第九章 企業電子化 電子商業 產業電子化

第九章企業電子化、電子商業 與產業電子化 一、企業電子化之源起、定義、 基礎架構、與電子商務之差異 二、企業電子化之策略規劃程序 三、企業電子化之效益 四、企業電子化之關鍵成功因素

9.1 企業電子化之內涵 9.1.1 企業電子化之源起 9.1.2 企業電子化之定義 9.1.3 企業電子化之基礎架構 9.1　企業電子化之內涵 9.1.1　企業電子化之源起 9.1.2　企業電子化之定義 9.1.3　企業電子化之基礎架構 9.1.4　企業電子化、產業電子化與電子商 務之差異

9.1.1　企業電子化之源起 七O年代初期，企業由作業自動化開始運用資訊科技，在此時期，由於缺乏部門間資訊系統的橫向整合，導致每一個資訊系統無法整合 企業傳統的循序(Sequential)作業方式，已無法滿足各部門緊密溝通協調與整合的需求。因此許多強調企業內部作業流程與資訊整合的工具產品(如ERP)，就應運而生

然而隨著競爭加劇，企業很快發現，僅僅將企業內部的作業流程最佳化，並沒有辦法維持競爭優勢。企業必須與交易夥伴(上游供應商及下游客戶)，在流程與資訊上整合，並根據企業資源的現況，做最佳化安排，才能快速回應客戶、市場以及競爭者 網際網路的興起，間接解決了許多企業間整合上的問題，使所有參與交易的夥伴，都能夠擁有瞭解周遭市場狀況的智慧，並讓正確的資訊，在正確的時間傳遞到正確的人身上，以產生適當的行動

因此，一種以網際網路技術為導引工具，企業間整合為核心概念的新商業模式逐漸成形，一般稱作企業電子化 其次，為了充份發揮企業電子化的優點，企業在上下游分別必須進行SCM(Supply Chain Management) 和CRM(Customer Relationship Management)的整合，如此才能與交易夥伴間，擁有高度的合作關係，而形成虛擬企業 隨著企業電子化的風行，企業與交易夥伴間互動關係，也逐漸從早期的線性，較為僵化的形式，逐漸成為策略性以及戰略性的夥伴關係，最後再轉變成非常動態以及彈性的關係

9.1.2　企業電子化之定義 「企業電子化」是指透過網路與事業夥伴及客戶進行溝通、商情資料共享，並完成線上交易、以及企業內部透過網路進行協調、分享與合作等 過程中所運用的技術及工具，包含：企業內外部網路基礎建設、電子交易標準與環境，以及企業資源規劃（Enterprise Resource Planning，ERP）、顧客關係管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）等各項軟體，再以企業流程再造（BPR）、企業智慧（BI）及知識管理（KM）為輔

企業電子化之主要應用範圍

9.1.3 企業電子化之基礎架構 1.供應鏈管理（SCM） 9.1.3　企業電子化之基礎架構 1.供應鏈管理（SCM） 一個以整合採購、生產和顧客服務的整合流程，以提供顧客相關產品及服務的採購、生產和配送等活動；供應鏈管理的範圍十分廣泛，包括次供應商、供應商、企業內部營運、零售商和最終顧客，其中涵蓋了物流、資訊流及資金流

2.企業資源規劃（ERP） 為一種用於企業資訊整合的科技，其核心為資料庫，該資料庫匯集企業內外各種商業活動及相關流程的資料，並運用網際網路讓各單位能迅速連結此資料庫，查詢相關資訊及應用相關程式模組，為企業跨入企業電子化最主要的基礎

3.顧客關係管理（CRM） 指利用電子化技術提昇企業與顧客關係的方法，強調企業與顧客之間流程之自動化，做到一對一行銷（one to one marketing），是屬於所謂B to C電子商務的範圍

4.流程再造(Reengineering) 指根本的重新思考並徹底的重新設計並改善商業流程，目的是透過電子化的方式，可使原本的作業或銷售或其他流程流更有效率，節省更多的成本及時間，使企業營運得更順利

5.知識管理(Knowledge Management，KM) 指透過資料的收集及分類，形成可吸收知識，並透過一連串的管理程序，如吸收、累積、創造及擴散，使組織的核心能力不斷提昇，同時加強組織的創新能力，以及應付外在環境變化的能力，提升了組織競爭力，並創造持續性競爭力

