培训与开发考前串讲 主讲人：何斌

第一节 企业培训计划设计与实施

第一单元 企业员工培训规划的设计

培训规划 的概念 是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企 业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容，培 训的规模和时间，培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师的 指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 培训规划 的分类 规划的内容上看 战略规划、管理规划以及其他类型规划 规划的期限上看 员工长期、中期、短期培训规划 5年以上是长期,规划 1-3年是中期，计划 1年以下是短期，计划 规划的对象上看 管理人员、技术人员和技能操作人员的培训 一般人员，中、高层级人员的培训

培训规划 的内容 培训的目的 为什么要进行培训 培训的目标 将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化 培训对象和内容 培训规划 的内容 培训的目的 为什么要进行培训 培训的目标 将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化 培训对象和内容 明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训 培训的范围 培训的范围包括个人、基层、部门和企业 培训的规模 受到人数、场所、培训的性质、工具及费用等影响 培训的时间 专题报告一般安排半天到一天即可；较为复杂的培训内容一般需 要集中培训，时间根据内容具体划定 培训的地点 个人技能培训在现场或车间；其他类型培训在现场或特定场所 培训的费用 培训费用亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生 的一切费用 直接培训成本，是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的 一切费用总和。如，培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费 用，教室设备的租赁费用，教材印发购置的费用，以及培训实施 过程中的其他各项花费等 间接培训成本，是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切 费用总和a如，培训项目的设计费用、培训项目的管理费用、培 训对象受训期问的工资福利，以及培训项目的评估费用等。 培训的方法 集中培训、分散式培训、边实践边学习 培训的教师 培训管理工作以教师为主导 规划的实施 提出具体实施程序、步骤和组织实施

针对性 可真（针）想（相）提高！ 规划制定的要求 培训需求分析 员工培训目标 系统性 标准化 5W1H1 有效性 可靠性 相关性 高效性 针对性 可真（针）想（相）提高！ 相关性 高效性 普遍性 培训需求分析 企业战略分析、组织分析、任务分析、人员分析、员工职业生涯分析 员工培训目标 目标层次分析 可以达到的目标即培训能达到的最佳效果 应该达到的目标即培训效果非常好的状态 必须达到的目标即培训要达到的基本要求 目标可行性检查 准确定位 具体明确可量化 能够合理分解 有相应的时间限制 培训目标的步骤 项目设计工作开始前，提出明确的目标 确定目标时，对需求要分清主次区别对待 检查培训目标的可行性 设计目标层次

规划设计的基 本程序 起草培训规划 的工作 明确培训规划的目的 获取培训规划的信息 培训规划的确认与修正 把握培训规划设计的关键点 规划设计的基 本程序 明确培训规划的目的 获取培训规划的信息 培训规划的确认与修正 把握培训规划设计的关键点 撰写培训规划的方案 培训规划方案的总报告应当包括：规划背景说明； 规划概况说明；制定规划的工作过程说明；规划信息的陈述和分析；规划目的与预期成效；培圳规划实施工作安排与建议等。 起草培训规划 的工作 培训需求分析是企业制定员工培训规划的基本前提 制定培训的总体目标 主要依据： 1、企业的总体战略目标 2、企业人力资源的总体规划 3、企业培训需求分析 确定具体项目的子目标 分配培训资源 进行综合平衡 培训投资与人力资源规划之间平衡 企业正常生产与培训项目之间平衡 员工培训需求与师资来源之间平衡 员工培训与个人职业生涯规划之间平衡

第二单元 企业年度培训计划的设计

培训规划的内容 培训计划的内容 培训的目的 培训的目标 1、培训目标 培训对象和内容 3、培训的内容和课程 培训的范围 5、培训对象 培训的规模 培训的时间 2、培训的时间和地点 培训的地点 培训的费用 8、培训预算 培训的方法 7、培训形式与培训方法 培训的教师 4、培训负责人与培训师 规划的实施 6、培训教材及相关工具

