第7章 组织设计与权力配置 问题与思考： 大学里一个班为什么需要班委？ 你在山东大学的学习和生活中感受的服务程度如何？怎样通过提高行政和后勤的效率来创建世界一流大学？ 你的公司是一个称兄道弟的公司吗？公司长大后怎样解决“能共苦不能同甘”的问题？ 你的公司是家族企业吗？你打算怎样解决家族企业的“结构问题” ？奥康集团董事长王振滔杯酒释兵权。

第7章 组织结构与权力配置 组织结构有多重要？

物质的分子结构，原子结构… …物质的结构决定了物质的性质！ 第7章 组织结构与权力配置 二氧化碳的分子结构 氯化钠的晶体结构 DNA分子的结构 物质的分子结构，原子结构… …物质的结构决定了物质的性质！ 金刚石的分子结构 C60的原子结构 石墨的原子结构

启示： 我们能不能用物质的结构与化学反应知识来理解组织的运行，研究企业的合并与成长？ 启示： 我们能不能用物质的结构与化学反应知识来理解组织的运行，研究企业的合并与成长？

第7章主要内容： 7.1 组织设计理论 7.2 组织设计的影响因素 7.3 组织设计的内容 7.4 组织的权力配置

7.1 组织设计理论 相关概念 组织设计的理论 组织设计的原则

相关概念：组织的定义 Stephen P. Robbins: An organization is a deliberate arrangement of people to accomplish some specific purpose. Richard L. Daft: Organizations are social entities that (1) are goal-directed, (2)are designed as deliberately structured and coordinated activity systems, and (3) are linked to the external environment. 组织的基本类型 盈利性组织 非盈利组织

相关概念：组织的构成要素 有形要素 无形要素 人员 职务 职位 关系 生存条件 共同的目标 协作意愿 信息沟通 Robbins: Distinct purpose, Deliberate structure and People

相关概念：变化中的组织 New Organization Traditional Organization Dynamic Stable Flexible Skills-focused Work is defined in terms of tasks to be done Team-oriented Temporary jobs Involvement-oriented Employees participate in decision making Customer-oriented Diverse workforce Workdays have no time boundaries Lateral and networked relationships Work anywhere, anytime Traditional Organization Stable Inflexible Job-focused Work is defined by job positions Individual-oriented Permanent jobs Command-oriented Managers always make decisions Rule-oriented Relatively homogeneous workforce Workdays defined as 9 to 5 Hierarchical relationships Work at organizational facility during specific hours

相关概念：组织结构与组织设计 组织结构 组织设计 就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就是在开展组织设计工作。

组织设计的基本理论 古典组织理论 行为组织理论 现代组织理论

组织设计的基本理论 代表人物：泰罗、法约尔、韦伯 主要观点： 经典论述：理想的官僚组织模式的特征 简要评价： 古典组织理论 行为组织理论 现代组织理论 代表人物：泰罗、法约尔、韦伯 主要观点： 强调的是秩序、稳定性、目标、标准化、规则等结构性因素，试图通过“正式的系统”——为实现某种结果而设置机械结构，通过正式的控制来达到目的。 经典论述：理想的官僚组织模式的特征 劳动分工(Division of labor)、权威等级(Authority hierarchy)、正式的甄选(Formal selection)、正式的规则和法规(Formal rules and Regulations)、非个人性(Impersonality)、职业生涯导向(Career orientation) 简要评价： 古典组织理论为现代组织理论的发展奠定了坚实的基础，其中的许多原理至今仍然起着指导作用。但是，古典组织理论主要是以业务活动领域为对象，把组织看成是个封闭系统，以“事”为中心，推行强制性管理，具有很大的局限性。

组织设计的基本理论 代表人物：巴纳德、利克特 主要观点： 经典论述： 简要评价： 古典组织理论 行为组织理论 现代组织理论 人是组织的灵魂，建立组织结构的目的是营造良好的环境，使组织中的人能够顺利地实现共同的目标。因此，组织结构设计必须考虑人的因素，比如共同的目标、沟通机制、人与人之间的关系、人的成长和能力发挥等。 经典论述： 组织是一个合作系统；诱因贡献平衡论；权力接受论；非正式组织的功能；信息沟通原则。 简要评价： 行为组织理论对人的认识和重视无疑是一种进步。但由于人行为的不可预知性和不可复制性，一个组织具体的结构形式不仅仅受到人的影响，还与它所赖以生存的诸多环境因素紧密相关，因而这种理论在实际应用上有局限性。

