5 ISO 9000 8-6 品質改善的外部標竿 8-7 服務品質衡量：SERVQUAL 8-8 結論 個案

全面品質管理_TQM

8-1 全面品質管理 何謂品質: 第一要項: 品質的定義 第二要項: 品質就是預防 第三要項: 執行的標準 第四要項: 品質的量度 第一要項: 品質的定義 品質就是符合內外部顧客的需求– Customers loyalty 第二要項: 品質就是預防 與品質制度(系統)的建立有關– 流程管理 第三要項: 執行的標準 建立執行標準– 6 sigma 第四要項: 品質的量度 KPI –顧客滿意度，品質成本 費根堡(Armand Feigenbaun)品質的定義 「品質」即行銷、工程、製造與使用時之維護等，產品與服務全部特性之組合，皆能符合顧客的需求。

8-1 全面品質管理 6σ TQM(全面品質管理) CWQC(全面公司管理) TQC(全面品質管制) QA(品質保證) QC(品質管制) 檢查出來的 製造出來的 設計出來的 管理出來的 經營出來的 習慣出來的 品質觀念 品質管理系統演進與內涵 QI QC(品質管制) QA(品質保證) TQC(全面品質管制) CWQC(全面公司管理) TQM(全面品質管理) 6σ 量測技術 符合規格 降低不良 經久耐用 變異減少 全員參與 品質成本 管理項目 經營策略 流程導向 經營導向 顧客滿意 流程完美 起始時間 19世紀 1920 1940 1950 1970 1980 1990 大幅推展 1960 2000 管制圖 SPC／改善技術 : QC七大手法 品質管制 (田口 / QFD / ISO 9000) 全員改善 (美: QIT / 日: QCC) 方針管理／機能管理/日常管理 策略規劃／流程管理 /品質成本/持續改善 統計技術 從品檢(QI)到全面品質經營(TQM) 從“品質是檢驗出來的”到“品質是習慣出來的” 5

8-1 全面品質管理 全面品質管理 (Total Quality Management, TQM ) 定義︰ 目標︰ 透過管理整個組織，使顧客所重視的產品或服務特性，可以達到卓 越的表現。 最終目的在於追求卓越。 目標︰ 謹慎的設計產品與服務。 確保組織的系統可生產符合設計的產品與服務。

8-1 全面品質管理 全面品質管理之定義，就如品質的定義，未有一致性之 看法，且幾乎每種組織都有自己的解釋方式。 全面品質管理之定義，就如品質的定義，未有一致性之 看法，且幾乎每種組織都有自己的解釋方式。 Steven Cohen & Ronald Brand認為全面品質管理，一 種簡單但富革命性的工作執行方法，其定義為： 全面(Total): 包含工作的每一方面，從界定顧客的需求，到評估顧客的滿意度， 皆包含在其中。 品質(Quality): 符合和超過顧客的期望。 管理(Management): 發展並維持組織全員參與、持續改善品質的工作 。

8-1 全面品質管理 品質運動的領導者 -- 朱蘭、戴明、Philip Crosby等 學者，對於良好品質的定義： 高階管理的領導 顧客導向的觀點 員工全面參與 嚴謹的流程分析 持續改善等要件

? $ 8-2 品質規格與品質成本 開發品質規格 決定品質的規格 達到此規格的成本 品質計畫 的根本 依據目標市場的需求設計產品或服務，以使其績效與特性 符合市場的期望 決定品質的規格 ? $ 達到此規格的成本 品質計畫 的根本

8-2 品質規格與品質成本 開發品質規格 產品及服務的品質規格，源自於產品設計時品質相關的決策與行 動，以及產品符合設計的要求。 設計品質(Design Quality) – 參考設計品質構面 產品在市場中的價值，屬於企業的策略性決策。 符合市場期望 (品牌因素、產品績效) ，設計出的產品有合理的生 產成本。 一致性品質(Conformance Quality) 產品或服務符合設計規格的程度，不論任何時間發生問題，服務 品質都要相同。 源流品質(quality at the source) 從製造生產開始，確保所生產的產品符合品質規格。 設計品質和一致性品質的目的 – 提供服合顧客目標的產品， 亦為產品的適用性。

8-2 品質規格與品質成本 常見的品質設計構面 產品或服務的特性和設計的主要課題 構面 定義 績效 特色 可靠度/耐用性 易服務性 外觀 產品或服務的主要功能特性 特色 增加產品的觸感、鈴聲、聲音等次要特性 可靠度/耐用性 隨著時間，績效仍可維持一定的水準 易服務性 容易維修 外觀 感覺屬性(聲音、感覺、外觀等) 知覺品質 過去績效及其他無形資產(認知品質)

