韩 福 荣 2012版 《卓越绩效评价准则》标准 理解与实施 (教授 博士生导师） 010-6739-1864 (o) 韩 福 荣 (教授 博士生导师） 010-6739-1864 (o) E-mail hanfr_42@163.com
1 思维与规律 《卓越绩效 评价准则》 理解与实施 2 内容与结构 3 理论基础 4 实施路径与方法
《卓越绩效评价准则》修改的理解与实施 是什么？为什么？怎么做？ 一、引言 二、 内容综述 三、 标准的理论视觉 四、实施重点与难点 2012版 《卓越绩效评价准则》标准 《卓越绩效评价准则》修改的理解与实施 是什么？为什么？怎么做？ 一、引言 二、 内容综述 三、 标准的理论视觉 四、实施重点与难点
管理理论与实践要素： 客观性：科技推动：管理的科学性（理论、方法） 市场拉动：管理的 实践性（艺术） 文化渗透：管理 的独特性 （ 哲学） 文化渗透：管理 的独特性 （ 哲学） 主观性：人的知识、能力与思维 主观与客观——规律、需求与方法
一 引言：思维与规律 战略、可持续 、风险。
引言：思维与视觉——（知识、方法、思维） 《老子》 原文： “授人以鱼，不如授之以渔，授人以鱼只救一时之及 授人以渔则可解一生之需.” 笛卡儿曾经说过： “人类历史上最有价值的知识是方法的知识。” “读史使人明智，读诗使人灵秀，数学使人严密，物理学使人深刻，伦理学使人庄重，逻辑学、修辞学使人善辩；凡有所学，皆成性格。” ——培根《谈读书》
知识的宽度 决定事业的高度 行重于言，行成于思。 知识、方法为载体的思维的培养将受益终身 不仅给思想 重要是给思维 爱因斯坦的名言：“想象力比知识更重要，因为知识是有限的， 而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉。” 知识、方法为载体的思维的培养将受益终身 不仅给思想 重要是给思维 行重于言，行成于思。
知识更新速度加快 知识老化周期：一个本科生走出校门两年内，一个硕士研究生毕业三年内，一个博士生毕业四年内，如果不及时补充新知识，其所学的专业知识将全部老化。 知识折旧定律：如果一年不学习，你所拥有的知识就会折旧80%。 电脑代替大脑： 计算机硬盘推动人类的电脑的存储与记忆 就一个人一生所学的知识来说，在校求学阶段所获得的知识充其量不过是他一生所需的10%，而另外90%以上的知识都必须在以后的自学中不断获取。 8
思 维 什么是思维？ 一种复杂的心理现象。 人的大脑的一种能力。 思---- 思考； 维---- 一定的方向和次序。 思 维 什么是思维？ 一种复杂的心理现象。 人的大脑的一种能力。 思---- 思考； 维---- 一定的方向和次序。 因此，思维是沿着一定的方向、按照一定的次序进行的思考。
思维质量 ，思维分出三个值来：1、广度 2、深度 3、速度 。 实质是人的思维的个性特征。思维质量反映了每个个体智力或思维水平的差异， 主要包括： 独创性、深刻性、灵活性、、批判性、敏捷性和系统性六个方面。
思 维 思维惯性？ 大脑思维有一个特点，就是一旦沿着一定的方向、按照一定的次序思考，久而久之，就形成了一种习惯。也就是说，这次这样解决了一个问题，下次遇到类似的问题或表面看起来相同的问题，不由自主的还是按照上次思考的方向和次序去解决，这种现象，就叫做思维惯性。 思维定式？ 思维惯性很顽固，不容易克服。如果对于自己长期从事的工作或日常生活中经常发生的事物产生了思维惯性，多次以这种思维惯性来对待客观事物，就形成了非常固定的思维模式，这就叫思维定式。 思维障碍？ 思维惯性+思维定式=思维障碍
垂直（逻辑）系统思维 水平思维； 生态思维；
垂直(逻辑) 思 考 法 把复杂的问题简单化可以发现新定律—化量 把简单的问题复杂化可以发现新领域—质分 因果关系 系统性:点——线——面——体 连续性 把复杂的问题简单化可以发现新定律—化量 把简单的问题复杂化可以发现新领域—质分 民以食为天、食以安为先、安以质为本、质以诚为根
水平思考法 又稱為發散性思考法 愛德華.波諾（Edward de Bono）創立 求解的思路是從各個問題本身向四周發出，指向不同的答案，故又稱「發散性思考法」 發散式的思路，彼此間談不上特別相關，每種答案也無所謂對錯，但往往獨具創意、別富巧思，令人拍案叫絕，玩味無窮。 水平思考的原則： 尋找觀察物的不同角度－－在面對問題時，預先決定它有幾種解法；刻意把正常關係故意顛倒過來；試著把眼前既存的關係，轉化為較易處理的狀況；刻意轉移一個問題的重點 跳脫垂直式思考的嚴密控制 多多利用機會 14
垂直 思考与水平思考法 一根棍子有两头/这两头是截然相反的.但是, 棍子上的任何一点都与这两头有关系.这个点可能在 中间,也可能离其中一头更近. 水平思考和垂直思考是相反的两极, 但它们之间存在着一个领域任何特定的思考步骤 都会落在这个区域中的某处.