组织设计的基本理论 代表人物：系统学派、过程学派、权变学派的综合 主要观点： 基于价值星系、价值网络、商业生态系统的组织理论 古典组织理论 行为组织理论 现代组织理论 代表人物：系统学派、过程学派、权变学派的综合 主要观点： 企业是一个动态的开放系统，组织结构的设计必须采用系统论的方法。不同的组织在不同的情景下，都应当根据当时的具体情况灵活地设计组织结构。例：博士伦亚太区财务职能的设置（山大2011级MBA陈海波） 基于价值星系、价值网络、商业生态系统的组织理论 徐淑英：管理研究的目标应当解决问题，推动社会进步，而不是发表论文。这就要求一切管理研究要从问题出发，关注组织环境的变化。 ——2010年11月13日在第五届中国管理学年会（大连）上的讲话 参考书目：《开放：社会化媒体如何影响领导方式》、《开放型商业模式》、《开放性成长》

组织设计的基本理论 各种组织理论的关注点 古典组织理论 行为组织理论 现代组织理论 古典组织理论 行为组织理论 现代组织理论 结构因素： 秩序 稳定性 目标 标准化 规则 …… 行为因素： 相互关系 群体参与 沟通 非正式交往 激励 环境因素： 组织生命周期 组织规模 发展阶段 技术 外部环境

组织设计的基本原则 战略目标原则 分工协作原则 责权对等与信息畅通原则 人事匹配与利于人才培养原则 经济高效与逐步发展原则

组织设计的影响因素 组织战略 发展阶段 组织规模 组织 设计 人力资源 外部环境 技术和业务特点

组织设计的影响因素 组织战略 组织结构设计必须服从战略 例：国际化战略下的组织结构

组织设计的影响因素 组织规模 组织规模影响组织结构的复杂性程度 组织规模影响组织结构的规范化程度 组织规模影响组织结构的集权性程度

组织设计的影响因素 发展阶段 创业 阶段 职能发展阶段 分权 阶段 参谋激增阶段 再集权阶段

组织设计的影响因素 技术和业务特点（制造业） Unit production Mass production Process production Structural characteristics Low vertical differentiation Low horizontal differentiation Low formalization Moderate vertical differentiation High horizontal differentiation High formalization High vertical differentiation Most effective structure Organic Mechanistic

组织设计的影响因素 人力资源状况 管理能力 综合素质 职业道德 组织的外部环境 稳定的环境 变迁的环境 动荡的环境

7.2组织设计的内容 管理故事： 发现不拉马的士兵 金字塔能的力量

故事：金字塔能的力量 ..\Management stories\“金字塔能”的力量.doc

7.2组织设计的内容 7.2.1 岗位设计：任务与工作的归类 7.2.2 部门设计：岗位与职能的归类 7.2.1 岗位设计：任务与工作的归类 7.2.2 部门设计：岗位与职能的归类 7.2.3 结构设计：确定管理幅度与层次 7.2.4 常见的组织结构形式

7.2.1 岗位设计：任务与工作的归类 岗位设计的依据：工作特征模型 核心工作维度 关键心理状态 个人与工作结果 体验到 工作的意义 7.2.1 岗位设计：任务与工作的归类 岗位设计的依据：工作特征模型 核心工作维度 关键心理状态 个人与工作结果 体验到 工作的意义 技能多样性 任务完整性 任务重要性 高内部工作动机 高质量的绩效 工作自主性 体验到 对工作结果的责任 高的工作满意度 低缺勤率和流动率 反馈 了解到 工作的实际结果 员工成长需求强度

7.2.1 岗位设计：任务与工作的归类 岗位设计的方法 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 Suggested action 7.2.1 岗位设计：任务与工作的归类 岗位设计的方法 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 Suggested action Core job dimensions Combine tasks Skill variety Form natural work units Task identity Establish client relationship Task significance Expand jobs vertically Autonomy Open feedback channels Feedback Exhibit: Guidelines for Enriching a Job