8-2 品質規格與品質成本 品質成本 (Cost of Quality, COQ) : 品質成本的合理範圍: 現有成本與卓越品質下成本的差距。 指產品無法達到100%完美時， 產生的所有成本 品質成本的合理範圍: Philip Crosby認為一個運作良好的品質計畫，品質成本 應控制在銷售額的2.5%以下。

8-2 品質規格與品質成本 分析品質成本的三個基本假設: 品質成本可以分為四類: 失敗是有原因的 事前預防的成本總是較低的 品質績效是可以衡量的 品質成本可以分為四類: 管制失敗成本 管制成本 檢驗、測試…等，確定產品及流程可被接受的成本。 預防不良品發生的所有成本總合。 不良品通過生產系統後，所導致的成本。 (如退貨、客源流失...) 製造系統內，出現不良品的成本。 (如重工、修理、廢棄…)

8-2 品質規格與品質成本 品質成本報告 每月成本 百分比% 2,000 1.2 預防成本 10,000 6.5 5,000 3.3 內部失敗成本 廢棄/修理/重製/停工 保固成本/顧客抱怨/ 保固期修理與替換成本/ 產品責任/運輸損失 預防成本 品質訓練 /可靠度顧問/ 試產/系統開發 外部失敗成本 物料檢測/供應商檢測/ 可靠度檢測/實驗室測試 檢驗成本 每月成本 百分比% 2,000 1.2 10,000 6.5 5,000 3.3 ….. … 品質成本報告

六標準差品質 西方的品質管理理論

8-3什麼是標準差? 定義：標準差是一組數值自平均值分散開來的程 度的一種測量觀念。 ~簡單來說：也就是把平均值當作標準的差異程度 例如，兩組數的集合 {0, 5, 9, 14} 和 {5, 6, 8, 9} 其平均 值都是 7 ，但第二個集合具有較小的標準差。 所以，如果以品質來說的話，標準差愈小，代表品質愈集中，不良率愈低。 16

8-3 何謂六標準差 百萬次機會中缺點只有 3.4個 一句口號 神秘組織? 百萬分之三．四只是一個量化的結果，實際上代表近乎零缺點完美的品質。 百萬次機會中缺點只有 3.4個 17 17

8-3 何謂六標準差 不良次數 實務上，企業常用的是dpmo 百萬分之三點四 (10億分之二是統計理論角度~實務由統計發展出來) 18 18

8-3 何謂六標準差 6 標準差與工業平均3.8標準差之比較 3.8標準差 (98.930%合格率) 6標準差 (99.99966%合格率) 每小時丟失20,000封電子郵件 每小時丟失7封電子郵件 每天約有15分鐘食水不適宜飲用 每7個月約有1分鐘食水不適宜飲用 每星期出現5000個錯誤手術 每星期出現1.7個錯誤手術 每天在主要機場有2次非標準降落 每5年1次非標準降落 每年有200,000個錯誤處方 每年68個錯誤處方 每月停電約7小時 每34年停電約1小時 以實際案例來說明，更貼近大家的生活 根據美國某一個期間研究的數據~(百萬分之6000多) (百萬分之3.4) 兩者差異約2000多倍~ 每小時200萬的郵件~ 滿意度提昇~~ 19 19

六標準差的核心觀念 六標準差設計 關鍵品質 穩定作業 變異 缺點 流程能力 由內而外，核心於顧客 六標準差 核心觀念 顧客最重視的屬性 無法滿足顧客的需求 流程所能提供的內容 顧客期望感受與實際服務的落差 確保流程的一致性與可靠性，以改善顧客的所見與感受。 滿足顧客需求與流程能力的設計 核心於顧客，展開一連串與顧客需求有關的項目

緣起 1986年由摩托羅拉創立。後來1995年由奇異公司傑克 威爾許(Jack Welch) 的推廣讓六標準差發揚光大，今天 廣泛應用於很多行業中。 成本下降許多~

六標準差基本概念 六標差可讓管理者可依製程的變異程度，來描述製程的績 效，並可藉由每百萬機會缺點數( Defects Per Million Opportunities DPMO)矩陣比較不同的製程。 1.單位：生產的產品或服務 2.缺點：任何不符合顧客需求的產品或事件 3.機會：缺點發生的機會

六標準差基本概念 Q：申請貸款的顧客，期望銀行能在10天內完成他們的申請程 序。在上個月1,000件的申請案中，有150件處理時間不符顧客 的需求，則DPMO為？ DPMO=150 / 1,000 x 1,000,000 = 150,000 15%的貸款案是不良品 一千件裡面有150件，15%。但換算成六標準差的標準，一百萬件裡面就有15萬件，那這個數字就很恐佈囉~ 85%約介於2~3 sigama之間。 23

