第二篇資訊系統與組織 第一章：資訊系統的挑戰與契機 第二章：資訊系統的策略性角色 第三章：資訊系統對組織與企業流程之 影響 第三章：資訊系統對組織與企業流程之　　　　影響 第四章：資訊科技與管理決策 第五章：資訊社會議題：資訊倫理 第六章：資訊安全管理

前言 管理者若想長久維持競爭優勢，就要考慮以下的事實： 資訊科技可幫助企業完成重要的策略性目標 但是：敵對廠商可能學習並模仿，競爭優勢的維持不易 而且：人類抗拒改變的本性，使得資訊系統帶來的改變徒勞無功 加上：資訊科技改變組織的工作流程與組織各單位的權力分配

2.1 組織的關鍵系統(1/2) 系統的種類：由組織階層的觀點 操作階層系統(operation-level systems) 主要幫助管理者掌握組織每一個交易活動 知識階層系統(knowledge-level systems) 幫助組織內的知識及資料工作人員 目的是幫助企業發現新的知識加以組織整合 幫助組織掌握文書工作的流向 範例：辦公室自動化、企業內網站

組織的關鍵系統(2/2) 管理階層系統(management-level systems) 幫助中階主管監督、控制、決策以及管理 通常是提供定期性的報告，而不是每個運作的即時資訊 有時需支援非常態性決策，所需資訊較不明確與結構化，此時需回答「如果這樣，又會如何」等假設性問題 策略階層系統(strategic-level systems) 幫助高階主管處理策略性議題及企業長遠的趨勢 其他系統劃分方法：依企業功能別、依決策特性等 企業每個功能領域都包含上述系統；各領域所需系統亦不相同

2.1.2六種主要的系統種類(1/6) 交易處理系統(Transaction Processing Systems; TPS) 屬於操作階層，是企業內最基本的系統，規律地記錄企業每天的交易狀況； 工作、資源與目標已經事先定義好且非常結構化 例如是否授信給顧客，辦事員只需依照系統根據事先制訂準則所做的判準來做決定（參照銀行取消某公司總經理信用卡之決策案例） 五種功能領域 銷售／行銷；生產／製造；財務／會計；人力資源；其它特殊應用 對許多企業來說，TPS不可或缺，短暫時間的不正常運作，即可導致企業癱瘓之厄運，例如台灣彩券

六種主要的系統種類(2/6) 知識工作系統(Knowledge Work Systems; KWS)及辦公室自動化系統(Office Automation Systems; OAS) 提供組織中知識階層所需的資訊 KWS用來輔助知識工作者，生產新知識，並將新知識與技能融入企業中 如醫療專家系統、資料挖礦、知識分享 OAS主要是幫助資料工作者協調溝通辦公室活動，以提高生產力 資料工作者通常處理資訊，比較不需要高深技能 如文書處理、排版、印刷、影音圖片編輯、電子郵件、行事曆、視訊會議、群組溝通 可以協助對內跨部門溝通與協調，對外與客戶、供應商、及相關組織之溝通聯絡，促成資訊、知識之交換。例如協調CEO拜會客戶時間與議題

六種主要的系統種類(3/6) 管理資訊系統(Management Information Systems; MIS) 支援組織的管理階層 提供管理者報表或線上查詢公司目前的營運績效及歷史資料 通常資料的來源大多來自公司內部，而不是從外在環境得來的 通常來自下層的交易處理系統

六種主要的系統種類(4/6) 決策支援系統(Decision Support Systems; DSS) 幫助管理者做半結構化、獨特或快速改變、事先不易確定的決策 設計上明顯比其它系統更具分析能力 通常具有友善的使用者介面，是可交談式的 通常會用到企業內、外部資料

六種主要的系統種類(5/6) 高階主管支援系統(Executive Support Systems; ESS) 位於組織的策略階層；協助非結構化的決策 需要廣泛的運算及交談環境 使用外在事件的資料，同時也需要內部MIS及DSS彙整的資料 透過交談的溝通方式輸入不同問題，再透過運算獲得建議解答 DSS常用到數學模式，ESS則比較少用到 ESS都有友善的使用者圖形化介面

六種主要的系統種類(6/6) 企業電子化資訊系統 企業內網路(Intranet) 企業間網路(Extranet) 建構在網際網路上，具彈性、更多元化的商務運轉系統 下圖所示為企業間、企業內、與顧客間之典型代表應用 企業內網路(Intranet) 企業間網路(Extranet) 企業與顧客間的應用－以顧客關係管理系統為代表