全新思维——生态思维 逻辑思维——水平思维——模糊思维——生态思维 多样性、协同性、结构性 可持续性 (自调整 自适应 自完善）用进废退 多样性、协同性、结构性 可持续性 (自调整 自适应 自完善）用进废退 体制机制强化逻辑思维。现实的风险制约水平思维。潜规则腐蚀生态思维。 用进废退 生物学有一套成熟的“基因”，以及“遗传”和“变异”的理论。 社会，经济和政治制度也存在“基因”，“遗传”和“变异”问题 ◎
中世纪：神学目的论 未来决定现在。 牛顿：因果决定论未来是由现在决定的 信息时代 ：未来影响现在。凸现 战略 科学史表明：科学经历了综合、分化、再综合。 科学是内在整体，被分解为单独分支，不是取决于 事物的本质，而是取决于人类认识能力的局限。 面对未来唯一能确定的是：未来是不确定的。 管理科学：综合——分工（分科——综合） 管理的回归 历史不是说我们站在现在去看过去，更重要的是站在明天看现在
管理——产业 市场 需求 文化 规 律——三次工业革命浪潮 六次产业转移 制造业四大革命 四大网络定律 需求五层次
1 单件小批量生产——第一次工业革命 18世纪60年代，蒸汽机的发明引发了第一次工业革命。 在制造的动力上，机器全面代替了手工工具，生产方式为人机结合的单件小批量生产方式。
大规模生产——第二次工业革命 2 20世纪20年代，在电力技术革命的推动下，在亚当·斯密的劳动分工理论和泰勒的科学管理原理的支持下，亨利·福特开创了汽车装配流水线，大规模生产方式应运而生。 大规模制造凭借其在高效率、低成本及标准化合格品等方面的绝对优势，主导了制造业近百年的历史。 在这种短缺经济时代，人们对质量的要求也只是满足一般的基本需求。企业考虑的是尽可能扩大生产规模和生产能力，提高和改进质量的主要内容也就是降低次品率。
信息化数字化个性化——第三次工业革命 4 到了20世纪90年代，市场竞争环境发生了巨大变化，市场被极度分割，产品生命周期大大缩短，产品定货数量趋近于1。 美国创造出了一种全新的大规模定制的生产模式，以大规模生产的低成本和高效率，为单个顾客生产任意数量的定制化产品，最大限度地满足顾客对低成本、高质量、个性化产品的需求。 大规模定制是一种以需求拉动型为主的生产模式。
六次产业革命－引导时代潮流 —与时代同行 第1次的主导产业——纺织工业 第2次的主导产业——钢铁工业 第3次的主导产业——石油化工及电力工业 蒸气－电力－信息－知识 第1次的主导产业——纺织工业 第2次的主导产业——钢铁工业 第3次的主导产业——石油化工及电力工业 第4次的主导产业—汽车工消费品业 第5次的主导产业———IT产业 第6次的主导产业——生物、生命和基因产业, 纳米技术。 工业革命 （马达） 信息革命 （计算机） 生物技术革命 （芯片） 旧产业凝聚资源；新产业凝聚知识。 科技如何影响时代，科技如何影响社会？ 22
制造业是产业革命的主力军 第一次产业革命：1733-1878 称为：蒸汽革命 第二次产业革命：1879-1945 称为：电气革命。 第三次产业革命：1945-1972 称为：电子（原子）革命。 第四次产业革命：1973- 称为：高新技术产业革命。
以微见著 ——精密化是机械制造发展的核心 以综见著 ——自动化是机械制造发展的途径 以网见著 ——信息化是机械制造发展的急需 以智见著 ——智能化是机械制造发展的方向 2019/1/2 24
农 业 经济体系 产业结构 组织体系 社会结构 信息革命引起经济社会转型 农 业 制造业 采掘业 运输业 建筑业 金融业 商 业 旅游业 ： 信息社会 工业社会 农 业 制造业 采掘业 运输业 建筑业 金融业 商 业 旅游业 ： . 工业社会 农业社会 经济体系 农 业 产业结构 组织体系 社会结构 大量的农业人口 流向何处？ 大量的工业人口 流向何处？ 25
互联网经济的 四大定律 摩尔定律 (Moore’s law) 麦特卡夫定律 (Metcalf’s law) 突变定律 (Disruption law) 马太效应（Matthews Effect） 影响 技术发展远远快于经济体制 剧变常常发生 学习与创新能是生存的保障 不但个人如此，组织也如此
工业领域正经历第三次工业革命——制造业数字化 第一次十八世纪：纺织机械化 第二次二十世纪早期：福特流水线，大规模生产时代 现在第三次工业革命：数字化方向； 将是对传统破坏性的。未来的工厂不会有积满灰尘的机器，也没有满是油污的工人。大多数工作将在办公室里。里面是设计师、IT专家、物流专家、市场专家等专业人员。 这场革命不仅影响如何制造产品，哪里制造产品。过去到低工资国家降低劳动力成本，现在劳动力成本重要性日益降低。为了贴近顾客，国外生产项目将搬回富裕国家。以更快满足贴近顾客，市场要求。对于一些精密的产品也有利于设计人员与生产人员沟通。 ——英国《经济学人》
制造业信息化技术的 5 个主要特征 企业数字化 战略新兴产业d 数字化工厂 管理数字化 设计数字化 制造装备数字化 生产过程数字化 目前，制造业信息化技术的主要内容及作用是：设计数字化、制造装备数字化、生产过程数字化、管理数字化和企业数字化。 制造装备数字化 生产过程数字化 数字化工厂 28 28
马斯洛的需求层次理论 工业化提供产品，城市化提供消费。 体验经济 自我实现 尊重需求 服务经济 社交需求 制造经济 安全需求 生理需求 高层次的 社会需要 自我实现 心里需求——虚拟价值 ——人本经济 尊重需求 服务经济 社交需求 低层次的 基本需要 制造经济 安全需求 生理需求 生理需求——使用价值——物本经济 工业化提供产品，城市化提供消费。
现代企业的经营环境的特征 — 不稳定性 安乐的时代 心跳的时代 无计可施的时代 智慧的时代 经 营 环 境 经 济 增 长 率 低 高 不 稳 定 稳 定 安乐的时代 心跳的时代 无计可施的时代 智慧的时代 企业 经营的核心问题就是关注环境变化，面向未来决策。环境的不稳定特性要求 企业管理采取一种创新性的思维模式，凸显战略的重要。
四种趋势：战略化/人本化/ 整体化 /网络化 战略化：战略化的趋势是管理理论在管理活动的时间维度上的延伸。战略化表现为管理理论的重点是由解决眼前的技术性问题转向解决事关企业长远发展的战略性问题。 人本化：人性假设是企业管理理论展开的基本出发点。追溯管理理论的发展历史，关于人性假设经历了“工具人”、“经济人”和“社会人”的发展阶段。 整体化： 企业的绩效越来越取决于企业组织整体对环境的敏捷性和适应能力。资源集约只有整体优化配置企业的全部资源 信息技术的集成化 ， 也为整体管理思想的实现提供了技术保证。现代信息技术和网络技术的发展，已经使网络化管理成为现实。 网络化： 从等级管理向扁平化到网络管理的转变，也是企业管理理论发展的趋势之一管理理论的整体化和战略化趋势，从空间和时间两个维度上反映了管理对象的系统整体现代信息技术和网络技术的发展，已经使网络化管理成为现实。 核心能力理论，学习型组织理论，以及基于信息技术而产生的各种管理模式 理论
背景：经济全球化、信息网络化、 需求多样化 www.themegallery.com 背景：经济全球化、信息网络化、 需求多样化 粗放的管理模式向现代、集约的管理模式转变，通过改变传统的“人盯人、人盯事”的管理手段，形成企业管理流程化、规范化、标准化、精细化，推进管理由粗放型向集约型的转变，形成“管流程、管过程、管标准、管信息、重结果、重实效”的管理理念 产业风险、产品风险、经营风险 过程不稳定，结果导向加强。 链、网经营环境下的外包经营中的核心竞争力具备。全局的视野与关键过程的关注， 战略凸显 组织的执行力对领导作用提出更高要求。 持续经营——追求卓越。 。