7.2.2 部门设计：岗位与职能的归类 职能设计 部门化 部门设计的原则和方法

职能设计 职能设计的含义 职能设计的任务 职能设计过程 职能设计中的职能分类

职能设计 职能设计的含义 职能设计的任务 职能设计过程 职能设计中的职能分类 职能设计就是研究和确定组织的职能结构，为组织各部门、各职务、各岗位的分工协作提供依据。 职能设计的任务 职能设计过程 职能设计中的职能分类

职能设计 职能设计的含义 职能设计的任务 职能设计过程 职能设计中的职能分类 列出职能清单 明确各职能之间的关系 分清关键职能和辅助职能 落实各种职能的职责 职能设计过程 职能设计中的职能分类

职能设计 职能设计的含义 职能设计的任务 职能设计过程 职能设计中的职能分类 职能分析 职能整理 职能分解 就是全面分析组织的管理系统应具备的职能有哪些。 职能设计的任务 职能设计过程 职能分析 职能整理 职能分解 职能设计中的职能分类

职能设计 职能设计的含义 职能设计的任务 职能设计过程 职能设计中的职能分类 职能分析 职能整理 职能分解 新增某些职能 取消某些职能 充实某些职能 调整某些职能 职能设计的任务 职能设计过程 职能分析 职能整理 职能分解 职能设计中的职能分类

职能设计 职能设计的含义 职能设计的任务 职能设计过程 职能设计中的职能分类 职能分析 职能整理 职能分解 就是把各项管理职能分解为可以操作的管理业务。 职能设计的任务 职能设计过程 职能分析 职能整理 职能分解 职能设计中的职能分类

职能设计 职能设计的含义 职能设计的任务 职能设计过程 职能设计中的职能分类 按管理层次：高层、中层、基层职能 按专业性质：生产、研发、营销、财务等 按业务工作性质：专业性、综合性和服务性 按与生产关系：直线职能、参谋职能

部门化(Departmentalization) 按职能划分部门 按地区划分部门 按产品划分部门 按流程划分部门 按顾客划分部门 部门设计的发展趋势

职能部门化(Functional departmentalization) 总经理 制造部 销售部 客服部 财务部 人事部 + 将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起，从而提高效率 + 职能领域内部的协调 + 深度的专门化 – 职能部门间的沟通不良 – 缺乏对组织整体目标的 认识

区域部门化(Product departmentalization) 销售副总裁 西部区销售主管 南部区销售主管 中西部区销售主管 东部区销售主管 + 更有效地处理特定区域所产生的问题 + 更好地满足区域市场的独特需要 – 职能重复设置 – 可能感觉到与组织其它区域的隔离

产品部门化(Geographical departmentalization) 总经理 电视机产品部 空调器产品部 生产 销售 财务 生产 销售 财务 + 促进特定产品或服务的专门化经营 + 管理人员成为所在产业的专家 + 贴近顾客 – 职能的重复设置 – 缺乏对组织整体目标的认识

流程部门化(Process departmentalization) 总经理 生产部 冲压 焊接 电镀 装配 + 工作活动的流动更有效 – 只适用于某些类别产品的生产

顾客部门化(Customer departmentalization) 销售部 零售会计经理 批发会计经理 政府会计经理 + 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 – 职能的重复配置 – 缺乏度组织整体目标的认识

部门化的发展趋势 顾客部门化越来越得到普遍使用 跨职能团队（Cross-function team）越来越受到管理者的青睐 加强风险管理和内控是金融机构和大型组织部门化的一个趋势。 企业社会责任行为日常化的组织保障。

部门设计的原则和方法 原则 目标原则 精简高效原则 均衡弹性原则 执行与监督分离原则 方法 贡献分析法 关系分析法 竞争可控法

7.2.3 结构设计：确定管理幅度与层次 管理幅度与管理层次的关系 管理幅度的确定 管理幅度的发展趋势 管理层次的划分 7.2.3 结构设计：确定管理幅度与层次 管理幅度与管理层次的关系 管理幅度的确定 管理幅度的发展趋势 管理层次的划分 扁平式结构与高长型结构