D M A I C 執行六標準差的方法 界定目標 衡量 分析 改善 控制 ( Define) ( Measure) ( Analyze ) Improve) ( Control) D： 企業內外部心聲 I ： 流程改善若能轉換成有形效益(金錢)、無形效益(商譽、品質形象) 詳細案例等會會用分析工作說明~ 提出改善對策 (對內對顧客的有形及無形效益) 傾聽顧客心聲，了解其需求與企業目標為一致。 清楚量化衡量指標 (ex.不良品) 持續維持品質 分析不良品產生的原因 24 24

六標準差分析工具 流程圖(flowcharts) 進行圖(run charts) 查檢表(check sheets) 柏拉圖(pareto charts) 特性要因圖(cause-and-effect diagrams) 機會流程圖(opportunity flow diagrams) 管制圖(control chart) 僅做 各個圖的基本介紹，本章最後章節會有範例再詳述~ 25

S I P O C D流程圖－一項流程中的主要步驟 供應商 輸入 流程 產出 顧客 製造商 影印機 副本 你 辦公室用品 紙張 檔案 碳粉 其他 你自己 原稿 電力公司 電力 影印 一連串影印的步驟~ 在步驟中所提供的SIPOC的輸入~ 26 26

D進行圖 (推移圖) 1951件 推移圖主要是看某一段時間內趨勢走向。(每個月送貨數量的趨勢走向~) 27 27

D查檢表 作業員：Wendy 日期5/19 原因，項目 次數 備註 紙箱運輸 金屬檢查 無產出 封裝 條碼 輸送帶 瑕疵品 燒壞 重量過輕 其他 應注意特徵 記錄、歸納各缺點次數之使用，使管理者專注在主要不良項目上 28 28

M柏拉圖 80/20法則百分之八十的不良是由百分之二十的項目造成。 只要改善百分之二十的項目就可解決百分之八十的不良事半功倍解決問題。 80/20法則百分之八十的不良是由百分之二十的項目造成。 只要改善百分之二十的項目就可解決百分之八十的不良事半功倍解決問題。 由左到右大排到小，累積不良率百分比 29 29

A特性要因圖/魚骨圖 pizza延誤送達的原因 機器/設備 人 缺乏團隊合作 常故障的送貨車輛 缺乏訓練 低工資 尖峰時刻沒有 足夠產能 對城市不熟悉 沒有維修經費 人手不足 高周轉率 車輛老舊 低工資 烤箱太小 迷路 高周轉率 訓練 不佳 高周轉率 交通阻塞 空間使 用不佳 得到錯 誤資訊 訓練不佳 分析 星期五、六延誤 送pizza 原料短缺 無法處理 大量訂單 對城市不熟悉 高周轉率 魚頭是結果(也就是PIZZA延誤送達原因)，魚骨頭是原因，以人、機、料、法為主要項目展開細節原因 空間使 用不佳 高周轉率 訂單 不正確 高周轉率 派工方法不佳 缺乏訓練 缺乏經驗 太多新街道 方法 材料 30 30

I機會流程圖 組織整理具有附加價值的步驟，以及無附加價值的步驟。 附加價值 每件事情 第一次即正常運作 無附加價值 每件事第一次不正常運作 是 正在 使用 ? 等候? 是 否 離開 取出 原稿 否 鏡面 髒汙 ? 放原稿 否 是 清潔 選擇大小 選擇紙張 來源 附加價值 ~ 第一次即正常運作，不需多餘的作業 無附加價值即 第一次不正常運作~ 有紙張? 箱子 打開 ? 刀子? 否 否 否 選編號 尋找紙張 尋找刀子 打開箱子 是 是 是 是 送紙匣 正常? 是 否 尋求協助 31 31

(C)管制圖特點 基本的特徵與時間點相同 UCL LCL 100 90 80 70 平均值 60 50 40 30 20 介於品質規格上下限，即是良品 超過即是不良品 (簡單來說就是產品的容許誤差~torlence) 10 J A S O N D J F M A M J J A S O N D J S M 描繪管制界限 (由資料中計算) 32 32