企业成长的三个基本问题 方向 顾客 产品 市场 单一事业 技术 重点事业 同心多样化 无关多样化 模式 内部化成长 企业集团 战略联盟 外部化成长 类型
组织模式的演变 社会经济环境的改变 消费需求的改变 生产模式的改变 企业竞争加剧 不确定性与信息不对称现象突显 层级组织 矩阵式事业部制等 企业联盟、虚拟企业、企业集群等 网络组织 战略网络（基于共同愿景、相互信任、优势互补） 社会经济环境的改变 企业竞争加剧 不确定性与信息不对称现象突显 企业经营环境充满复杂性、多元性 消费需求的改变 消费多样性与个性化需求涌现 产品生命周期缩短 市场需求变化加快 生产模式的改变 大规模制造→→小批量多品种→→大规模定制→→大规模柔性制造
2012版 《卓越绩效评价准则》 内容与结构 二 战略、可持续 、风险。
美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果： 权威调查机构的研究 美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果： “水平对比法（Benchmarking）” “卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）” “六西格玛管理（Six Sigma）” 是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。
中国质量管理的第三次浪潮！ 标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。 该标准是继《公差与配合》标准和GB/T19000族标准之后 销售量最大， 普及最广的国家标准。 38
标准的定位 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织提供了自我评价和质量奖评价的准则。 www.themegallery.com 标准的定位 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织提供了自我评价和质量奖评价的准则。 39
质量奖评价的准则 标准的定位 :自我评价/质量奖 质量奖的创建作用与目的, 质量奖的类型（主观与客观) www.themegallery.com 质量奖评价的准则 标准的定位 :自我评价/质量奖 质量奖的创建作用与目的, 质量奖的类型（主观与客观) 质量奖是一种“主观奖”相对说要评价完成规定动作的绩效。 凸现标准的作用标准的先进性隐射出奖的水平与品牌效应对获奖组织的品牌效应、分享、激励. 我国23个省、直辖市设立政府质量奖。众多地市及专业协会设立了质量奖。 国家质量奖：1979年前国家质量奖 质检总局 “ 中国质量奖”表彰数不超过10个 全国质量奖：中国质量协会 2016年~2009年中纪委人力资源部和社会保障部 参与全国共清查各种评比表彰项目 148405个现保留4218个总撤消率为97.16%
全世界60多个国家和地区设立了质量奖。MBNQA、EQA 和 JDA 并称世界三大质量奖（卓越绩效模式） 世界著名质量奖 加拿大杰出奖（CAE） 新加坡质量奖（SQA） 俄罗斯国家质量奖 澳大利亚卓越企业奖 等等…… 美国波多里奇国家质量奖（MBNQA） 欧洲质量奖（EQA） 日本戴明奖（JDA） 英国质量奖（UKQA） 瑞典质量奖（SWQA） 新西兰国家质量奖（SQA） 拉吉夫·甘地国家质量奖（RGNQA） 全世界60多个国家和地区设立了质量奖。MBNQA、EQA 和 JDA 并称世界三大质量奖（卓越绩效模式）
至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。 世界三大质量奖 全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖 美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业 1999年启动 至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。 欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业 日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖 42
2012年第2号 国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会批准 《卓越绩效评价准则》等2项国家标准，现予以公布（见附件）。 二 〇 一 二 年 三 月 九 日 序号 标准号 标准名称 代替标准号 实施日期 1 GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南 GB/Z 19579-2004 2012-08-01 2 GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则 GB/T 19580-2004
中华人民共和国国家标准 卓越绩效评价准则 2012年8月1日 实施 2012年3月9日发布 GB/T 19580—2012 Criteria for performance excellence 2012年8月1日 实施 2012年3月9日发布 中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局 中 国 国 家 标 准 化 管 理 委 员 会 发布
卓越绩效评价准则概览 基本不变 GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准 标准内容概览 卓越绩效评价准则概览 基本不变 GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准 标准内容概览 1 范围 2 规范性引用文件 3 术语和定义 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析和改进 4.7 经营结果 45
国家标准和国家标准化指导性技术文件 要求 准则 依据 指南 指导 参考 GB/T 19580 《卓越绩效评价准则》 GB/Z 19579 《卓越绩效评价准则实施指南》 对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南 规定了组织卓越绩效的评价要求 用于组织自我评价和质量奖的评价 用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。 要求 准则 依据 指南 指导 参考
《卓越绩效评价准则》（2012版）框架和分值 卓越绩效模式结构图 4.2 战略 90 分 4.3 顾客与 市场 4.5 过程管理 100 4.7 结果 400 4.4 资源 130 4.1 领导 110 过程 4.6 测量、分析与改进 80 卓越绩效模式结构图