6. 商業智慧系統(BI) 商業智慧乃是將企業內各種的資料轉換為有意義的資訊，用以提供企業瞭解現況或是未來展望，更能讓企業快速掌握關鍵商機 使用者透過各式各樣的線上查詢分析處理工具、資料採礦、決策支援系統， 從資料倉儲中，隨時隨地獲得即時且動態的高價值資訊，藉此系統可提升企業上至決策者，做出判斷決策的重要依據，

商業智慧系統運用流程 清洗 粹取 轉換 載入 資料倉儲 OLAP 採礦 DSS

商業智慧的三大成功法則 法則一：熟悉各種工具 要想在商業智慧領域一展身手，首先得熟悉各種資料粹取、轉換以及匯入工具。這些不同的工具與方法包括了： 資料倉儲(Data warehouse) 萃取 / 傳播(Extraction/propagation) 轉換 / 清除(Transformation / cleansing) 資料純淨(Data refining) 資料超市(Datamarts) 中介資料Metadata 使用者分析型需求(Analytical users requirements) 線上分析處理On-Line Analytical Processing (OLAP) 統計(Statistics) 資料採擷(Data mining)

法則二：結合現有系統 企業必須將商業智慧資料分析所得的結果輸入企業資源規劃、客戶關係管理以及電子商務等系統中，藉此了解如何快速地提昇在這些系統上所花費大量支出的投資報酬率 法則三：運用分析結果 商業智慧的重點是：如何幫助企業發現關於顧客的新事情，進而利用這些資訊為企業創造更多的利益。但從資料到資訊到最終的決策制訂，這一連串過程並不是件輕而易舉完成的事情。企業要明白什麼樣的業務問題是可以掌握的，及要如何對企業資料進行採擷，進而改善顧客關係管理

9.1.4　企業電子化、產業電子化 與電子商務之差異 電子商務（Electrsonic Commerce, EC）是利用網際網路進行詢價、報價、訂購、付款與售後服務等作業，完成了企業與客戶間的銷售交易 為有利於電子商務的推行，企業本身必須實施企業電子化，運用企業內部網路、網際網路及相關的資訊科技，將重要的企業情報與知識系統與其供應商、經銷商、客戶、內部員工及相關合作夥伴緊密結合，以使得交易能夠更有效率及更快速的達成

企業電子化 生產 人力 財務 研發 行銷 電子化企業 企業電子化 電子商務 內部電子化 外部電子化 B C

待整個產業的上下游供應商、經銷商、代理商等企業，均進行企業電子化後，產業間各企業的資訊透明化，所有的交易都可透過商際網路或網際網路來進行，此即為產業電子化

9.3 企業電子化之策略規劃程序 9.3.1 步驟一：建立企業願景 9.3.2 步驟二：電子化導入之評估要點 9.3　企業電子化之策略規劃程序 9.3.1　步驟一：建立企業願景 9.3.2 步驟二：電子化導入之評估要點 9.3.3　步驟三：確定企業目標與市場定位 9.3.4　步驟四：擬定企業電子化策略 9.3.5 步驟五：選擇委外或自行開發 9.3.6　步驟六：成果評估與回饋

企業電子化之策略規劃程序 企業願景 內部資源能力評估 外部環境評估 確定目標市場與定位 電子化策略 委外建置 自行開發 成果評估與回饋 步驟一 步驟二 步驟三 步驟四 步驟五 步驟六

9.3.1　步驟一：建立企業願景 導入電子化經營策略的先期，企業首應先行建立企業願景，以企業願景作為制定電子化經營策略的準則，並導入一套既可符合公司所需又能達到企業願景的各項資訊科技，以發揮最大的電子化效益

9.3.2 步驟二：電子化導入之 評估要點 1. 組織內部資源能力評估 (1) 內部人員的基礎認知度 (2) 現有硬體的設備承載度 9.3.2 步驟二：電子化導入之 評估要點 1. 組織內部資源能力評估 (1) 內部人員的基礎認知度 (2) 現有硬體的設備承載度 (3) 各類系統的資料整合度 (4) 檢視作業的流程可行度 (5) 企業內部的技術支援度

2. 外部環境 (1) 基礎網路建設之完善性 (2) 網路安全問題 (3) 上下游廠商的配合程度 (4) 電子交易相關法規

9.3.3　步驟三：確定企業目標 與市場定位 在評估企業本身的資源能力以及外部環境後，企業接下來則須了解其所處產業的特性以及其市場定位，清楚自身的市場定位才能在電子化時代中，擬定合適之策略，以提昇本身的競爭優勢