管理幅度与管理层次的关系 管理幅度和管理层次的含义 管理幅度和管理层次的关系 The number of employees a manager can efficiently and effectively manage. 管理幅度和管理层次的关系 数量上成反比 相互制约

管理幅度的确定 管理者和下属的技能和能力 工作的特性 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进性 组织文化的凝聚力 管理风格

管理幅度的发展趋势 基本趋势是管理幅度变大 原因有： 降低成本 加快决策 增强组织灵活性 更接近顾客 向员工授权

管理层次的划分 按照组织的纵向分工，确定基本管理层次 根据有效管理幅度推算具体的管理层次 按照精干、高效原则确定管理层次 管理层次的局部调整 高层、中层、基层 根据有效管理幅度推算具体的管理层次 按照精干、高效原则确定管理层次 管理层次的局部调整

7.2.4 常见的组织结构形式 直线职能制 事业部制 矩阵制 团队制 委员会制 网络虚拟制

7.2.4 常见的组织结构形式 董事会 总经理 采购部 财务部 营销部 人力资源部 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 7.2.4 常见的组织结构形式 直线职能制 事业部制 矩阵制 团队制 委员会制 网络虚拟制 董事会 总经理 采购部 财务部 营销部 人力资源部 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 班组长 + 分工细致，部门职责清晰 + 各级管理者都有参谋助手 + 适应环境变化的能力强 – 部门之间协调有困难 – 管理人员容易忽视全局，不利于培养高层次管理人才

7.2.4 常见的组织结构形式 董事会 总裁 事业部1 事业部2 事业部3 直线职能制 事业部制 矩阵制 团队制 委员会制 网络虚拟制 7.2.4 常见的组织结构形式 直线职能制 事业部制 矩阵制 团队制 委员会制 网络虚拟制 董事会 总裁 事业部1 事业部2 事业部3 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 工 厂 产品部 大 区 工 厂 产品部 大 区 工 厂 产品部 大 区 + 有利于公司高层致力于战略决策 + 有利于调动事业部的积极性 + 鼓励关注顾客需求 – 事业部之间资源重叠 – 跨事业部合作可能存在问题 – 高层控制乏力

7.2.4 常见的组织结构形式 董事会 总裁 工程副总裁 财务副总裁 制造副总裁 营销副总裁 产品经理A 产品经理B 产品经理C 直线职能制 7.2.4 常见的组织结构形式 直线职能制 事业部制 矩阵制 团队制 委员会制 网络虚拟制 董事会 总裁 工程副总裁 财务副总裁 制造副总裁 营销副总裁 产品经理A 产品经理B 产品经理C + 比单一结构更有效地利用资源 + 灵活性和适应性强 + 同时开发一般管理和专业管理技能 + 跨部门合作 – 双重命令链可能引起混乱 – 产品与职能目标冲突 – 讨论和会议多于行动 – 更需要人际关系培训

7.2.4 常见的组织结构形式 是指整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。团队对其所负责领域的工作活动及结果负责。 7.2.4 常见的组织结构形式 直线职能制 事业部制 矩阵制 团队制 委员会制 网络虚拟制 是指整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。团队对其所负责领域的工作活动及结果负责。 向员工授权很重要。 通常与职能制结构或事业部结构相结合。 优点： 减少了部门间障碍，增进默契 减少反应时间，更快速决策 更高的士气，员工更热心参与 减少管理费用 缺点： 双重领导和冲突 在会议上花费大量时间和资源 无计划分权

7.2.4 常见的组织结构形式 直线职能制 事业部制 矩阵制 团队制 委员会制 网络虚拟制 由一群人组成，委员会中各成员的权力是平等 的，依据少数服从多数的原则决定问题，遵循集体 决策、集体行动的原则。 正式组织结构中的委员会不是独立的组织结构。 学会、协会的组织结构属于委员会制结构。

