第1章 緒論

學習目標 在本章的介紹中，將呈現本書的範疇如下： 定義國際人力資源管理（international human resource management, IHRM）的關鍵要素，以及考量國際人力資源管理的多個定義。 介紹外派（expatriate）任務管理的歷史性重要議題，並且回顧這些任務的演進，以呈現出組成國際工作的多樣性，以及國際任務的形式和時間性。 第一章 緒論 第1頁

學習目標 概述國內和國際人力資源管理（human resource management）之間的差異，並詳細建構一個模式，以呈現這些差異之間的調節變數。 呈現國際人力資源管理的複雜性、國際人力資源管理中現存實務和現有模式日益增加的潛在挑戰，以及因為跨組織單位和企業間更高的透明性，與更快速且詳細擴散之國際人力資源管理實務，而對國際人力資源管理實務之多種選擇產生越來越多的認知。 第一章 緒論 第1頁

本書範疇 三種廣泛的取向 第一種取向強調跨文化管理：以一種國際的觀點檢視組織中的人類行為。 第二種取向是從相對勞資關係和人力資源管理文獻3 發展而來，並且嘗試描述、比較和分析不同國家的人力資源管理系統。 第三種取向則著重在多國籍企業的人力資源管理觀點。 第一章 緒論 第2頁

本書範疇 這三種取向如圖1.1 所示。本書將採用第三種取向，目的是探討人力資源管理活動與政策在國際化過程中的意涵，並特別對多國籍企業（multinational enterprises, MNEs）如何實行人力資源管理感到興趣。 第一章 緒論 第2頁

本書範疇 如圖1.1 所示，在這三種取向之間，當其中一個取向試圖提供在國際企業環境運行之全球實務的正確觀點時，不可避免地會與其他的取向產生重疊的現象。 在面對海外運作的文化觀點時，跨文化管理議題是重要的。某些觀點將會在第二章討論有關人力資源管理在地主國（host country）情境中的文化議題（圖1.1(a)）時提出。 第九章將討論國際勞資關係與全球環境，以及探討比較勞資關係領域中的文獻，如圖1.1(b) 部分。 第一章 緒論 第2頁

國際人力資源管理的定義 人力資源管理是指一個組織有效運用人力資源（human resources）的一些活動。這些活動至少包括： 人力資源規劃。 用人（招募、遴選與配置）。 績效管理。 教育訓練與發展。 獎酬與福利。 勞資關係。 第一章 緒論 第2-3頁

國際人力資源管理的定義 當人力資源管理進入國際時，問題在於有哪些活動必須改變？ Morgan 提出了一個有用的模型以回答這些問題。 他將國際人力資源管理分為三種面向： 有關人員獲得（procurement）、配置（allocation）和運用（utilization）的廣義人力資源活動。 國際人力資源管理活動中，有關國家的類別： • 位於地主國的子公司； • 位於母國的企業總部； • 包含人力、財務和其他投入等資源的其他國家。 第一章 緒論 第3頁

國際人力資源管理的定義 在國際企業中的三種員工類型： • 地主國籍（host-country nationals, HCNs）； • 母國籍（parent-country nationals, PCNs）； • 第三國籍（third-country nationals, TCNs）。 Morgan 將國際人力資源管理定義為人力資源活動、員工類型以及營運國家等三方面之間的相互影響。 第一章 緒論 第3頁

何謂外派人員？ 本土和國際人力資源管理之間一個明顯的差異，即是員工需要跨越國界，移動到國際廠商的海外營運單位中扮演不同角色——這些員工在傳統上被稱為外派人員（expatriate）。 外派人員是指暫時居留在海外國家工作的員工，許多廠商亦稱為國際派遣人員（international assignees）。 文獻中雖然清楚指出母國籍員工皆屬於外派人員，但卻往往忽略第三國籍和從海外營運單位移轉至母公司地主國籍的員工，也都是外派人員。 圖1.2 解釋這三種分類如何成為外派人員。 第一章 緒論 第4頁

何謂外派人員？ 第一章 緒論 第4頁

本土和國際人力資源管理的差異 Dowling認為，國際人力資源的複雜性能夠被歸類為六個因素： 更多的人力資源管理活動。 需要更廣泛的觀點。 更加融入員工的個人生活。 隨著外派和本土員工人力組合所強調的重點而改變。 風險揭露。 更廣泛的外部影響。 第一章 緒論 第5頁