GB/T19580:2012 -术语和定义 3.1卓越绩效 performance excellence 3.2 使命 mission 通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。 3.2 使命 mission 组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。 3.3 愿景 vision 组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。 3.4 价值观 values 组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本准则。 48
GB/T19580:2012 术语和定义 3.5 组织治理 governance 3.6 标杆 benchmarks 在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。 3.6 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。 3.7 关键过程 key processes 为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。 49
03 基本理念 a) 远见卓识的领导 以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。 03 基本理念 a) 远见卓识的领导 以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。 b) 战略导向 以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。 c) 顾客驱动 将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。 d) 社会责任 为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。 e) 以人为本 员工是组织之本，一切管理活动应当以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。
f) 合作共赢 与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。 g) 重视过程与关注结果 组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。 h) 学习、改进与创新 培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。 i) 系统管理 将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。
《卓越绩效评价准则》新版 9核心核心理念 a)高瞻远瞩的领导 b)战略导向 c)顾客驱动 d)社会责任 e)以人为本 f)合作共赢 g)过程与结果并重 h)学习、改进与创新 i)系统管理 动力 行为 路径
有限修改 GB/T19580 （ 2012版） 卓越绩效准则国家标准 4.4 资源(130) 4.1 领导（110） 4.4.1总则 4.4.2人力资源(60) 4.4.2.1 提要 4.4.2 财务资源(15) 4.4.3 信息和知识资源(20) 4.4.4 技术资源-(15) 4.4.5 基础设施(10) 4.4.6 相关方关系(10) 4.5 过程管理(100) 4.5.1总则 4.5.2过程的识别与设计(50) 4.5.2.1提要 4.5.3过程的实施与改进(50) 4.1 领导（110） 4.1.1总则 4.1.2 组织的领导(50) 4.1.3组织治理-(30) 4.1.4社会责任(30) 4.1.4.1提要 4.2 战略(90) 4.2.1总则 4.2.2 战略制定(40) 4.2.2.1提要 4.2.3战略部署(50) 4.2.3.1提要 4.3 顾客与市场(90) 4.3.1总则 4.3.2顾客和市场的了解(40) 4.3.2.1提要 4.3.3顾客关系与顾客满意(50) 4.3.3.1提要 4.6 测量、分析和改进(80) 4.6.1总则 4.6.2测量分析和评价(40) 4.6.3 改进与创新 (40) 4.6.3.1提要
4.7 结果(400) 4.7.1总则 4.7.2 产品和服务结果 （80） 4.7.3 顾客与市场结果 （80 ） 4.7.3.1 提要 4.7.4 财务结果 （80） 4.7.5 资源结果 （50） 4.7.6 过程有效性结果 （60） 4.7.7 领导方面的结果 （50）
附 录 B （资料性附录） 卓越绩效评价－从组织概述开始 组织概述是组织的一幅快照，显示了组织运营的关键因素和背景状况。将组织概述作为卓越绩效评价的开始的重要性体现在： 是组织自我评价和编写质量奖申报材料时最恰当的开始点； 有助于组织关注其关键过程和结果，识别关键的潜在差距，以制订改进计划； 有助于评审员在材料评审、现场评审中，了解组织及组织认为重要的方面。 B.1 组织描述 B.1.1 组织的环境： 主要的产品和服务及其交付方式； 组织文化特色，组织的使命、愿景和价值观； 员工概况，包括：教育水平、年龄和职位构成，关键需求和期望及福利制度； 主要的技术和设备设施； 组织运营的法律法规和政策环境。 B.1.2 组织的关系： 组织结构和治理体制； 关键的顾客群及其他相关方群体，及其对产品、服务和运营的关键需求、期望和差异点； 关键的供方和经销商类别，及其在关键产品和服务过程及创新中的角色，关键的供应链要求； 与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通机制。
B.2 组织面临的挑战 B.2.1 竞争环境： 在行业内或目标市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的类型和数量； 决定组织能否超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响竞争格局的关键变化，创新和合作机会； 竞争对比和标杆对比数据的主要来源，获取能力的局限。 B.2.2 战略挑战和优势： 在关键业务、运营和人力资源方面的战略挑战和战略优势。 B.2.3 绩效改进系统： 绩效改进的总体方法，包括从评价、改进与创新到知识分享的方法系统。
附 录 C （资料性附录） 卓越绩效评价要素和评分指南 根据《卓越绩效评价准则》的评价要求和被评价组织的信息，按过程条款的四个评价要素和结果条款的四个评价要素，分别对过程、结果进行定性评价和定量评分。 C.1 评价要素 C.1.1 过程 本附录所表述的“过程”是指：组织针对标准4.1-4.6中各评分条款要求，所采用的方法及其展开和改进。用方法-展开-学习-整合（Approach- Deployment- Learning –Integration，简称A-D-L-I）的四个要素评价组织过程的成熟度， 其中“方法”评价要点： 方法的适宜性，包括对标准评分条款要求和对组织实际的适宜程度； 方法的有效性，是否导致了好的结果； 方法的系统性，包括可重复性以及基于可靠数据和信息的程度。 “展开”评价要点： 方法是否持续应用； 方法是否在所有适用的部门应用。 “学习”评价要点： 通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； 鼓励通过创新对方法进行突破性的变革； 在各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。 “整合”评价要点： 方法与在组织概述和其它评分条款中确定的组织需要协调一致； 各过程、部门的方法协调一致、融合互补，支持组织使命、愿景和战略目标的实现