7.2.4 常见的组织结构形式 设计公司 （加拿大） 应收帐款公司 （美国） 公司核心 （Hub） 运输公司 （韩国） 分销公司 （欧洲） 7.2.4 常见的组织结构形式 直线职能制 事业部制 矩阵制 团队制 委员会制 网络虚拟制 网络结构意味着企业将许多职能分包给不同的公司，通过一个较小的总部来联合他们的行动。 设计公司 （加拿大） 应收帐款公司 （美国） 网络组织的进一步发展是虚拟网络组织。临时性程度更高。 公司核心 （Hub） 运输公司 （韩国） 分销公司 （欧洲） 制造公司 （亚洲） + 全球竞争力 + 员工队伍的灵活性和挑战性 + 减少管理费用 – 缺乏直接控制 – 可能失去部分组织，不确定性高 – 员工忠诚度不高

7.3 组织的权力配置 组织的权力及类型 管理者的授权与权力委任 组织的集权与分权

组织的权力及类型 权力（Power）是人们为了达到组织目标，直接或 间接地通过别人的行动进行活动的力量。 权力与职权 职权的类型 不同职权之间的关系 权力（Power）是人们为了达到组织目标，直接或 间接地通过别人的行动进行活动的力量。 职权（Authority）是管理职位所固有的发布命令和 希望命令得到执行的一种权力。 职权是一种基于职位而存在的合法的权力，它与职 务相伴随；权力是一种影响力，不完全与组织中的 职位相关。

组织的权力及类型 权力与职权 职权的类型 不同职权之间的关系 股东大会 监事会 战略与投资委员会 参谋职权 (Staff authority) 薪酬委员会 董事会 审计委员会 提名委员会 总经理 职能职权 (Function authority) 人事部 财务部 营销部 研发部 业务1 业务2 业务3 业务4 业务5 直线职权(Line authority)

组织的权力及类型 权力与职权 职权的类型 不同职权之间的关系 直线有大权，职能有特权，参谋只是建议权 参谋建议，直线指挥，职能落实

管理者的授权与权力委任 一般而言，管理者的职权有三种： 管理者职权 管理者的授权 权力委任 一般而言，管理者的职权有三种： （1）法定权（Legitimate power）：管理者在其职责范围 内确定工作目标、建立组织制度、分配资源、开展 活动的决策权和对下属工作的调配权。 （2）强制权（Coercive power）：迫使他人服从的力量。 强制权行使的基础是下属惧怕。 （3）奖赏权（Reward power）：通过一定的奖励来诱使 下属做出组织所希望的行为的权力。

管理者的授权与权力委任 管理者职权 管理者的授权 权力委任 授权（Empowerment）的含义：管理者把自身全权负责的一项任务委托给下属，但最终责任不下放。授权者有指挥、监督的权力并对最终结果负责；下属在被授予的范围内行使权力，负有向授权者汇报及完成任务的责任。 授权的好处：有利于高层管理者专心处理重大问题，有利于发挥下 属的专长和积极性，有利于管理人员的培养。（思考：下属怎么考 虑？） 授权的过程： 分配任务 授予权力 明确责任 确立监控 授权的原则：授权明确，权责利相当，命令统一，承担最后责任

管理者的授权与权力委任 管理者职权 管理者的授权 权力委任 当组织当上级管理者将某项工作全权委托给下属， 就称为权力委任（Delegation）。权力委任连同对组织 的最终责任一起委托给了下属。 What is the difference between delegation and empowerment? ..\Supplementary Teaching Materials\Delegation and empowerment.ppt

组织的集权与分权 集权与分权的含义 集权与分权的优点和缺点 影响集权与分权的因素 决策和职责的重要性 下属的素质 组织的规模 组织的文化 控制技术 外部环境

本章小结： 组织设计理论 组织设计的影响因素 组织设计的内容 组织的权力配置

问题与辅导（Q&A） 就本章内容而言，您有什么问题和疑问？ 您对教学方式有什么建议？

目 录 第1章 管理与管理者 第9章 组织变革与发展 第2章 西方管理理论的形成与发展 第10章 领导与领导艺术 目 录 第1章 管理与管理者 第9章 组织变革与发展 第2章 西方管理理论的形成与发展 第10章 领导与领导艺术 第3章 中国管理思想的形成与发展 第11章 激励 第4章 管理道德与社会责任 第12章 管理沟通 第5章 管理决策 第13章 控制与控制技术 第6章 计划与战略 第14章 风险管理 第7章 组织设计与权力配置 第15章 管理创新的基本原理 第8章 组织中的人员配备 第16章 管理创新理论前沿