六標準差參與者角色與職責 協助 Master Black Belt 黑帶大師 Champion 盟主 Black Belt 黑帶 接受高階訓練、參與各個團隊的大型專案(類似顧問) Champion 盟主 Master Black Belt 黑帶大師 Black Belt 黑帶 Green Belt 綠帶 六標準差的經營管理者，不全面參與，但提供support，達成目標。 協助 教練或實際領導一個團隊（是專職的），著重關鍵流程，必須向Champion呈報成果。 大師：顧問角色，參與各個專案並給予指導~ 高階主管的支持，並在專案中給予適時的支持~ 黑帶：教練並領導一個團隊，達成目標。 綠帶：專案內第一線實際執行者及受訓者~ 針對指派專案接受訓練，只是部分參與計劃，仍要從事本身的工作。 33 33

8-4 Shingo系統：防呆設計 不需要經驗與專業知識即可直覺無誤完成正確的操作。 一般生活中的實例 : 1.手機插槽 2.電氣設備AV端子 最常用在電子產品、電器用品上 最簡單的例子，像手機呀~usb若方向搞錯 也會插不進去~ Av端子及電源或訊號傳輸線大小就不相同，且av端子還有顏色識別~

ISO 9000

What is your First Impression? 只是一個Mark 跟CNS差不多 = 品質保證?!

8-5 ISO 9000 ISO = The International Organization for Standardization Founded in London in 1947 HQ in Genève, Swiss (Members = 164國) Purpose: a) Develop International Standards b) specifications for products, services and good practice c) helping to make industry more efficient and effective d) Developed through global consensus to break down barriers to international trade. Question: 台灣是否為會員國? ISO = isos (相同) International Standards give state of the art specifications for products, services and good practice, helping to make industry more efficient and effective. Developed through global consensus, they help to break down barriers to international trade. 37

8-5 ISO 9000 ISO 14000”環境管理標準” 38

8-5 ISO 9000

8-5 ISO 9000

品質改善的外部標竿

8-6 標竿學習 有系統、持續性的評估過程 透過不斷地將組織流程與全球企業領導者相 比較，以獲得協助改善營運績效的資訊。 是一項有系統、持續性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的資訊。 42

8-6 標竿學習 常見的標竿管理有下列幾種類型： 1. 內部標竿管理（Internal benchmarking）：表現優異的部門或分 公司為組織內其他部門或分公司的學習對象。 2. 競爭性標竿管理（Competitive benchmarking）：針對組織同業 中表現最佳的競爭者進行標竿管理。 3. 功能性標竿管理（Functional benchmarking）：學習對象並不侷 限於同產業的競爭廠商，可設法尋找不同產業的卓越組織，或是在 某些領域有最佳表現的組織進行學習，並嘗試將學習的成果整合到 自己的作業流程中。 43

衡量服務品質 SERVQUAL

8-7 SERVQUAL 不滿意 事前期待 服務品質的衡量工具 核心：服務質量差距模型 實際感覺 （期望－知覺模型） 　　　（期望－知覺模型） 計算顧客期望與知覺間的缺口(GAP) 實際感覺 最終目的：使實質服務品質高於顧客期望 45

8-7 SERVQUAL 滿意 實際感覺 服務品質的衡量工具 核心：服務質量差距模型 （期望－知覺模型） 事前期待 　　　（期望－知覺模型） 計算顧客期望與知覺間的缺口(GAP) 事前期待 最終目的：使實質服務品質高於顧客期望 46

DMAIC 8-8 案例：縮短顧客電話等待時間 衡量(Measure) 分析 (Analyze) 定義 (Define) 改善 改進(Improve) - 決定解決方案，修改流程，並加以執行。 控制(Control) －控制新流程以維持改善；應用工具以保持變異在可接受的範圍內。 改善 (Improve) 控制 (Control) 47

案例：縮短顧客電話等待時間 個案描述： 這家銀行每天平均有500通客服電話 情境描述 選擇主題 情境分析 分析結果 目標設定 衡量執行 QC成果 案例：縮短顧客電話等待時間 個案描述： 這家銀行每天平均有500通客服電話 顧客撥打客服電話時，若電話響聲超過五聲仍未 接聽，客戶將因不耐煩而不願再撥打電話 若電話於響兩聲後即被接起，則顧客將樂意再度 透過電話與銀行接觸 本個案討一家銀行，如何應用基本統計製程管制的工具與品質觀念改善顧客服務。 這是一個將qc計畫應用在大型銀行的故事。 48

案例：縮短顧客電話等待時間 客服人員 客服電話服務： 顧客對公司的第一印象 不讓顧客等待，盡量避免不必要轉接 親切地對待顧客 情境描述 選擇主題 情境分析 分析結果 目標設定 衡量執行 QC成果 案例：縮短顧客電話等待時間 客服電話服務： 顧客對公司的第一印象 不讓顧客等待，盡量避免不必要轉接 親切地對待顧客 客服人員 接洽者 顧客A 1.顧客對公司的第一印象 2.符合公司對電話接聽的政策：「不讓顧客等待，盡量避免不必要轉接」 3.與推行於全公司的活動：「親切地對待顧客」一致 顧客B 49