C.1.2 结果 本附录所表述的“结果”是指：组织针对标准4.7中各评分条款要求，所得到的输出和效果。用水平-趋势-对比-整合（Levels-Trends-Comparisons-Integration，简称Le-T-C-I）的四个要素评价组织结果的成熟度，其中“水平”评价要点： 组织绩效的当前水平； “趋势”评价要点： 组织绩效改进的速度（趋势数据的斜率）； 组织绩效改进的广度（展开的程度）。 “对比”评价要点： 与适宜的竞争对手或类似组织的对比绩效； 与标杆或行业领先者的对比绩效。 “整合”评价要点： 组织结果的测量指标与在“组织概述”和“过程”评分条款中确定的关键绩效要求及指标相呼应。 组织各过程、部门的结果协调一致，支持组织使命、愿景和战略目标的实现。
标准理解视角 驱动力： 背景： 广义质量 无边界企业 生存与发展 规划力、执行力、现场力 在超越中追求卓越在改进创新中持续发展 明确两个基础 组织概述 参照系（标杆与对手） 背景： 广义质量 无边界企业 生存与发展 规划力、执行力、现场力
《卓越绩效评价准则》内容逻辑框图 （7个类目22个评分项） 目标与差距 领导与思维 驱动层 4.7.1产品和服务结果 的结果 4.1 领导 4.2 战略 驱动层 4.7.1产品和服务结果 的结果 4.1.1高层领导的作用 4.1.2 组 织治理 4.1.3 社会责任 4.2.1 战略制订 4.2.2 战略部署 4.7.2 顾客与市场的结果 4.7 经营结果 4.7.2 财务结果 制度设计（客观与主观） 4.5 过程管理 4.3 顾客与市场 4.7.3 财务结果 4.7.3 资源结果 过程层 4.3.1顾客与市场了解 4.3.2顾客关系与顾客满意 4.5.1过程的识别与设计 4.5.2过程的实施与改进 4.7.4资源结果 4.7.5 过程有效性结果 资源与持续改进 4.7.6 领导方面的结果 4.7.5 组织治理 和社会责任 4.6 测量、分析与改进 4.4 资源 4.4.1 人力资源 4.4.2 财务资源 4.4.3 信息和知识资源 4.4.4 技术资源 4.4.5 基础设施 4.4.6相关方关系 4.6.1测量、分析和评价 4.6.2 改进与创新 基础层 结果层 《卓越绩效评价准则》内容逻辑框图 （7个类目22个评分项）
标准内容相互关系的系统理解－评分项之间的关系 4.1.1组织的领导 4.1.3 社会责任 4.2.1战略制定 4.2.1战略部署 4.3.1顾客和市场的了解 4.3.2顾客关系与顾客满意 4.6.1测量、分析和评价 4.6.2改进与创新 4.7.3 财务结果 4.7.6领导方面的结果 4.4.1人力资源 4.4.2财务资源 4.4.5基础设施 4.4.3 信息和知识资源 4.4.4技术资源 4.4.6相关方关系 4.5.1过程的识别与设计 4.5.2过程的实施与改进 4.7.4资源结果 4.7.5过程有效性结果 4.7. 2顾客与市场结果 4.1.2组织治理 4.7.1产品和服务结果 61
卓越绩效评价准则的层次 卓越绩效评价准则的构成 7个类目（Categories） 23(美19)个评分项（Items） 核心价值观－“道”（以道御术） 评价准则－“术（术以载道） 道生一 理念 过程－结果 “术”之框架 卓越绩效评价准则的构成 7个类目（Categories） 23(美19)个评分项（Items） 43(美33)个着重方面（Areas to Address） 一生二 二生三 三生… …万物 62
卓越绩效准则的条款类型和层次 两种类型 三个层次*2 过程 结果 7-23-43（类目-评分项-着重方面） 基本要求-总体要求-详细要求 63
条款要求的三层次 评分项序号 标准视角、路径与方法 方面 评分项 基本要求表达为标题 评分项总体要求 表达为主题描述 详细 要求 评分项 基本要求表达为标题 评分项总体要求 表达为主题描述 评分项序号 详细 要求 表达为逐条的评价准则 方面 64
卓越绩效管理的基本结构 操作层 结果层 过程层 核心层 9条基本理念 6个过程 6项结果 23条评分标准 基本理念是“道” 评价准则是“术” 评分标准是“度” 结果层 过程层 核心层 9条基本理念 6个过程 6项结果 23条评分标准
1 卓越绩效评价－从组织概述开始 P.1 组织描述 P.2 组织面临的挑战 B.1 组织描述 B.1.1 组织的环境 1 卓越绩效评价－从组织概述开始 P.1 组织描述 P.2 组织面临的挑战 B.1 组织描述 B.1.1 组织的环境 主要的产品和服务及其交付方式； 组织文化，组织的使命、愿景和价值观； 员工概况，包括：教育水平、年龄和职位构成，关键需求和期望及福利制度； 主要的技术和设备设施； 组织运营的法律法规和政策环境。 B.1.2 组织的关系 组织结构和治理体制； 关键的顾客群及其他相关方群体，及其对产品、服务和运营的关键需求、期望和差异点； 关键的供方和经销商类别，及其在关键产品和服务过程及创新中的角色，关键的供应链要求； 与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通机制。 B.2 组织面临的挑战 B.2.1 竞争环境 在行业内或目标市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的类型和数量； 决定组织能否超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响竞争格局的关键变化，创新和合作机会； 竞争对比和标杆对比数据的主要来源，获取能力的局限。 B.2.2 战略挑战和优势 组织在关键业务、运营和人力资源方面的战略挑战和战略优势。 B.2.3 绩效改进系统 绩效改进的总体方法，包括从评价、改进与创新到知识共享的方法系统。
6 资源管理 GB/T19004-2009 6.1总则 6.2 财务资源 6.3 组织的员工 6.4 供方和合作伙伴 6.5 基础设施 6.6 工作环境 6.7 知识、信息和技术 6.8 自然资源 6.1 资源提供（GB/T19001) 6.2.1 总则 6.2.1 人力资源 6.2.2 能力、意识和培训 6.3 基础设施 6.4 工作环境 4.4 资源 《卓越绩效评价准则》(GB/19580——2012) 4.4.2人力资源 4.4.2.2工作的组织和管理 4.4.2.3员工绩效管理调为单独条款 4.4 .2.4员工的学习和发展 4.4. 2.5员工的权益与满意程度 4.4.3 财务资源 4.4.4 信息和知识资源 4.4.5 技术资源 4.4.6 基础设施 4.4.7 相关方关系
关注过程与重视结果 1方向性： 系统性-——关联性——有效性 2“如何”与“应”； “成熟度”与“符合性”
