Ch5 決策與問題解決 章首個案：福特六和危機決策，品牌再造重新出發 5.1 決策與決策做成程序 5.2 問題與決策的形式 5.3 決策情境 5.1　決策與決策做成程序 5.2　問題與決策的形式 5.3　決策情境 5.4　決策者的行為模式 5.5　決策風格 5.6　管理決策程序 管理個案：招與不招？味全面對仿冒品的處理 章末個案： World Gym Ch 5 決策與問題解決

章首個案：福特六和危機決策，品牌再造重新出發 大環境變遷降低消費者購車意願，福特六和迅速反應，先內部瘦身，再重新定位。 車子為高度涉入性產品，市場不景氣時，品牌會顯著影響行為。 提出差異化策略，改變既有形象。 以SWOT分析福特六和公司在汽車產業的機會、威脅、強勢與弱勢﹖ 福特六和如何選擇加入或刪除產品品牌？ 試畫出福特六和的決策樹﹖ 針對這些條件，福特六和如何實際進行品牌評估？ Ch 5 決策與問題解決

5.1 決策與決策做成程序 決策指的是在兩個或兩個以上的替代方案中作 抉擇。 常見的個人決策案例： 我該攻讀碩士學位，還是就業？ 5.1　決策與決策做成程序 決策指的是在兩個或兩個以上的替代方案中作 抉擇。 常見的個人決策案例： 我該攻讀碩士學位，還是就業？ 我該不該去補習？ 我該修習哪些通識課程？ 我該進入哪一種產業？ 經理人常見的決策問題有哪些？ Ch 5 決策與問題解決

經理人常見的決策問題 規劃 組織之長期目標為何？ 達成此目標之最佳策略為何？ 組織之短期目標為何？ 每個獨立目標之困難度為何？ 領導 如何激勵員工？ 如何改革以提升員工生產力？ 如何適時與適當的處理突發的變故？ 組織 有多少員工應直接向我報告？ 在組織中應有多少重要成員？ 工作應如何被分配？ 何時應進行組織改革？ 控制 何種行為在組織中應被控管？ 如何控管？ 如何確認績效表現？ 組織須具備何種管理資訊系統？ 表 5-1 經理人常見的決策問題 Ch 5 決策與問題解決

決策做成程序的理性模式與案例1/2 決策程序 案 例 步驟一：確認問題 購置高級主管座車 步驟二：確認決策準則 表 5-2 決策做成程序的理性模式與案例 決策程序 案　例 步驟一：確認問題 購置高級主管座車 步驟二：確認決策準則 價格、品牌形象、舒適性、操控性、性能與維修費用 步驟三：分配各決策準則之權重 價格(7)、品牌形象(10)、舒適性(8)、操控性(3)、性能(5)、與維修費用(6) 步驟四：發展替代方案 Nissan Cefiro、Toyota Camry、Lexus LS430、Infinity Q45、Volvo S80 3.0、Audi A8 4.2L、BMW 745Li、Benz S600L Ch 5 決策與問題解決

決策做成程序的理性模式與案例2/2 決策程序 案 例 步驟五：評估替代方案 表 5-2 決策做成程序的理性模式與案例 (續) 決策程序 案　例 步驟五：評估替代方案 Nissan Cefiro、Toyota Camry、Lexus LS430、Infinity Q45、Volvo S80 3.0、Audi A8 4.2L、BMW 745Li、Benz S600L 步驟六：選擇一個替代方案 步驟七：執行該替代方案 購買Benz S600L 步驟八：評估決策成效 Benz S600L使用後表現之評價 Ch 5 決策與問題解決

決策做成程序 5.1.1 確認問題 5.1.2 確認決策準則 5.1.3 分配各決策準則之權重 5.1.4 發展替代方案 5.1.5 評估替代方案 5.1.6 選擇一個替代方案 5.1.7 執行所選擇的替代方案 5.1.8 評估決策成效 Ch 5 決策與問題解決

5.1.3 決策準則與權重 決策準則 權 重 品牌形象 10 舒適性 8 價格 7 維修費用 6 性能 5 操控性 3 表 5-3 購買高級主管座車案例下的決策準則與權重 決策準則 權　重 品牌形象 10 舒適性 8 價格 7 維修費用 6 性能 5 操控性 3 Ch 5 決策與問題解決