培训计划的模块 封面模块、目录模块、计划概要模块、主体计划模块、附录模块 年度计划基本程序 前期准备（自上而下） 培训调查与分析研究 年度培训计划的制订 （自下而上） 分析组织需求，确定培训方向 根据自身与足，列出部门计划 汇总部门计划，得出公司计划 计划完成修改，人事进行备案 计划的审批与开展 主要步骤 培训需求的分析诊断 确定培训对象 确定培训目标 根据岗位特征确定培训项目和内容 确定培训方式方法 职内培训、职外培训、自我开发 做培训经费预算与 控制 1、确定方案经费； 2、确定培训计划； 3、分配预算、确定项目；4、估算部门费用； 5、调整部门预算； 6、审批预算方案 预设培训评估项目和工具 年度培训计划的确定方式

第三单元 企业员工培训计划的实施

人力资源部门的培训 管理职责 培训的组织管理 负责组织、协调企业整体培训工作 培训的需求管理 培训需求的分析 培训需求的确认 培训的行政管理 包括培训的后勤保障和与各相关部门的行政协 调 培训的资源管理 培训师 培训教材的选用、编写 培训计划与管理控制 明确实施培训计划的基本思路 确立培训计划的监督指导指示 计划实施全过程的评估与管控 培训实施的措施控制 1、企业令员培训文化的培育 2、企业全员培训环境的营造 3、企业培训师资队伍的建没 4、企业培训课程的开发与管理 5、企业员工培训成果的跟进 6、全员员工培训档案的管理 7、员工培训激励机制的确立

第二节 培训课程设计与资源开发

第一单元 培训课程体系的开发与管理

集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力 集中力量提高中层管理人员的管理能力 集中力量建设企业文化建设 课程设计基本原则 课程设计特征 创业初期 集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力 发展期 集中力量提高中层管理人员的管理能力 成熟期 集中力量建设企业文化建设 课程设计基本原则 满足企业与学习者的需要、体现成年人的认知规律、现代系统理论的基本 原理 课程构成要素 课程目标 “记住”“了解”“掌握”等一般认知指标“分析”“应 用”“评价”等较高级的认知； 课程内容 课程教材 教学模式 教学模式是指学习活动的安排和教学方法的选择。 教学策略 课程评价 教学组织 课程时间 课程设计者要巧妙地配置有限的课程时间； 教师要使学员积极地参与学习活动，提高学习效率； 科学地安排课后作业，有利于提高课堂时间的利用率 课程空间 培训教师 学员 教学计划的内容 教学目标 课程设置 教学形式 在企业员工培训活动过程中．教学形式主要受到教师、课程、 教材、教案等各种因素的影响 教学环节 教学时间安排

课程的需求度 调查 课程体系定位 培训方式方法 确定课程需求度调 查项目 课程需求度调查的层次（组织、任务、个体） 培训课程需求度调整的要求 课程的需求度 调查 确定课程需求度调 查项目 课程需求度调查的层次（组织、任务、个体） 培训课程需求度调整的要求 调查的主体：培训管理委员会、培训中心、各职能部门的培训 管理着 培训调查的流程 （1）收集信息，设定标准 （2）根据策略，指出方向 （3）针对岗位，作出评估 （4）定向调查，了解需求 （5）整理汇总，设置课程 课程信息和资料的 收集 咨询客户、学员和有关专家 借鉴其他培训课程 课程体系定位 培训课程的类别 三个领域 认知领域、情感领域和精神运动领域 课程性质与任务 五个层次 知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、 心理培训 培训课程的安排 新员工培训课程、生产人员培训课程、新产品开发人员培训 课程、管理人员培训课程、对其他业务人员的培训 培训方式方法 职内培训、职外培训、自我开发