标准内容相互关系的系统理解－评分项之间的关系 4.1.1组织的领导 4.1.2 社会责任 4.2.1战略制定 4.2.1战略部署 4.3.1顾客和市场的了解 4.3.2顾客关系与顾客满意 4.6.1测量与分析 4.6.2信息和知识的管理 4.6.3改进 4.7.2 财务结果 4.7.5组织的治理和社会责任结果 4.4.1人力资源 4.4.2财务资源 4.4.2基础设施 4.4.4信息 4.4.5技术 4.4.6相关方关系 4.5.1价值创造过程 4.5.2支持过程 4.7.3资源结果 4.7.4过程有效性结果 4.7. 1顾客与市场结果 69
与GB/T 19001的区别： “如何”与“应”； “成熟度”与“符合性”。 GB/T19001 GB/T19580 要求 质量目标 比较评价的准则战略目标 满足要求－符合性评价 成熟度评价（打分） 质量管理 经营管理 产品质量 经营质量 提供产品的能力 追求卓越绩效的能力 有效性－与自己比 结果－与标竿、对手比较 顾客满意 相关方满意 经验供组织内学习 经验供相关方共享 组织 相关方利益平衡
（Learning/Integration） 方法 （Approach） 水平Levels 趋势Trends 对比Comparisons 整合Integration 结果 （Results） 学习、整合 （Learning/Integration） 展开 （Deployment） 理解卓越绩效模式之七： 方法(Approach)：通往结果之路 展开(Deployment)：走了多远 学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进和创新、分享） 整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补） 结果(Result)：有因之果，学习之果 在评审时，必须考虑过程和结果对关键因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。
a) 水平(L) 与自己比：发展的速度、程度。 b) 趋势(T) 与对手比：顾客的满意度、忠诚度 标杆比较：发展的高度 、深度 www.themegallery.com 结果（如何） a) 水平(L) 与自己比：发展的速度、程度。 b) 趋势(T) 与对手比：顾客的满意度、忠诚度 标杆比较：发展的高度 、深度 c) 比较(C) d) 整合(I)
成熟度评分的实施方法 △是帮助组织保持持续改进而设计的管理模式，是引导企业追求卓越的方向盘。 △ 是一种实现的卓越绩效与自身、标杆及对手进行比较的检查表。 △ 便于组织衡量他们在追求卓越经营质量的征途上 所处的位置的测量器。 74
三 《 标准》的理论基础 战略、可持续 、风险。
《绩效评价准则》的理论视觉 基于 管理模式理论 综合质量观 标杆管理理论 绩效评价理论 基于综合质量观 三个理论基础 www.themegallery.com 《绩效评价准则》的理论视觉 综合质量观 基于 管理模式理论 基于综合质量观 三个理论基础 绩效评价理论 标杆管理理论
什么是质量？您个性化的理解？ 供不应求的时代：符合性 供大于求的时代：适用性 竞争与协作的新时代：狭义→广义 质量概念的演进 产品标准的要求 顾客的要求 相关方的要求 ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度 什么的特性 谁的要求 功能的 机械/物理/化学的 感官的 行为的 时间的 ---- 产品 过程 体系 明确、隐含、必须履行的
质量的定义三个方向 第一个方向是“符合标准” （这是标准化的概念，重视的是证明） 第二个方向是“达到顾客的要求” （这是变化的概念，重视的是改进) 第三个方向是“相关方利益的平衡” (这是协调的概念，重视协调发展） 两类定义 ： 前者是从受益的角度考虑， 后者是从受害的角度考虑 综合视野质量生态均衡、可持续 质量管理这个概念的演化， 生产主导型的质量是符合性质量（优劣）， 消费者主导型的质量是适用性质量（满意）， 竞争性主导型质量是经营质量（绩效）。 战略导向下的质量是发展质量（持续）。 78
生态质量概念 全面质量管理忽视了生产过程中对环境带来破坏的副产出。 从顾客角度来看，随着顾客环境和资源意识的增强，顾客的需求和期望也会逐渐包含环境保护的内容。 人们提出了“生态质量”的概念，将质量的生态意义更加明确化了，它提倡在质量形成的全过程中引入生态的观念，不仅考虑预期产品的质量，还要考虑对非预期产品的控制，研究既满足消费者的需求又满足生态环境可持续发展要求的质量管理理论和方法。
适用性质量概念 顾客及相关方满意 现代质量经营系统 符合性质量概念 质量系统 内部顾客 外部顾客 利益相关方 顾客 质量生命周期 追求卓越 技术标准 产品标准 管理标准 产品 过程 企业 体系 对象 判断是否符合的方法： 检验、试验、监视、验证、确认、审核、评审等 标准 广义质量：Q+C+D Q…固有特性 C…成本 D…交货期 顾客要求 主观质量 客观质量 期望质量 当然质量 零质量 魅力质量 质量体系在追求卓越的过程中，质量系统与质量环境相互协调，质量系统所有环节协同进化，均衡满意。 适用性质量概念 顾客及相关方满意 现代质量经营系统 质量系统相关方——顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、社会 顾客满意 符合性质量概念 合格 图1- 质量概念的演化化图 以产品与服务质量为基础的质量经营系统
www.themegallery.com 库恩 ：范式理论 “范式”亦译作“规范”。以共同的基本理论、基本观点和基本方法。提供共同的教育和训练，这种基本理论、观点和方法是该学科解决一切疑难的钥匙，从而成为该学科的规范。 范式一旦形成，便成为该学科的一种共同的传统，共同的理论模型，解决问题的框架，对范式坚信不疑，在范式所规定的思想框架里从事活动。 一门学科自出现统一的范式以后，就进入了渐进性发展的常态科学时期，为该学科的发展规定了共同的方向。
范式的结构和层次 最高层次的是：世界观和价值。 “范式的中心是它的哲学方面”，没有它就没有范式。 第二层次的是：基本定律和基本理论。 www.themegallery.com 范式的结构和层次 最高层次的是：世界观和价值。 “范式的中心是它的哲学方面”，没有它就没有范式。 第二层次的是：基本定律和基本理论。 它们构成范式的特定思想内容，为活动提供了共同的 基本理论、基本观点和基本路径，以及如何研究和解 决问题的模式或范例。 第三层次的是：方法和技术 它们是把基本的定律、定理应用于各种场合的载体。
www.themegallery.com 典型的管理模式 ISO9000族标准 六西格玛管理 卓越绩效评价准则
a)高瞻远瞩的领导 b)战略导向 c)顾客驱动 d)社会责任 e)以人为本 f)合作共赢 g)过程与结果并重 h)学习、改进与创新 《卓越绩效评价准则》新版 9核心核心理念 a)高瞻远瞩的领导 b)战略导向 c)顾客驱动 d)社会责任 e)以人为本 f)合作共赢 g)过程与结果并重 h)学习、改进与创新 i)系统管理 动力 行为 方法
《卓越绩效评价准则》（2012版）框架和分值 卓越绩效模式结构图 4.2 战略 90 分 4.3 顾客与 市场 4.5 过程管理 100 4.7 结果 400 4.4 资源 130 4.1 领导 110 过程 4.6 测量、分析与改进 80 卓越绩效模式结构图