5.1.4 發展替代方案 發展替代方案有其成本 管理者必須考量決策問題的重要性與發展替代方案的成本 發展替代方案的技術有 德菲法 腦力激盪術 小組討論 Ch 5 決策與問題解決

5.1.5 評估替代方案 1/2 替代方案 品牌形象 舒適性 價格 維修費用 性能 操控性 總分 Nissan Cefiro 350 3 7 表 5-4 購置高級主管座車案例下的各個替代方案的表現 替代方案 品牌形象 舒適性 價格 維修費用 性能 操控性 總分 Nissan Cefiro 350 3 7 10 6 43 Toyota Camry 3.0 4 9 5 41 Lexus LS430 8 Infinity Q45 39 Volvo S80 3.0 T6 Audi A8 4.2L 38 BMW 745Li Benz S600L 2 Ch 5 決策與問題解決

5.1.5 評估替代方案 2/2 替代方案 品牌形象(10) 舒適性(8) 價格(7) 維修費用(6) 性能(5) 操控性(3) 總分 表 5-5 購置高級主管座車案例下各個替代方案的加權表現 替代方案 品牌形象(10) 舒適性(8) 價格(7) 維修費用(6) 性能(5) 操控性(3) 總分 Nissan Cefiro 350 30 56 70 60 35 18 269 Toyota Camry 3.0 40 54 25 263 Lexus LS430 72 28 36 27 273 Infinity Q45 50 42 45 21 242 Volvo S80 3.0 T6 80 64 272 Audi A8 4.2L 24 238 BMW 745Li 90 276 Benz S600L 100 14 280 Ch 5 決策與問題解決

5.2 問題與決策的形式 5.2.1 高度結構化問題與程式化決策 5.2.2 低度結構化問題與非程式化決策 5.2.3 組織中的決策形式 5.2　問題與決策的形式 5.2.1 高度結構化問題與程式化決策 高度結構化問題：指決策者對問題相當熟悉，可輕易地蒐集資訊與達成目標。 5.2.2 低度結構化問題與非程式化決策 低度結構化問題：指很少出現之新問題，既有的資訊不僅很少，甚至是模稜兩可難以判定，所以無法以程式化進行決策。 5.2.3 組織中的決策形式 Ch 5 決策與問題解決

組織中不同層級所需面對的不同問題與決策模式 非結構化 結構化 非程式化決策 程式化決策 高　階 低　階 問題的類型 組織中的管理階層 圖 5-1 組織中不同層級所需面對的不同問題與決策模式 Ch 5 決策與問題解決

5.3 決策情境 5.3.1 確定性 決策者可以擁有一切他所需要的資訊。 5.3.2 風險性 5.3　決策情境 5.3.1 確定性 　決策者可以擁有一切他所需要的資訊。 5.3.2 風險性 　決策者雖有明確的目標與良好資訊，但各項替代方案的未來結果卻是變動與不可掌握的。 5.3.3 不確定性 　決策者雖有明確的目標，但是缺乏替代方案與未來可能發生事件的相關訊息。 Ch 5 決策與問題解決

5.3.2 風險性 2,252 3,130 3,560 800 6,000 2,200 T NT Yes No 0.7 0.3 0.65 0.35 0.8 0.2 0.15 0.85 4 6,000  800 = 5,200 7 2 2,200  800 =  3,000 5 6,000  800 = 5,200 1 8 2,200  800 =  3,000 6 3 圖 5-2 市場測試之決策樹 Ch 5 決策與問題解決

5.3.3 不確定性 投資案例的收益預估表 極大極大準則 極大極小準則 極小極大遺憾準則 賽局理論 Ch 5 決策與問題解決

不確定性決策的投資案例—收益預估表 單位：新台幣萬元 經 濟 情 況 景 氣 正 常 蕭 條 銀行定存 80 60 20 投資股票 400 表 5-6　投資案例 的收益預估表 　單位：新台幣萬元 經　濟　情　況 景　氣 正　常 蕭　條 銀行定存 80 60 20 投資股票 400 200 投資債券 150 70 10 購買黃金 40 50 90 Ch 5 決策與問題解決

