難以言喻的品質 ──Brian Mulroney 第八章 領 導 難以言喻的品質 ──Brian Mulroney

方案管理的冰山圖 行政學：公部門之管理 第8章 第411頁 圖8.1

10種技巧與管理效能的關係 關注影響力 診斷式地使用概念 效率取向 具有前瞻性 概念化 自信 口語表達 對團體歷程能夠善加管理 善用社會化的力量 認知上的客觀 行政學：公部門之管理 第8章 第413頁

領導風格 行政學：公部門之管理 第8章 第415頁 圖8.2

4種基本管理風格之較無效與較有效的版本 行政學：公部門之管理 第8章 第417頁 表8.1

使我們對所處的情境失去敏銳度的因素 我們很容易會合理化自己的行為，或者自我欺騙。 我們看不見自己眼中的樑木，卻很容易在意別人眼中的刺。 我們會誤把病癥當病因。 我們會對某種單一價值感到著迷──認為所有問題都是人的問題、所有的工作都必須被加以滿足，或者以為所有大規模的東西一定不好。 我們也許會有高度的壓力。 行政學：公部門之管理 第8章 第416頁

領導者就是激勵者 行政人員要引導人們產生更好績效的方法主要有兩種： 激勵 訓練 行政學：公部門之管理 第8章 第417-418頁

管理的古典觀點 先進：Frederick Taylor、Henri Fayol、Max Weber 這套觀點強而有力，並且給予管理者一套新的基本技術來建立高生產力，以及對員工的有效對待。 行政學：公部門之管理 第8章 第418頁

人性管理觀 先進：Mary Parker Follett和Chester Barnard 人群觀點的兩個次領域： 人群關係途徑 人力資源途徑 行政學：公部門之管理 第8章 第418.420頁

辦公室如何運作 行政學：公部門之管理 第8章 第419頁 圖8.3

人力資源途徑：霍桑研究 Elton Mayo發現，影響組織產能最重要的因素，不是從工作中可以得到多少物質上的回饋，或金錢上的報酬，而是在這個工作上所能發展出來的人際關係。 結論是，無法計量的「人群關係」才是導致產量變化的原因。 行政學：公部門之管理 第8章 第421-422頁

人群關係途徑：Maslow的需求層級論 根據Maslow的見解，一個人在特定時刻的行為，通常是由他最強的需求所決定的。 行政學：公部門之管理 第8章 第423頁 圖8.4

Maslow理論的含義 不同的人要用不同的管理方法。 同一個人，在不同的時間點，可能需要不同的對待方式。 管理者不能期待沒有抱怨，而必須預期要去面對各式各樣的抱怨。 行政學：公部門之管理 第8章 第427頁

Douglas McGregor：X理論和Y理論 抱持Y理論（Theory Y）的管理者認為他們的部屬本質上： 願意工作。 願意承擔責任。 能夠自我引導與自我控制。 有創造力。 底線:管理者可以藉由注意工作人員的社會需求與自我完成的需求而獲得利益的觀點。 抱持X理論（Theory X）的管理者認為他們的部屬本質上就是： 不喜歡工作的。 沒有雄心壯志的。 不負責任的。 抗拒變革的。 寧可被領導也不要去領導人。 行政學：公部門之管理 第8章 第427頁

Frederick Herzberg：滿意因素與不滿意因素 消除不滿意因素可以減少員工的不滿意，但沒辦法激勵這些工作人員達成更高的水準。 認可、挑戰與個人成長的機會是強而有力的激勵因素，並且可以提升高滿意度與績效。 管理者的角色：避免那些使員工不滿意的因素，並且使用右側的5個激勵因素來滿足更高層級的需求，驅策員工向更高的成就與滿意度邁進。 行政學：公部門之管理 第8章 第428-249頁 圖8.5

領導溝通 若缺乏有效溝通，就沒有領導。 溝通（communication）可以被界定為資訊與想法從A傳達到B，而被B所瞭解的過程。 一旦B察覺A所想要溝通的，那麼A就成功地與B溝通了。 行政學：公部門之管理 第8章 第430頁

使用官樣文章 使用委婉曲折與喋喋不休的語言，使人難以理解。 行政人員為何老會去用一些官樣文章？ 避免不愉快 將俗不可耐的想法包裝起來，看起來比較令人動容些。 行政學：公部門之管理 第8章 第430-431頁

文字的力量 一個人言談的品質，會決定此人是否能成功地成為一個領導者。 要將一個訊息的意義傳遞出去，需要發展創新的途徑。 選擇發表意見的時間點，也會導致一個領導者的影響力有所不同。 所採用的媒介也會影響訊息的傳遞。 行政學：公部門之管理 第8章 第431頁

領導團體與團隊 工作團體可以作為個人與更大組織之間的關鍵性連結──在這裡，個人找到自我實現、友誼以及保護，免於整個組織帶給他的不確定性與沒有人情味等感受 行政學：公部門之管理 第8章 第434頁