2.2 資訊為決策性資源 策略性資訊系統(Strategic Information Systems; SIS) 讓公司可以保持，甚或增進競爭優勢的資訊系統 競爭優勢：相對於競爭對手，更優良的能力、資源或地位，如更低的成本、更瞭解顧客、創新的商品 改變組織目標、企業流程、服務，甚至營業項目，以增進企業的競爭優勢 內部運作改變，管理者與員工需建立新思維，並與客戶、供應商建立緊密關係

資訊及資訊系統觀念的演變 資訊是文件巨獸 資訊用於一般用途 資訊做為管理用途 資訊是策略資源 1950年代資訊系統的重點在降低文件處理的花費，特別是在會計方面 (EAM--- EDP) 資訊用於一般用途 1960年代資訊用來支援一般的管理工作 管理資訊系統 (MIS) 資訊做為管理用途 1970~1980年代，企業利用資訊來協助某些特定的管理及控制工作 (DSS/ESS) 資訊是策略資源 1980年代中期，資訊成為一項策略性資產或資源

資訊系統觀念的變革 80年代中期，策略規劃觀念成熟，展現實效 開始有企業，在有意、無意之間，摸索出系統在策略上的價值：促成許多有創意的策略或實現策略的方法，如AHS、American airline、Rosenbluth Travel

策略的意義 策略代表重點的選擇 策略界定了企業在環境內的生存空間 策略指導功能性政策的取向 策略的目的在建立長期的競爭優勢 企業經營策略 策略的意義 策略代表重點的選擇 策略界定了企業在環境內的生存空間 策略指導功能性政策的取向 策略的目的在建立長期的競爭優勢 策略運用在維持與外界資源的平衡或不平衡關係 策略是對資源的長期承諾 策略雄心與落實是必要條件

策略的定義 企業運用所擁有的技術和資源，在最有利的情況下，達成其基本目標的一種科學與藝術 企業經營策略 策略的定義 企業運用所擁有的技術和資源，在最有利的情況下，達成其基本目標的一種科學與藝術 為了達到組織目標而設計的一套統一的、協調的、廣泛的，以及整合的計畫。基本目標指組織之所以存在的若干經濟性、社會性的目的。 為達成某些目的所採取的手段，表現為對重要資源的調配方式。策略代表計畫中的骨幹，它介於目標與具體行動之間。 例如：以空間換取時間；三分天下，立基西蜀

策略的意義（續） 策略是為了達成組織存在基本目標的一套計畫 策略是一套統一協調的整合性計畫，用以指導各功能性計畫 企業經營策略 策略的意義（續） 策略是為了達成組織存在基本目標的一套計畫 策略是一套統一協調的整合性計畫，用以指導各功能性計畫 策略指出了企業生存的空間，同時引導了組織對重要資源的分配

2.3 如何運用資訊系統提升競爭優勢 企業可以將資訊科技運用在三個不同的策略層次 事業層次 企業層次 產業層次

如何運用資訊系統提升競爭優勢

事業層次的策略及價值錬模式(1/4) 2.3.1.1策略 如何讓這個特定事業更有效率？ 降低生產成本 產品或服務的差異化 改變競爭領域 擴大市場至全世界 可以產生經濟規模 集中市場至利基所在 可以產生高邊際效益的產品及服務

事業層次的策略及價值錬模式(2/4) 2.3.1.2 運用技術於價值錬 價值錬模式(value chain model) 企業活動環環相扣，用以產生附加價值 強調運用競爭策略於事業中某些活動，並了解資訊系統所能產生的策略影響 將企業視為由一連串可以增加公司產品或服務邊際價值的活動所組成 這些活動可以分成 主要活動(primary activity) 支援性活動(support activity)

價值鏈 基本建構 支援活動 主要活動 人力資源管理 研究發展 採購 生產與製造 行銷與銷售 進料後勤 出貨後勤 售後服務

事業層次的策略及價值錬模式(3/4) 企業應該針對可以創造重要價值的地方嘗試發展策略資訊系統 利用策略分析可以找出資訊系統應用在什麼地方可以提升生產力 資訊系統在事業層次所扮演的角色是幫助企業 降低成本 產品差異化 開發新市場 如降低生產成本但提供相同服務、更優質的顧客服務、透過網路以低成本進入外地市場

IT支援價值活動 價值鏈是一個由相依鏈結所組合成的系統；任何一個活動的執行都會影響其他活動的績效。 CAD/CAM大幅改善汽車設計活動 網路招募有效募集優秀員工 自動盤點與補貨系統改善進料後勤績效 Call center使顧客服務轉變為利潤中心 電子郵件及視訊會議提升會議質、量 資料庫行銷有效提升銷售成功率