培训课程 体系设计 培训课程编制的基本 要求 满足企业以及员工的发展需求 符合成人培训的认知规律 应用系统方法和思想进行培训课程开发 培训课程编制的基本 要求 满足企业以及员工的发展需求 符合成人培训的认知规律 应用系统方法和思想进行培训课程开发 课程编制的主要任务 前期的组织准备工作 信息和资料的收集 培训课程模块设计 (课程内容、课程教材、教学模式、培训活动、课程实施、 课程评估) 课程的演练与试验 信息反馈与课程修订 培训课程项目系列 企业培训课程大纲 培训课程系列计划 课程系列计划以目标为导向，将看似独立的相关课程联系 在一起。 员工培训课程计划

培训课程体 系设计 信息反馈与课程修订 封面 导言 包括：项目名称、项目范围、项目的组成部分、班级规模、课程时间 课程设计文件 的格式 培训课程体 系设计 课程设计文件 的格式 封面 导言 包括：项目名称、项目范围、项目的组成部分、班级规模、课程时间 长度、学员的必备条件、学员、课件意图、课程评估 内容大纲 包括:教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、教学顺序和活 动、内容、交付时间 开发要求 交付要求 产出要求 编排培训课程 的关键点 课程设计的程序可分为课程决策、课程设计、课程改进和课程评价 四个部分 课程的选择应与培训目标一致 应设计有固定与机动两种形式的课程 照顾学员中大多数人的需求 可操作性强。 课程设计要密切联系企业与员工实际 课程的讲师要慎重选择 信息反馈与课程修订

注意事项 国外教学设计 肯普的教学设计程序 加涅和布里格斯的教学设计程序 迪克和凯里的教学设计程序 现代教学设计 确定教学目的 阐明教学目标 分析教学对象的特征 选择教学策略 选择教学方法及媒体 实施具体的教学计划 评价学员的学习情况，及时进行反馈修正 注意事项 课程内容的基本要求 相关性、有效性、价值性 课程内容的注意事项 培训教材是培训时的辅助材料 凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复 教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能 应将课外阅读资料、课堂教材分开 教材应简洁直观 制作时用“教材制作清单”进行控制和核对

第二单元 企业培训资源的开发与利用

印刷材料 准备 工作任务表 作用 强调课程的重点、提高学习的效果、关注信息的反 馈 岗位指南 优点 重点突出、使用简易、查阅快捷、记忆方便 迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确 培训的目标 有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以 后了作中随时查阅 有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本 学员手册 特点 是培训中的指导和参考材料 培训者指南 测验试卷

优点 外聘培训 教师 缺点 开发 途径 内部教师 开发 选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源 可带来许多全新的理念 外聘培训 教师 优点 选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源 可带来许多全新的理念 对学员具有较大的吸引力 可提高培训档次，引起企业各方面的重视 容易营造气氛，获得良好的培训效果 缺点 企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险 对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低 学校教师可能缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵” 外部聘请教师成本较高 开发 途径 从大中专院校聘请教师 聘请专职的培训教师 从顾问公司聘请培训顾问 聘请本专业的专家、学着 在网络上寻找并联系培训教师 内部教师 开发 对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目来说，企业一般 从内部开发教师资源； 对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果 与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅 培训相对易于控制 内部开发教师资源成本低 内部人员不易于在学员中树立威望；可能影响学员在培训中的参与态度 内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍 内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度

合适的培训 手段 开发培训教 材方法 教师的选聘 标准 知识传授：课堂讲授或讨论 课程内容和培训方法 技能学习：示范模拟、角色扮演 合适的培训 手段 课程内容和培训方法 知识传授：课堂讲授或讨论 技能学习：示范模拟、角色扮演 态度培训：情景模拟、测量工具和个人及小组成长 学员的差异性 学员的兴趣与动力 培训评估手段可行性 开发培训教 材方法 切合学员的实际需要 资料包的使用（用教学大纲说明课程意图外，可采用建设“教材资料包”的方 法来组织） 利用一切可开发的学习资源组成活的教材 开发一切所能利用的信息资源 设计视听材料（视听材料趣味性较强，吸引学员的注意力，能提高培训的效果 教师的选聘 标准 1、具有经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 2、对培训内容所涉及的问题应该有实际工作经验 3、具有培训授课经验和技巧 4、具有良好的交流与沟通能力 5、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具 6、具有引到学员自我学习的能力 7、善于在课堂上发现问题并解决问题 8、积累与培训内容相关的案例与资料 9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题 10、拥有培训热情和教学愿望 ）