1. 更多的人力資源管理活動 為了在國際環境中營運，一個人力資源部門必須從事許多國內以外的活動。 這些必要的國際活動包括： • 國際稅務； • 國際性的調職和職前訓練； • 外派人員的管理服務； • 與地主國政府的關係； • 語言翻譯服務。 第一章 緒論 第6頁

2. 需要更廣泛的觀點 在本土環境中工作的人力資源管理者，通常管理單一國家的統一薪資政策與稅制之員工相關計畫。因為在國際環境中的人力資源管理者，將會面臨要為多國籍員工（例如母國籍、地主國籍和第三國籍員工可能會在歐洲蘇黎士一起工作，但這卻是一家美國多國籍企業）處理相關計畫的設計和管理問題，所以他們必須採取更廣泛的觀點。 第一章 緒論 第7頁

3. 更加融入員工的個人生活 更加融入員工的個人生活，對於母國籍和第三國籍員工的遴選、訓練與有效管理是有其必要的。人力資源部門或是人力資源專家必須確保外派員工都能了解住宿安排、健康照顧和所有與派遣任務相關的薪資報酬計畫（生活費用、零用金、津貼和稅金等）。許多多國籍企業都設有一個國際人力資源服務的部門來整合上述計畫的管理，並提供母國籍和第三國籍服務，例如協助處理其銀行事務、投資、外派時的房屋租賃、返鄉探親和最終的回任等事務。 第一章 緒論 第8頁

4. 隨著外派和本土員工人力組合所強調的重點而改變 當海外營運成熟時，不同的人力資源所強調的活動就會改變。 當海外子公司營運成熟時，改變人力資源運作所強調的需求，很明顯地就成了擴展本土人力資源活動責任的一個因素，例如，人力資源計畫、招募、訓練和發展，以及績效評估等。 第一章 緒論 第8-9頁

5. 風險揭露 通常在國際地區的人力和財務運作失敗的後果，會比本土企業還嚴重。 大部分的多國籍企業在規劃國際會議和派任時，必須考量政治風險和恐怖主義，進而增加對恐怖主義防護的成本。恐怖主義亦深深影響員工評估海外派遣任務地點的考量。在政治或恐怖暴力，或是流行疾病疫情嚴重，例如嚴重急性呼吸道症候群（SARS）與禽流感等高度緊張的派遣地區，人力資源部門也需要策劃緊急撤離程序。 第一章 緒論 第9頁

6. 更廣泛的外部影響 影響國際人力資源管理的主要外部因素，主要是多國籍企業所在不同地主國的政府形式、經濟情勢和一般可接受的實務。 第一章 緒論 第9頁

本土和國際人力資源管理差異的調節變數 五個變數： 在不同國家營運，以及聘僱不同國籍員工所產生的複雜性。 文化環境。 多國籍企業主要涉入的產業。 多國籍企業對母國或是國內市場依賴的程度。 高階管理人員的態度。 結合不同國家營運的複雜性，這五個變數組成的模式解釋了介於本土和國際人力資源管理之間的差異（請參考圖1.3）。 第一章 緒論 第10頁

本土和國際人力資源管理差異的調節變數 第一章 緒論 第11頁

文化環境 在第二章「國際人力資源管理的文化情境」中，本書會仔細的說明文化概念。 「文化衝擊」（culture shock），亦即一種跨越不同文化所經歷的現象。 對許多研究學者而言，文化變成一種綜合的變數，代表社會、歷史、經濟和政治等範圍的要素，並可以在整合這些要素之後，解釋一個研究結果的相似與相異之處。 另一個議題是有關主位—客位（emic-etic）區別的跨文化研究。「主位」（emic）是指概念或行為上的特定文化觀點，而「客位」（etic）則是指文化共通觀點。 第一章 緒論 第11-12頁

文化認知和國際人力資源管理者角色 除了跨文化研究中有關方法學的考量外，現在一般都認為，從忽視或錯誤引導的信念中，所產生對文化感覺遲鈍的態度和行為，不僅是不適當的，大多時候也是造成國際企業管理失敗的原因。因此，不論是在母國總部或是地主國的人力資源管理者，對於文化差異的一種認知都是必要的。 第一章 緒論 第13頁