成熟度评分的实施方法 过程 方法（什么方法/如何做）(A) 结果 展开（实施到什么范围/程度）(D) 学习（如何完善）(L) 87 成熟度评分的实施方法 方法（什么方法/如何做）(A) 组织完成过程所采用的方式方法； 方法对标准评分项要求的适宜性； 方法的有效性 方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础 展开（实施到什么范围/程度）(D) 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； 方法是否持续应用； 方法是否使用于所有适用的部门 学习（如何完善）(L) 通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； 在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新 整合（成熟到何程度）(I) a)方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致 b)各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充 c)各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和 行动协调一致，支持组织的目标。 结果 （如何） a) 水平(L) b) 趋势(T) c) 比较(C) d) 整合(I) 过程 87
标准的内容框架 收益于卓越绩效结果 7个结果 准则建立在9个核心理念之上 核心理念嵌入6个过程中 资源结果 领导方面的结果 领 导 战 略 资 源 过程管理 顾客与市场 战 略 领 导 测量分析与改进 产品和服务结果 过程有效性结果 市场的结果 领导方面的结果 资源结果 财务结果 收益于卓越绩效结果 7个结果 准则建立在9个核心理念之上 以 人 为 本 社 会 责 任 合 作 共 赢 顾 客 驱 动 战 略 导 向 高瞻远瞩的领导 学习,改进与创新 系 统 管 理 过程与结果并重 以顾客为中心的结果 在能源管理中，人们逐渐认识到开发和应用节能技术和装备仅仅是节能工作的一个方面, 单纯的依靠节能技术并不能最终解决能源供需矛盾等问题。应用系统的管理方法降低能源消耗、提高能源利用效率，推动行为节能，进行能源管理体系建设成为能源管理的关键 ！ 88 88
ISO9000标准模式(8项原则、框架结构、 PDCA方法） www.themegallery.com ISO9000标准模式(8项原则、框架结构、 PDCA方法） 八大原则 原则一：以顾客为关注焦点 原则二：领导作用 原则三：全员参与 原则四：过程方法 原则五：管理的系统方法 原则六：持续改进 原则七：基于事实的决策方法 原则八：互利的供方关系
ISO9001标准基础——质量管理体系过程模式 营销流程 输入 输出 顾 客（和其他相关方） 满 意 顾客 (和其他相关方) 要求 质量管理 www.themegallery.com ISO9001标准基础——质量管理体系过程模式 持续改进8.5 管理职责5 资源管理6 测量、分析、改进 8.1~8.4 产品实现7 顾 客（和其他相关方） 满 意 产品 顾客 (和其他相关方) 要求 输入 输出 质量管理 体系 营销流程 业务运作 监控流程 统计流程 改进流程 战略决策 投资管理 组织架构 标准化建设…… 人力资源 财务管理 设施设备 品牌管理 ……
六西格玛管理模式（6项理念 DMAIC 集成方法体系） www.themegallery.com 六项基本理念 1关注顾客 2依据事实管理 3关注过程 4主动性的管理 5无边界合作 6追求完美，容忍失败
六西格玛管理模式 过程改进模式实施步骤 ( DMAIC ) Define Measure Analyze Improve Control www.themegallery.com 过程改进模式DMAIC 定义阶段 测量阶段 分析阶段 改进阶段 控制阶段 识别顾客需求 编写项目计划 绘制SIPOCT图 提出并验证因果关系 描述过程 收集数据 验证测量能力 测量过程能力 收集并分析数据 确定关键因素 提出改进意见 选择改进方案 明确管理职责 实施改进策略 制定标准 实施监控 Define Measure Analyze Improve Control 过程改进模式实施步骤 ( DMAIC )
Table 2-2 Out-line of the process of DMAIC 六西格玛管理方法体系 www.themegallery.com 阶 段 主 要 工 作 常用工具和技术 定义阶段 D 确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内； • SIPOC • 顾客仪表板 • CT分解 • VOC/VOM •流程图 • QFD •排列图 • FMEA 测量阶段 M 通过对现有过程的测量，确定过程基线以及期望达到的目标，并对测量系统有效性做出评价； • 运行图 • 长/短期能力分析 • 直方图 • 因果图 • 流程分析 • 测量系统分析 分析阶段 A 识别影响过程输出Y的输入Xs，通过数据分析确定影响输出Y的关键Xs，即确定过程的关键影响因素； • 箱线图 • 假设检验 • 散布图 • 方差分析 • 多变量图 • 回归分析 • 点图 • 实验设计 改进阶段 I 寻找优化过程输出Y并且消除或减小关键Xs影响的方案，使过程的缺陷或变异（或称为波动）降低； • 田口方法 • 响应面法 • 过程改进 控制阶段 C 使改进后的过程程序化并通过有效的监测方法保持过程改进的成果。 • 防错方法 • 控制图（SPC） • 标准操作（SOP） • 控制计划 Table 2-2 Out-line of the process of DMAIC
《绩效评价准则》的理论视觉 基于 管理模式理论 绩效评价准则包含 三个理论层面的问题 绩效评价理论 标杆管理理论
2 绩效评价理论 成本绩效导向 财务绩效导向 人力资源绩效导向 战略绩效导向 科学技术推动、市场需求的拉动、 www.themegallery.com 2 绩效评价理论 成本绩效导向 财务绩效导向 人力资源绩效导向 战略绩效导向 科学技术推动、市场需求的拉动、
从使命、愿景、战略到关键绩效指标 关键绩效测量 指标 战略目标和 战略途径 使命 愿景 战略规划 横向展开→有关部门 纵向展开→岗位员工 斜向展开→协作互补 经营结果 4.7.2 财务 结果 4.7.5组织 治理和社会 责任结果 4.7.1 顾客与市场结果 4.7.4 过程有效性结果 4.7.3资源结果
《绩效评价准则》的理论视觉 基于 管理模式理论 绩效评价准则包含 三个理论层面的问题 绩效评价理论 标杆管理 理论
没有最好、只有更好。舍弃最好，才有更好。 标杆管理 在超越中追求卓越 在创新中持续发展 明确基础:写好组织简介；知己 搜集竞争性情报、找准方向。知彼 从距离中寻求接近。 没有最好、只有更好。舍弃最好，才有更好。 可持续性：组织应对当前业务需求的能力，以及组织要成功地为未来业务、市场和运营环境做好准备，在敏捷性和战略管理方面需要具备的能力
竞争性情报概念 竞争性情报是一种监视竞争环境的持续过程。在此过程中，人们用合乎职业伦理的方式，收集有关竞争环境、竞争对手、竞争策略的信息，并根据客观事实对信息进行整理和分析，最后将具有可操作性的情报及时传递给企业决策者，为其决策提供准确、可靠的依据。 竞争情报对企业的贡献率：微软：17％、MOTOROLA：11％、IBM：9％、通用电器：7％、 可口可乐：5％、英特尔：5％ 500强前100名企业均设立竞争情报机构。