第三节 管理人员培训与开发

体系设计的原则 战略性原则、有效性原则、计划性原则、规范性原则、持续性 原则、实用性原则 管理人员培训与开 发的计划与实施 1、管理技能培训开发计划的形成； 2、管理人员培训开发计划的实施； 3、管理人员培训开发效果的评估； 4、完善管理人员培训成果的转化机制；

培训与开发的 计划与实施 管理技能培训开发计划的形成 企业管理系统的运行与绩效考评 在考砰基础上发现管理缺陷和培训需求 ， 制订组织开发计划 进行管理人员系统的培训与开发工作 管理人员培训开发计划的实施 管理人员培训开发效果的评估 学员的反应 学习的效果 完善管耻人员培训成果的转化 机制 培训开发系统 设计的程序 明确培训开发的目的 确认培训对象的差距 确定企业核心能力差距 寻找素质差距 分析差距确定优先顺序 确定并执行培训计划 制订培训计划弥补管理 设计培训项目与课程 执行并评价效果 反馈与改进培训

开发体系的结 构设计 管理人员培训需求分析 确定培训指数，筛选培训 开发的需求 管理人员培训开发计划的 编制 1、以“服务培训对象”为中心 2、以需求驱动培训 3、根据培训需求，确定培训计划，确定培训目 标和任务 4、在制订培训计划基础上组织实施与评估 5、完善培训激励约束机制，促进培训成果转化 管理人员培训开发计划的 实施 全面培训阶段（80以上的经营管理人员达到合 格的职业经理人） 定向提高阶段（40以上的经营管理人员达到优 良的职业经理人） 重点提高阶段 培训的实施体 系 明确管理培训的实施机构与职能 实施以团队为 核心的管理培 训模式 特点 培训工作团队具有更多的工件自主权 注重个体自我开发 三位一体（个体学习、团队培训、组织开发三位一体 ）

表3-10 不同层次管理人员所应具备的能力组合 P271 管理层次 能力组合 洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力、 个人品德、自我控制、自我学习、概念思维、战略眼光、 团队领导、发展他人等能力 高层管理人员 判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力、 目标设定能力、业绩考核能力、教练与咨询能力、解决 团队问题的能力、向高层经营者提供信息的能力等 中层管理人员 经营管理的基本内容和沟通方式：专业能力、计划能力、 指导能力、沟通能力、理解能力等 基层管理人员

管理技能培训开 发的方法 在职管理 职务轮换、设立副职、临时提升 管理技能 一般方法 替补训练 敏感性训练 管理技能培训开 发的方法 在职管理 职务轮换、设立副职、临时提升 管理技能 一般方法 替补训练 敏感性训练 培训者可能不适合指导容易引起感情冲 突的课程。 案例评点法 事件过程法 理论培训 专家演讲学习班 大学管理学习班 阅读训练 管理技能 新方法 文件处理训练 角色扮演法 把一组主管人员集合在一起，让几个人 分别饰演其中的角色，把事件的过程 表 演出来。 管理游戏法 无领导小组讨论

继任者培训 项目设计与 实施 管理继任者培训 的任务 企业接班人计划，依据管理方式和管理重点的不同，可以 分为领导人员继任计划和管理人员继任计划。 继任者胜任力维 度分析 认同企业文化和发展战略 具备组织领导才能和成就动机 擅长人际协调和化解冲突 拥有核心知识技能和优秀业绩 持续的自我开发能力 保持高忠诚度和归属感 接班人计划的实 施流程 评估关键岗位确定继任需求 确定核心人才素质特征，构筑素质模型 选拔继任计划候选人 培养核心人才继任者 接班人培训计划实施与反馈