IBM所提出「產業變動模型」 配銷效率 Pre-Net Distribution 有效率 缺乏效率 E-Hell 象限一 銷售主導力量 Pre-Net Selling Power 象限二 原物料 基礎化學品 象限一 E-Hell CD 個人電腦及周邊產品 書 低 象限四 ERP解決 方案供應商 供應商 (Mainframe) E-Heaven 象限三 品牌轎車 高級服飾 高

IBM分別以兩個指標來界定 企業所在的區隔象限 1. 橫向的配銷效率（Distribution） 配銷效率是指業者所提供的產品配銷到市場上時，其整體通路的運作效率 2. 縱向的銷售主導力量（selling power） 企業在銷售該項產品時，其主導力量的大小

從象限一到象限二 傳統中被認為是利潤最微薄的市場區隔即為象限一，其中以一般的零售商品為代表，該象限中的企業往往忍受通路的層層剝削與激烈的價格競爭，但是透過現代科技的協助，已經可以開啟全新的經營模式

從象限四到象限一 網際網路的興起使得消費者可以蒐集到更多相關的資訊，也開始質疑價格的合理性，另外，許多廠商也開始利用網路進行交易，行銷策略也有所修正，並向下調整售價，銷售主導力量也因而降低，使得象限四的業者開始向象限一移動

從象限二到象限三 當越來越多的企業由象限四移轉到象限一，再由象限一移轉到象限二時，即意味著象限二的企業也面臨越來越多的競爭者，形成較高的配銷率，但銷售主導力量因參與企業增多，反而不能產生舉足輕重的影響，因此，獲利也相對有限，也驅使象二的企業往象限三移動

9.3.4　步驟四：擬定企業電子化 策略 1. 提供整合資訊 採取這項策略的業者主要是籍助資訊科技與電子化工具的強大資料搜集與整合能力，將訊息與內容轉換成消費者需求的資訊 2. 建立新興事業 採取這項策略的業者可說是網路世界或電子化企業的先驅者，他們僅憑藉一個發想，利用電子化工具與網際網路，就開創了全新的網路事業及經營模式

3. 重新配置通路 由於傳統通路不僅需要巨大的資本投資，同時也要經過層層通路的阻隔，往往令供需雙方產生極大的落差，因此部份業者就妥善運用了電子通路的及時性、直接性與互動性之優勢，取代了傳統通路 4. 建立交易機制 要切入此項策略領域的業者，基本上需要較多的技術與基礎建設支援，由於有越來越多的交易與活動在網際網路上發生，因此如何確保相關的金流、資訊流能具有足夠的流通性與安全性，也就成為網路活動者的主要需求

5. 整合聯盟伙伴 由於網際網路世界過於浩瀚，要在其中取得絕對的優勢與領導地位並不容易，因此，對於已具有相當品牌知名度的網路業者，已經開始思考如何利用既有的優勢，開拓更大的客源與商機；而對於規模或能力較有限的業者，則思考以策略聯盟的方式，快速擴張自己在網路世界的版圖 6 區隔行銷市場 由於資訊科技可以協助業者精準的掌握客戶的資料，讓業者可以更清楚地界定客戶的層級、狀況與需求，「一對一行銷」的理想可以在電子化企業裡得到實現

7. 創新營運模式 所謂價值鏈是指只要能在所有的經濟活動中創造出價值的環節即可納入價值鏈中。從這個點來加以思考，若能在此價值鏈中創造出新的附加價值，就可以強化競爭優勢 8. 提升運作效益 善用資訊工具，當然也能有效地提升營運效益，並進而強化企業的競爭優勢

9.3.5 步驟五：選擇委外或自行開發 在確定本身的電子化策略之後，接著即是要決定究竟要委外建置或是自行開發電子化工具 9.3.5 步驟五：選擇委外或自行開發 在確定本身的電子化策略之後，接著即是要決定究竟要委外建置或是自行開發電子化工具 由於台灣的企業多屬中小企業，在缺乏資金與資訊人才的前提下，要克服過高的軟體建置成本、軟硬體的維護費用等，多半會選擇將資訊科技委外，交由透過網際網路來提供企業資訊科技委外服務的應用程式服務供應商（Application Service Provider，ASP）來代理

9.3.6　步驟六：成果評估與回饋 不過，不論是採取委外建置或自行開發的方式，來建置電子化企業，均須對電子化後的企業進行成果評估，否則容易造成企業投入了大量經費、人力與設備來邁向電子化企業，卻一再淪落失敗的下場