什么是标杆管理 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。 标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。 立标、追标、超标、创标 101 101
四 实施的重点与难点 战略、可持续 、风险。
实施的重点 1，领导与文化 2，标准理解 3，写好组织简介与竞争性情报 4，成熟度评分的实施方法 5，指标体系的构建 6，管理体系整合 7, 自评与持续改进
实施的问题分析 领导决策 （视觉） 标杆分析 （目标） 数据收集 （科学） 问题 自我评价 （基础） 文化 氛围（动力） 战略导向（可持续） 104
组织概述（3000字内）和自我评价报告（60000字内）（一式三份） 如何编写质量奖申报材料 质量奖申报材料要求 3+x 申报表 （一式三份） 组织概述（3000字内）和自我评价报告（60000字内）（一式三份） 证实性材料（一式一份） x. 行业/地区推荐函：质量水平评价意见（一式一份） 在申报表封面加盖公章 注：除文字材料外，另递交一份含所有申报材料的光盘 105
质量奖申报材料编制过程 培训：外出；专家工厂培训… 建立项目组：质量、人力资源、市场、财务、办公室人员 制订计划、明确分工 自评：可外请专家共同评审 数据搜集 报告起草（逐项报告→综合报告→申奖报告）、汇总、征求管理层意见（有行业经验的新员工或一线员工的检验） 修订、上报 106
自评报告 目录 组织概述（5页，3000字） 经营环境（产品和服务及其交付；企业文化－宗旨、愿景、使命和价值观；员工情况；技术和设备设施概况；法规环境） 主要关系（组织机构和治理体系；关键顾客群、细分市场及其需求和期望；重要供应商角色、类别和供应链要求；与关键顾客和供应商的伙伴关系与沟通机制） 面临挑战： 竞争环境（竞争地位；行业情况；竞争者数量与类型；成功因素；行业内、外的比较性和竞争性数据资源的可获取性） 战略挑战（业务、运作、人力资源） 业绩改进体系（对关键过程的系统评估和业绩改进；学习和分享知识资产） 附图：收入增长图、市场分布图、组织机构图、生产流程图等 正文 107 107
证实性材料－－支持申报表、自评报告 企业合法经营证件 产品/体系认证证书复印件 三废治理达标证据 顾客满意度调查报告 纳税证明（由税务部门出具并盖章，注明应纳税金额、实际纳税金额） 前三年的年度报告及审计报告复印件（对上市公司） 近三年省/部级以上获奖荣誉：名牌/用户满意/实施卓越绩效模式先进/质量管理先进等 其他自认为还需提供的证实性材料 108
注：如果时间紧迫，可以考虑简化上述程序而采用非正式评价。 自我评价的程序（10步） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 确定评价的范围 确定评价的类目组织者 确定评价的行动计划及 相应的文件体系规格 编写组织概述 选择具体条目操练技巧 各类目组编制相应条目的回答 在类目组内讨论并确定回答， 确定各类目的关键优势和差距 确定组织的关键优势和 改进机会的优先次序 制定并实施改进行动计划 评价与改进自评过程 差距太大？ 否 是 注：如果时间紧迫，可以考虑简化上述程序而采用非正式评价。 109
如果您的组织成功入围现场评审，需要做好： 现场评审准备、经验分享与持续改进 如果您的组织成功入围现场评审，需要做好： 基于组织概述，编写一份用于首次会议的总经理介绍材料，包括： 组织的经营概况和管理特色 主要顾客类别及其对企业的期望 主要竞争对手及组织面临的挑战 组织的重点发展方向及有关战略 # 可配合放映有关组织最新概况的录像片 迎审准备 评审前的沟通 如评审计划、有关后勤事项等 110
推行卓越绩效模式的三个阶段 太钢推行卓越绩效模式的三个阶段 引入卓越绩效模式 对管理人员进行培训 初步改进 设立推进卓越绩效管理领导机构 在全公司推进卓越绩效模式 落实持续改进措施 获得“全国质量奖” 完善内部管理体系 细化内部评价标准 培养内部评审队伍 提升全员持续改进能力 通过“全国质量奖” 三年确认 起步阶段 (2004年至2005年) 推广阶段 (2006年) 深化阶段 (2007年至今)
江铃卓越模式推进过程 学习和了解 阶段 试推行 阶段 系统推行 实施阶段 2002年～2004年 2005年～2007年 委派部分骨干学习卓越绩效管理模式 派专人参加中质协举办的研讨会，了解申报国家质量奖企业推行卓越绩效模式的状况 2005年～2007年 组织公司高管培训卓越绩效管理模式 组织公司各部门骨干培训卓越绩效管理模式 选择部分条件成熟的管理模块推行，如组织治理、过程管理系统等 2007年下半年以来 以申报南昌市市长质量奖为契机，公司全面推行卓越绩效管理模式 市质量兴市与名牌战略工作领导小组的帮助是公司卓越管理绩效模式推进成功的强大外力
抓质量体系有效运行—高压化、常态化、习惯化 全年质量活动支撑 坚持审核队伍建设-50余人的审核员 一季度 质量系统、研发系统、制造系统、采购系统 每月一训，开展审核员的培训、任职资格考试，四次审核培训 评估点评一个审核报告，规范、指导性，每周一评 师带徒、开发审核员的课程体系 整顿保障 审核过程 审核时间 评分 次数 H15 2012.1 80.70 3 C201 61.7 2 B501 2012.2 39 1 坚持四个审核 二季度 消除隐患 体系审核 2次/年 报公司高层 领导接受审核，沟通 优化流程规范 过程审核 VDA6.3标准，≥80分合格 人员/素质 生产设备/工装 运输/搬运/贮存/包装 缺陷分析/纠正措施/持续改进 产品审核 奥迪特、道路试验、台架试验 全尺寸、全性能检查 焊接精度、漆面质量、扭力控制、强化淋雨 专项审核 新品6000件,夹、模、检具审核 过热审核 空调系统审核 工艺纪律大检查 三季度 持续提升 坚持严格考核逗硬 四季度 审核结果公示 系统性问题，质量损失追责 限期整改闭环 二次再审，不合格，领导降级或免职 新品新线审核不合格，不过里程碑 品质长安 113 113
方太卓越绩效自评分（2003年-2011年）
将多种管理体系系(管理孤岛)整合为一体的综合管模式 卓越绩效管理体系 ISO 9000 GB/T 19000 质量体系 环境体系 OHSAS18000 GB/T 28000 职业健康安全体系 ISO14000 GB/T 24000 TQM BPR 6sigma BSC 5S 115
一体化管理体系框架设计 EMS QMS OHSMS 方针层 管理手册 管理层 程序文件 工作标准 作业指导书 操作层
管理体系整合的范例 全面质量管理体系 (卓越绩效模式框架) ISO9001 ISO14001 GB/T28001 一本TQM手册，一套程序和指导书 一位管理者代表，一个体系管理部门 一体化的目标管理、内部审核、管理评审 多认证机构联合审核 ISO9001 ISO14001 GB/T28001 持续改进：QCC/6SIGMA等 … … 117 117
118
119
120
管理理论 把复杂的简单化 把专业的大众化 管 理 理 论 把贵族的平民化 把抽象的形象化 好方法：有效 好模式：适用
谢谢大家！ 122