案例：縮短顧客電話等待時間 讓顧客等候 情境描述 選擇主題 情境分析 分析結果 目標設定 衡量執行 QC成果 接洽者不在 客服人員的工作系統 電話忙線 請假 讓顧客等候 外出 午餐休息 請假 不在座位上 冗長的對話 缺乏公司 職務的認識 不知接洽者的 姓名與職位 不了解顧客 的意思 抱怨 花時間解釋分行位置 開始留言 顧客 客服人員 50

案例：縮短顧客電話等待時間 查檢表---確認問題 情境描述 選擇主題 情境分析 分析結果 目標設定 衡量執行 QC成果 原因 接洽單位 無人接電話 接洽者不在 僅有一名客服人員 日期 6月4日 6月5日 6月6日 總計 24 32 28 6月15日 25 51

案例：縮短顧客電話等待時間 來電者必須等候的原因 情境描述 選擇主題 情境分析 分析結果 目標設定 衡量執行 QC成果 每日平均 A 僅有一名客服人員(其他客服人員均不在辦公室) 14.3 B 接洽者不在 6.1 C 接洽單位無人接聽電話 5.1 D 不知接洽者的姓名與分機 1.6 E 詢問分行地址 1.3 F 其他原因 0.8 總計 29.2 總次數 172 73 61 19 16 10 351 時間：1980年6月4日至16日為期12天 52

案例：縮短顧客電話等待時間 來電者必須等候的原因(柏拉圖) 情境描述 選擇主題 情境分析 分析結果 目標設定 衡量執行 QC成果 A B C 僅有一名 客服人員 B 接洽者不在 C 接洽單位無人 接聽電話 D 不知接洽者的 姓名與分機 E 詢問分行地址 F 其他原因 此問題可依據時間長短的順序分類，並使用長條圖。100%表示每通電話處理的時間合計。 53

立即處理所有的客服電話，不造成顧客任何的不便。 情境描述 選擇主題 情境分析 分析結果 目標設定 衡量執行 QC成果 案例：縮短顧客電話等待時間 經過一個密集且有建設性的討論後，管理者決定實施一套將電話等候時間降為0的QC計畫 立即處理所有的客服電話，不造成顧客任何的不便。 54

案例：縮短顧客電話等待時間 1.採行午休輪三班制，全天至少 2 位客服在線上 2.要求所有員工離座時必須留下訊息 情境描述 選擇主題 情境分析 分析結果 目標設定 衡量執行 QC成果 案例：縮短顧客電話等待時間 1.採行午休輪三班制，全天至少 2 位客服在線上 2.要求所有員工離座時必須留下訊息 3.建立人員及其工作內容的目錄 1.先前為兩班製，一人用餐，剩一人。從其他部門調一位助理協助。 2.目的在於化解轉接電話時，因接洽者不在所產生的混亂，晨會說明，辦公室貼上標語。 3.協助客服人員轉接至適當的分機。 55

案例：縮短顧客電話等待時間 QC的效應(比較施行QC前後差異) 情境描述 選擇主題 情境分析 分析結果 目標設定 衡量執行 QC成果 總 數 量 的 前 後 差 異 A 僅有一名客服人員 172 15 B 接洽者不在 73 17 C 接洽單位無人接聽電話 61 20 D 不知接洽者的姓名與分機 19 4 E 詢問分行地址 16 3 F 其他原因 10 總計 351 59 每 月 平 均 前 後 14.3 1.2 6.1 1.4 5.1 1.7 1.6 0.3 1.3 0.2 0.8 29.2 4.8 控制(C)-維持成果，持續改進: 主管不定時突襲檢查客服人員是否遵守規定—至少兩位在工作崗位上 所有員工離開座位是否留下訊息 分機表按時更新 代理人制度 客服SOP 公司電話響聲不超過五聲 時間：由8月17日至30日為期12天 56

案例：縮短顧客電話等待時間 QC的效應(柏拉圖) 情境描述 選擇主題 情境分析 分析結果 目標設定 衡量執行 QC成果 A B C 100% 僅有一名 客服人員 B 接洽者不在 C 接洽單位無人 接聽電話 D 不知接洽者的 姓名與分機 E 詢問分行地址 F 其他原因 100% 控制(C)-維持成果，持續改進: 主管不定時突襲檢查客服人員是否遵守規定—至少兩位在工作崗位上 所有員工離開座位是否留下訊息 分機表按時更新 代理人制度 客服SOP 公司電話響聲不超過五聲 100% 57

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