價值系統：IOS的價值 SCM：長鞭效應，955或983 物流、配銷 商店自動化 電子商務與市集 供應商價值鏈 企業價值鏈 通路價值鏈 購買者價值鏈

事業層次的策略及價值錬模式(4/4) 2.3.2 專注利基市場 2.3.3 供應錬的管理及高效率的客戶回應系統 適者生存—專精差異化策略：找出比其它同業做得更好的產品或服務來創造新的市場利基 如小眾行銷：透過資訊系統（如資料挖礦）精密分析行銷資料以針對小眾市場進行低廉有效之行銷戰 2.3.3 供應錬的管理及高效率的客戶回應系統 供應錬管理(Supply Chain Management; SCM)將供應商、物流中心及客戶後勤需求整合成一個緊密相連的過程 供應錬管理可以開發成高效率的客戶回應系統，快速回應客戶的需求

2.3.4 企業層次的策略及資訊科技 重點：應該擁有哪些事業、如何達成整體績效最大化、IT所能扮演的角色 統合資源 加強核心競爭力 綜效的觀念 當某些單位的輸出可以做為其它單位的輸入時，彼此之間的關係可以降低成本及增加利潤 資訊科技可以在個別獨立的事業單位間建立緊密的關係，讓它們的運作可以合為一體 加強核心競爭力 核心競爭力：企業位於領導地位的活動 只要能幫助企業各單位分享知識的系統就能提升競爭力

策略的支援與促成 企業層次 產品服務、生產經濟規模、市場 範例：寶來電子下單 下單決策支援、產品組合、顧客資訊分析 網路下單業務等於十五個分行業務量，25%的總業績，卻不需設置任何分行、行員、業務員，以比較小的規模達成更大券商同等經濟規模 新的客戶群，散戶、海外客戶；新的營業員 證券業正進行前所未有的劇烈變革，E-Trade已經成為著名、「大型」券商

2.3.5 產業層次的策略及資訊系統 何時、如何與同業競爭或合作？ 資訊夥伴(information partnership) 兩種分析模式 企業將資訊系統聯合起來達到綜效 公司可以分享資訊而不需真正合併就可以將力量加乘 兩種分析模式 競爭力模式 網路經濟

產業層級：五力分析架構 Kuro 如何利用IT產生產業層級競爭優勢？ 台塑 制訂產業標準(VHS v.s. Beta)，以便與聯盟伙伴交換資訊，達成提升產業效率、阻礙替代品、形成進入障礙。例如，提供客戶優質服務以提高其轉換成本；建立產業聯盟、座談會與溝通網路，以集體力量對抗其他競爭團體。 替 代 品 替代威脅 台塑 議價能力 現有競爭者 競爭強度 供 應 商 購 買 者 Rosenbluth 議價能力 eBay Yahoo 進入威脅 潛在進入者 7-11 物流與宅配

網路經濟 邊際效益遞增、成本遞減 如電信網路，使用者愈多，愈有用 企業競爭進入需求規模經濟時代 網路對企業而言是策略性IT 學術上稱之為網路外部性 企業競爭進入需求規模經濟時代 網路對企業而言是策略性IT 例如：建立使用者社群，讓顧客分享經驗，提升使用樂趣，可以增加忠誠度

結論：潛在的風險 拉高競爭的基礎 無法提升、改善策略資訊系統的能力 法律責任 策略資訊系統可以模仿，很快地就變成產業競爭的必要科技，使得競爭的門檻拉高 無法提升、改善策略資訊系統的能力 要維持競爭優勢，策略資訊系統必須持續創新、提升與改善 法律責任 引發相關法律訴訟，如美國航空訂位系統

結論：真的有競爭優勢嗎？ 許多實例顯示企業導入策略資訊系統會拉高參與競爭的規格：競爭必要武器 轉移至以能力為基礎的競爭 結論： 通常中小企業是最大受害者，如AHS 轉移至以能力為基礎的競爭 透過IT使企業流程能賦予顧客更高的價值，如威名(Wal-Mart)百貨 結論： IT不可能提供永續競爭優勢 建立私有系統以獲取競爭優勢的時光已經消逝 技術基礎建設日益重要

結論：成功的關鍵 資訊科技策略運用成功的主要關鍵是在管理者 管理者必須 資訊科技可用於事業、企業及產業層次以增加競爭優勢 針對不同策略層次找出適合的資訊科技 找出需要改善的企業流程 加強核心競爭力以及和產業之間的關係 貫徹組織變革 資訊科技可用於事業、企業及產業層次以增加競爭優勢