第四节 员工培训效果评估

第一单元 培训评估方案设计与实施

评估的基本原则 客观性原则、综合性原则、灵活性原则 评估体系构成 培训前期评估、培训实施过程评估和效果评估、培训结果评估反馈 效果评估的作用 培训前评估 保证培训需求确认的科学性 确保培训计划与实际需求的合理衔接 帮助实现培训资源的合理配置 保证培训效果测定的科学性 培训中评估 保证培训活动按照计划进行。 培训执行情况的反馈和培训计划的调整 可以找出培训的不足，归纳出教训 过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果 培训后评估 可以对培训效果进行正确合理的判断 受训人的知识提供是否来直接来自于培训 可以检查出培训的费用收益 可以较客观地评价培训者的工作 可以为管理者决策提供所需的信息

评估体系的 总体设计 1、对培训需求的评估 2、确定评估方案的目标 3、设计培训评估方案（主体、对象、层次、工具） 4、实施培训评估方案 5、根据评估的结果，针对存在的问题，及时对培训项目进行调整 6、培训评估结果的反馈 评估方案的 设计 员工培训需求的评估 作出培训评估的决定 明确评估的目的 评估的可行性分析 明确评估的操作者与参与者 设计员工培训评估方案 选择评估人员 选定评估对象 确定内容和层次 选择评估内容和指标 建立培训评估数据库 确定方案及测试工具

培训前的评估 培训需求的整体评估 培训对象的知识、技能和工作态度评估 培训对象的工作成效及其行为评估 培训计划的可行性评估 培训中的评估 培训活动参与状况的评估 培训内容的评估 培训进度与中问效果的评估 培训环境的评估 培训机构和培训人员的评估 培训后的评估 培训目标达成情况的评估 实施培训效果效益的综合评估 培训主管工作绩效的评估 受训者知识技能提高与接受培训的相关度评估

评估方案的设 计 培训评估方案实施 选择好进行评估的时机 做好评估数据信息的整理和分析 在评估中应与学员多沟通 根据情况及时调整评估项目 培训评估结果的反馈 必须得到结果的人：人力资源部培训专员 管理层、学员的直接上级和学员本身 、

第二单元 培训评估指标与标准设计

衡量学员对于具 体培训课程、讲 师与培训组细的 满意度 问卷调查 面谈观察 综合座谈 课程结束时 培训单位 容易进行 晕轮敁应 层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 优点 缺点 反应 评估 衡量学员对于具 体培训课程、讲 师与培训组细的 满意度 问卷调查 面谈观察 综合座谈 课程结束时 培训单位 容易进行 晕轮敁应 学习 评估 衡量学员对于培 训内容、技巧、 概念的吸收与掌 握程度 提问法 笔试法 口试法 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 心得报告与文章报表 课程进行时 课程结束时 对学员和老师有 压力，可促使他 们更加讣真学习 和备课 报名不积极， 评估斱法的难 度和信度对结 果影响较大 行为 评估 衡量学员在培训 后的行为改发是 因培训所导致 问卷调查 行为观察 访谈法 绩效评估 管理能力评鉴 任务项目法 360度评估 三个月戒 半年以后 学员的直 接主管 易于观察到培训 敁果 花费时间精力 大，问卷设计 难度较大，员 工行为影响因 素较多 结果 评估 衡量培训给业绩 带来的影响 个人与组织绩效指标、生产率 缺勤率、离职率 成本收益分析 组细气侯等资料分析 客户与市场调查 360度满意度调查 半年、一年 后公司绩敁 评估 学员的单 位主管 结果明确显而易 见 所需时间较长 ，评估技术不 完善，结果与 培训的关联度 不易把握