不確定性決策的投資案例—遺憾矩陣 單位：新台幣萬元 經 濟 情 況 最大遺憾值 景 氣 正 常 蕭 條 銀行定存 320 20 70 表 5-7　投資收益之遺憾矩陣 　　　單位：新台幣萬元 經　濟　情　況 最大遺憾值 景　氣 正　常 蕭　條 銀行定存 320 20 70 投資股票 290 投資債券 250 10 80 購買黃金 360 30 Ch 5 決策與問題解決

賽局案例的報酬表：囚犯的困境 B 不認罪 認罪 A 1，1 9，0 0，9 6，6 表 5-8 囚犯的困境案例之報酬表 表 5-8　囚犯的困境案例之報酬表 B 不認罪 認罪 A 1，1 9，0 0，9 6，6 Ch 5 決策與問題解決

5.4　決策者的行為模式 5.4.1 理性 5.4.2 受限理性 5.4.3 直覺 Ch 5 決策與問題解決

5.4.1 理性 理性決策的必要條件 待解決的問題必須可以被清楚地界定 未來目標必須單純且易於達成 可預知所有替代方案與其結果 組織偏好必須是清楚與穩定 決策執行過程無時間或成本之壓力 決策結果可達最大經濟效益 Ch 5 決策與問題解決

5.4.2 受限理性 受限理性與理性的差異 常見的競爭盲點 贏家的詛咒(winner’s curse)：因為決策者未充分考量其 他競爭者的行為，而導致對採購或競標之標的物付出 過高的價格，而蒙受鉅額損失 擴大承諾(escalation of commitment)：在已有證據顯示 先前的決策可能是錯誤的情況下，決策者仍不斷地增 加承諾，以求遮掩其錯誤。 過份自信的判斷 看待問題時採取有限的觀點或框架 Ch 5 決策與問題解決

管理個案：招與不招？味全面對仿冒品的處理 味全為台灣人生活的重要象徵 1998年頂新併購味全後，以西進為主要策略 2010仿冒事件，味全未即時啟動危機處理機制 在仿冒事件爆發後，決策者的行為模式為何﹖決策者的決策風格為何﹖ 在消保官的要求下，味全擴大承諾對企業營運可能帶來哪些影響﹖ 哪些因素影響了經營者選擇姑息仿冒者而不是勇敢站出來抵制仿冒品？ Ch 5 決策與問題解決

5.4.3 直覺 以技能與知識等認知為基礎之決策 以文化或倫理價值為基礎之決策 以過去經驗為基礎之決策 直 覺 以潛意識中之資料協助決策 直　覺 以潛意識中之資料協助決策 以感情或感覺為基礎之決策 圖 5-3 直覺之來源 Ch 5 決策與問題解決

5.5 決策風格 分析型 概念型 指引型 行為型 對模糊之忍受程度 高 低 理性 直覺 思考方式 圖 5-4 四種類型的決策風格 5.5　決策風格 對模糊之忍受程度 高 低 分析型 概念型 指引型 行為型 理性　　　　　　　　直覺 思考方式 圖 5-4 四種類型的決策風格 Ch 5 決策與問題解決

5.6 管理決策程序 決策模式 理性 受限理性 直覺 問題與決策之形式 高度結構化： 程式化決策 低度結構化： 非程式化決策 決策 5.6　管理決策程序 決策模式 　理性 　受限理性 　直覺 問題與決策之形式 　高度結構化： 　程式化決策 　低度結構化： 　非程式化決策 決策 　選擇最佳方案 　努力完成 　隨時評估 決策程序 決策情境 　確定性 　風險性 　不確定性 決策風格 　指引型 　分析型 　概念型 　行為型 Ch 5 決策與問題解決

章末個案： World Gym 2010年併購亞洲健身中心，躍居為台灣最大健身中心 概括承受加州會員權益 台灣區總監柯約翰提出不同觀點，點出市場紊亂原因，並提出解決方法 概括承受併購公司的會員權益，對World Gym帶來哪些效益，有何缺點﹖ World Gym如何選擇購併對象﹖ World Gym在台灣的經營模式是否適用於大陸﹖是否有需要改變哪些策略﹖原因為﹖ Ch 5 決策與問題解決