團體發展的4個階段 成形（forming）：團體的成員彼此結識，開始測試哪些行為對其他成員而言是可以被接受的，哪些行為又是不被接受的。 風暴（storming）：團體成員開始對於該做什麼，以及如何去做產生爭執。一個團體除非能超越這個階段，否則是不可能成為一個高績效團隊。 規範（norming）：衝突已經化解、一團和諧。每個成員都承擔特定的責任，每個人對於這個團體如何運作也都有同樣的看法。在這段期間，領導者要強調合一，並協助釐清團體的規範與價值。 績效（performing）：團體成員面對問題、解決問題，以達成任務。 行政學：公部門之管理 第8章 第434-435頁

促進團體凝聚力的5種因素 互動 共同目的 個人吸引力 競爭 成功 行政學：公部門之管理 第8章 第436頁

如何籌備一場會議 關於這件事情的智慧，起始於一個問題：這個集會是否真的有必要？ 組織委員會（committee）是為了要考慮、調查、採取行動，或者負責某一個議題。 當一場會議確實有其必要時，會議發起人應該事先（至少在兩天前）寫好議程，並且將之傳閱。 行政學：公部門之管理 第8章 第437-439頁

如何籌備一場會議 與會者名單也應附在這份議程上。 理想的會議以3到5分鐘的簡短說明開場。 會議結束的時候，會議召集人要聲明誰要具體做些什麼，並確認會議記錄將會傳給每個與會者過目。 行政學：公部門之管理 第8章 第437-439頁

領導變革 如果不是組織變革（organizational change）──任何策略、結構、技術、人員以及文化上的改變──管理者的工作會容易許多。 組織變革的兩個途徑： John P. Kotter所提出的八階段計畫性組織變革模式 組織發展（organizational development, OD） 行政學：公部門之管理 第8章 第439-440頁

組織變革的兩個途徑 領導者的角色應該是：儘可能使更多人去創新，並投入會導致所期盼的變革之專案。 至少有兩種方法可以這樣做： 八階段計畫性組織變革模式 組織發展 行政學：公部門之管理 第8章 第439-440頁

Kotter的八階段計畫性組織變革模式 建立急迫感。 形成強而有力的指導聯盟。 發展出一套令人信服的願景與策略。 廣泛地與眾人溝通願景。 賦予員工能力以採取行動追求願景。 創造短期可見的成功局面。 鞏固既有成就並創造更大的變革。 將變革制度化，使之融入組織文化中。 行政學：公部門之管理 第8章 第440-441頁

組織發展 組織發展是什麼 組織發展技巧 調查回饋 組織發展不是一種按部就班來解決特定問題的程序，而是一種組織的人為與社會系統的根本改變，特別是在組織文化方面。 組織發展技巧 調查回饋 敏感性訓練 團隊建立 團體間發展 過程諮詢 行政學：公部門之管理 第8章 第441頁

採取行動以減少對變革的抗拒 如果一個人或團體在某次變革中很明顯會輸掉，那麼領導者就應在落實變革之前談判出一種正式或非正式的協議。 如果變革必須快速採行，也許需要採取某種高壓措施。 溝通與教育。 行政學：公部門之管理 第8章 第442頁

總結觀察 所有的政府方案都需要有領導者，來監督方案的目標是否被達成。 領導是確保一家公司生存與繁榮的關鍵性因素。 當前更需要具有非凡創意的政府部門領導者，透過重大的改變來推動整個組織。 行政學：公部門之管理 第8章 第442頁

為什麼這個時代之所以嚴重欠缺領導者？ 一般學校或高等教育，乃至未來的雇主，都告訴年輕人說，社會需要的是技術人員與專業人員，而非領導者。 公共官員經常要承受尖銳的批判。 他們不安於位。如Theodore Roosevelt在1910年於索爾邦（Sorbonne）大學所發表的演講指出，領導者就是那些願意進入這個競技場的人。 行政學：公部門之管理 第8章 第443頁

附錄 領導者的4種類型 行政學：公部門之管理 第8章 第452頁

結構型 當組織有正確的結構，而人們也瞭解時，組織就能達成其目的，個人也能有效能地發揮其角色。 行政學：公部門之管理 第8章 第452頁

人力資源型 人力資源型領導者認為，自己不僅代表組織而工作，也代表他們的部屬，並且追求組織與部屬兩者最大的福祉。 個領導者藉由參與和開誠布公，也藉由確保部屬擁有自主權以及做好其工作所必需的資源等方式，來賦予部屬能力。 人力資源型的領導者強調誠信，雙向溝通是他們尋找問題並解決差異的方法。 行政學：公部門之管理 第8章 第452頁

政治型 領導者的工作是要去瞭解各個主要的支持群體，與他們的領導者發展關係，並且要做好衝突管理，使之儘可能具有生產性。更重要的是，他們必須建立權力基礎，並謹慎地使用權力。 行政學：公部門之管理 第8章 第452頁

象徵型 象徵型管理者相信一個領導者最重要的工作就是去激發──給部屬一些他們所能相信的夢想。 有效能的領導者會熱情地使自己的組織追求卓越，並且把這樣的熱情傳達給其他人。 象徵型領導者對於組織的歷史與文化都很敏感。 行政學：公部門之管理 第8章 第453頁