重要指标 概念讲解 评判方法 评估层次 认知成果 对培训项目中所强调的基本原理、 程序等所理解、熟悉和掌握的程度 笔试或口试 学习评估 技能成果 用来评价受训者对培训项目中所强 调的操作技巧以及行为方式等所表 达的水准 现场观察、工作 抽样 行为评估 情感成果 用来测量受训者对培训项目的态度 动机以及行为等方面的特征 调查问卷法 反应评估 绩效成果 用来评价受训者通过该项目培训对 个人或组织绩效所产生的绩效程度 结果评估 投资回报率 指培训项目的货币收益和培训成本 的比较

评估标准的要求 相关内容 相关度 衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之 间的相关性 信度 对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期 稳定程度。 区分度 指受训者取得的成果能真正反映绩效的差别 可行性 在培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度

真题回顾 学习评估 结果评估 反应评估 行为评估 第一级评估 第二级评估 第三级评估 第四级评估

第三单元 员工培训评估方法与应用

评估方法的 分类 非正式评估 •减少了给评估对象带来的紧张不安，增强了信息的真实性和结论 的客观性、有效性 •方便易行 正式评估 •减少了给评估对象带来的紧张不安，增强了信息的真实性和结论 的客观性、有效性 •方便易行 正式评估 •评估结论有说服力 •容易将评估结论用书面形式表现出来 •可将评估结论与最初计划比较核对 建设性评估 •非正式的主观评估 •有助于培训对象学习的改进，产生满足感和成就感 总结性评估 •正式、客观 •正规，有较强说服力 •要求培训目标和预期培训效果必须从头到尾清晰 定性评估 优点 简单易行 综合性强 需要数据少 评估者可充分利用自己的经验 缺点 不同评估者对同一问题很可能作出不同的判断 方法 问卷调查、访谈、观察和座谈等 定量评估 对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多 少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。

定性定量方 法 报告的撰写 定性评估 关键人物评估法、比较评估法、动态评估法、访谈法、座谈法 定量评估 定性定量方 法 定性评估 关键人物评估法、比较评估法、动态评估法、访谈法、座谈法 定量评估 问卷调查评估法（检查匹配度、评价了解学员）、收益评估法、 6sigma评估法 综合评估 硬指标与软指标结合的评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、笔试 法、操作性测验、行为观察法（反馈进展、考核能力、测量变化） 报告的撰写 撰写要求 注意接受调查的收训者代表 力图通过评估证明价值，尽量实事求是 总观培训的整体效果 注意表达方式 方案持续时间长需做中期报告 注意报告的文字表述与修饰 撰写报告 的步骤 导言 说明评估背景； 介 绍评估目的； 说明 是否有类似评估 概述评估实施过程 阐述评估结果 解释、评论评估结果和提供参考意见 附录 报告提要

主要知识点 页码 第一节 企业培训规划包括的内容 P213-215 直接成本和间接成本的内容 P214 员工培训规划设计的步骤和程序 年度培训计划的基本内容 P222-223 年度培训计划设计的主要步骤 P224-228 实施培训计划管理的配套措施 P234-237 第二节 培训课程的构成要素 P240 培训课程体系的设计 P247-250 我国课程设计模式 P252 课程内容制作的注意事项 P255-256 培训中印刷材料的做准备 P256 内、外聘教师的优缺点 P257-258 开发教材的方法 P259 培训教师的选聘标准 P260

主要知识点 页码 第三节 管理人员培训开发计划的编制 P266 管理技能培训开发的方法 P274 管理继任者培训项目设计与实施 第四节 培训效果评估的作用 P284-285 培训评估体系的总体设计 P285-286 培训成果的四级评估体系 P292-294 培训成果评估的五项重要指标 P295-298 撰写评估报告的要求 P316 撰写评估报告的步骤 P316-317