產業類型 Porter認為一個多國籍企業所在的產業是非常重要的，因為國際競爭的模式會隨著產業的不同而迥異。在國際競爭的連續帶上，一端是「多國本土產業」（multidomestic industry），每個國家中的競爭獨立於其他國家中的競爭，典型的例子包括零售、配銷和保險業等。在連續帶的另一端則是「全球產業」（global industry），在一個國家內的廠商競爭地位，會受到其他國家的競爭地位強烈影響，例子包括商務航空、半導體和複印機等。 第一章 緒論 第14頁

產業類型 Laurent 認為一個真實的人力資源管理國際觀點需要下列步驟： 1 母公司必須明確地認知到，其管理人力資源的特定方式會反映母國文化的某些假設和價值觀。 2 母公司必須明確地認知到，其管理人力資源的特定方式不會是最佳的普遍方式，也不會比其他管理方式差，但卻是有所差異的，特別是在海外時，才有可能會顯現出其優點和缺點。 第一章 緒論 第15頁

產業類型 3 母公司必須明確地認知到，其海外子公司可能有其他人力資源管理方式的偏好，不能說是最佳或最差的管理方式，但對於本土化卻可能更有效。 4 總部不僅需要具有認知文化差異的意願，也必須願意採取積極步驟，以使文化差異都能夠被加以討論而有效使用。 5 企業整體應建立堅定的信念：跨文化學習的結果會發展出更有創造性且更有效的人力資源管理模式。 第一章 緒論 第15頁

多國籍企業對其母國本土市場的依賴程度 多國籍企業對其母國本土市場的依賴，是影響多國籍企業行為和人力資源實務的一個普遍但常被忽略之因素。 聯合國貿易暨發展委員會（UNCTAD）在其對海外投資的年度調查中，計算出一種所謂的「跨國性指標」（index of transnationality），亦即為「海外資產對總資產」、「海外銷售額對總銷售額」，以及「海外員工數對總員工數」比率的平均值。表1.1 呈現以跨國性排名的前十大多國籍企業。 第一章 緒論 第16頁

多國籍企業對其母國本土市場的依賴程度 第一章 緒論 第17頁

高階管理人員對國際營運的態度 如果高階管理人員沒有強烈的國際化傾向，則以組織目標和願景的觀點來看，國際化營運的重要性將會被低估（甚至被忽略）。在這樣的情形之下，管理者可能會傾向專注在國內本土的議題，並且縮小國際和國內環境的差異。 對於企業總部的人力資源部門經理而言，如果希望促進企業的國際化，他最大的挑戰即是說服高階主管培養「全球性思考」（global mindset），這樣的目標當然需要一個能夠具有全球性的思考，以及規劃和執行促進全球化導向員工發展計畫的人力資源主管。 第一章 緒論 第18-19頁

國際人力資源管理的策略性觀點 第一章 緒論 第19頁

變化中的國際人力資源管理情境 國際化的企業，依賴對的人，以及好的國際人力資源管理實務來管理和運作事業。適當的人才與人力資源實務的結合對國際企業拓展而言，已經成為持續關鍵成功的要素。 第一章 緒論 第22頁

變化中的國際人力資源管理情境 舉例來說，下列引述來自於一個大型多國籍企業的個案研究，作者Desatnick 和Bennett 對此個案的結論是： 多國籍企業的主要失敗原因，係源自於缺乏對人力資源管理在所有層次上，以及海外環境本質上差異的了解。某些管理哲學和技術已經在國內環境成功；但它們在海外的運用卻經常導致沮喪、失敗和無法發揮的狀況。在處理多國籍企業的海外拓展決策時，這些「人力」的考量和財務與行銷指標一樣重要。 第一章 緒論 第22頁

摘要 定義國際人力資源管理的關鍵術語，以及考量國際人力資源管理的多個定義。 介紹外派任務管理的歷史性重要議題，並且回顧這些任務的演進，所呈現出組成國際任務的多樣性，以及國際任務的形式和時間性。 藉由檢視造成國際和國內人力資源差異的六大因素，以概述國內和國際人力資源管理的差異。 呈現國際人力資源管理的複雜性、國際人力資源管理中現存實務和現有模式的日益增加的潛在挑戰，以及因為跨組織單位和企業間更高的透明與更快速且詳細擴散之國際人力資源管理實務。 第一章 緒論 第22頁