9.4　企業電子化之效益與困難 9.4.1 企業電子化之效益 9.4.2　導入企業電子化所遭遇之困難

9.4.1 企業電子化之效益 1.建立客戶關係 隨著網際網路與資訊科技的興起，透過現代資訊科技的協助，在最短的時間內，提供來自全球各地、且切合不同客戶需求的產品及服務，以創造競爭優勢 2.取得領導地位 在電子化企業的時代裡，對於想確保或攻佔市場領導地位的業者，還須具備前瞻性與創新性，不斷尋找最佳的機會，以取得及保有市場領導者的地位

3.提升流程效率 由於市場的全球化、客戶人數的不斷增加、供應環節的越緊密以及競爭態勢的日益激烈，也更加督促企業加快提升運作效率的腳步。而資訊科技正好提供了企業更經濟、更快速、更具效率及更具互動性的解決方案 4.進軍新市場 由於網際網路與資訊科技的發達，除了使傳統的地域疆界轉為模糊，更可以協助企業進軍全球市場，除了打破地域上的區隔外，也打破了消費者屬性的區隔或知識能力的區隔等

5.進軍新市場 由於網際網路與資訊科技的發達，除了使傳統的地域疆界轉為模糊，更可以協助企業進軍全球市場，除了打破地域上的區隔外，也打破了消費者屬性的區隔或知識能力的區隔等 6.強化人力素質 知識管理的運作，提供了強化人力素質的途徑，透過資訊系統的有效運作，可以將個人經驗與學問分享出來、互相激盪，進而提升團隊智慧

7.掌握技術應用 網際網路的發展與成熟，可以協助企業掌握技術的發展潮流，不再將技術視為單獨存在的元件，而將其與企業發展、策略、管理作充分的整合，進而提升企業的經營績效 8.建立夥伴關係 科技的演進提供了與合作夥伴建立起互信互助的關係，不僅降低了雙方的經營風險，也強化了彼此的往來關係

9.4.2 導入企業電子化所遭遇之困難 1. 電子交易法規不全 2. 交易標準未定 3. 網路交易安全堪慮 4. 缺乏相關技術支援 5. 網路頻寬不足 6. 電子化建置的成本效益問題 7. 上下游廠商配合問題 8. 嚴重的資訊人才不足

9.5　企業電子化之關鍵成功因素 9.5.1　組織面之關鍵成功因素 9.5.2　策略面之關鍵成功因素 9.5.3　執行面之關鍵成功因素

9.5.1 組織面之關鍵成功因素 1. 領導者的支持與參與 企業欲朝電子化方向發展，最重要的還是要得到高階主管的全力支持與親自參與 9.5.1　組織面之關鍵成功因素 1. 領導者的支持與參與 企業欲朝電子化方向發展，最重要的還是要得到高階主管的全力支持與親自參與 2. 組織內部共識的凝聚 在進行企業電子化前或導入過程中，建立起部門與部門間的企業電子化共識是必要的

9.5.2　策略面之關鍵成功因素 1. 企業電子化的規劃 可經由專案團隊或特定部門（如：MIS部門）來負責企劃及提案，並取得高階主管的認同，產生一定的共識之後，才有明確的依據性準則 2. 各階段目標的制定 在擬定企業電子化的策略與目標之後，接著則要制定各階段的目標，才不致於形成無目的的電子化。

9.5.3 執行面之關鍵成功因素 1. 建立完善的電子交易環境 9.5.3　執行面之關鍵成功因素 1. 建立完善的電子交易環境 藉此可建立網路交易機制與安全秩序的標準，即時適切的執行與控制稽核的能力，更可贏得全球各地之合作夥伴及顧客的信任 2. 建構適合的電子化模組系統 由於產業變遷快速、市場與產品生命週期快速縮短，因此，在建構電子化企業時，必須衡量企業的營運流程與經營模式，以選購或委外建置符合企業本身所需之電子化模組系統

3. 組成電子化的合作聯盟 不僅可以使企業電子化的運作更加順暢，更可以建立起合作夥伴間之信任關係 4. 委託適合的專業顧問 委託具有產業相關專業經驗與合作默契良好的顧問群投入，才能做好全球供應鏈體系的整合 5. 培養專業的人力資源 企業若能擁有豐沛人力資源，並培訓其擁有良好的電子化企業的知識與技術能力，將有助於企業電子化之推動，並進而提昇營運效率

重要名詞 企業電子化 企業流程再造 顧客關係管理 企業資源規劃 供應鏈管理 知識管理 商業智慧系統 應用程式服務供應商 資訊科技的弔詭