第十五章 神州数码项目管理实践
体系结构---组织结构
体系结构---组织结构
体系结构---组织结构
体系结构---管理体系
体系结构---管理体系 DC的质量体系建设 CMMI2、CMMI3 ISO9000 一级系统集成商资格认定 内部项目经理培训 过程化建设 项目级---PM、SQA 公司级---项目监理
建立组织项目管理体系对于组织项目管理带来的变化 组织项目管理体系成为企业继企划、财务、人力资源之后又一个重要的管理职能 项目成为企业经营管理的最小单元，成为企业管理层、财务、人力资源共同分析监控的单元 由于项目经理对销售过程、合同报价、项目预算、成本控制、项目利润都具有关键作用，对利润有直接的贡献，项目经理脱离过去的“技术线”而转为“经营线”的激励考核，极大提高了激励的力度。 项目管理监控，真正从上至下建立了行之有效的行动体系，成为各业务单元核心管理内容之一 项目经理地位大幅提高，成为企业的财富，企业开始专门考虑项目经理的职业发展
项目管理成为贯穿管理的纽带
质量要素之一：实施规范、流程、方法 核心要素 ISO9000 组织级项目管理规范 项目管理规范 CMMI 测试规范 关键在于“执行” 神州数码项目级开发规范DCSP 测试规范 关键在于“执行” 审计的作用
质量要素之二：人的能力和质量 关键的四大角色 神州数码的保障措施 培训 项目经理 技术经理（架构师） 测试经理 质量经理 项目经理持证上岗 质量经理持证上岗 严格的培训和考核措施 培训 神州数码培训业务（主要原厂商） 项目管理/质量管理的培训体系 测试、配置的培训体系
质量要素之三：工具使用 项目管理工具 开发管理工具（三大工具） 测试工具 业内领先的工具使用水平 组织级：DC-PMIS 项目级：Project 开发管理工具（三大工具） 配置管理工具：ClearCase 变更及缺陷跟踪工具：ClearQuest 需求管理工具：RequesitePro 测试工具 白盒测试工具：Purify,JProbe 功能测试工具：WinRunner,Robot 性能测试工具：LoadRunner 业内领先的工具使用水平
项目体系结构-----小结
管理系统---立项审批
管理系统---立项审批 立项审批 目的 控制 批准项目执行；建立跟踪基准 Scope： 《工作说明书》 Time： 《进度计划》 Quality： 《质量保证计划》 Cost： 《项目预算》 People： 《人力资源计划》 Chg&Risk ： 《风险评估表》《配置管理计划》
管理系统---立项审批
管理系统---状态监控
管理系统---偏差控制 控制系统
管理系统---状态监控 状态监控 目的 控制 跟踪项目运行情况，与基准进行比较 周报： 月报： Time： 项目进度情况 Quality ： 提交件评审状况 Cost： 成本状况（按月从财务出） People ： 报工；本周利用率； Chg&Risk：变更量；风险和问题 月报： 总体指标：项目数、人员数、人员占用率 运行状况：总预算、预计成本、实际成本、完成价值 绩效水平：成本绩效、进度绩效、累积利用率 偏差状况：成本偏差、进度偏差、偏差分布、偏差分析
管理系统---状态监控
管理系统---状态监控
管理系统---状态监控
管理系统---状态监控
管理系统---偏差控制
管理系统---偏差控制 偏差控制 目的 控制 分析偏差原因，及时整改 偏差现象 整改流程 Time： 进度异常 Quality： 缺陷异常 Cost： 成本异常 People： 人员效率异常 Chg&Risk ：变更异常 整改流程 现象---分析---改进---追踪
管理系统---偏差控制 偏差分布
管理系统---阶段评估
管理系统---阶段评估 阶段评估 目的 控制 阶段报告 确认阶段工作；评估运行情况 Time： 进度状况评估 Quality： 提交件评审；过程审计 Cost： 成本状况评估 People： 人力；项目经理和团队 Chg&Risk ：变更和风险 阶段报告
管理系统---阶段评估
管理系统---过程审计
管理系统---过程审计 过程审计 目的 控制 检查项目执行过程规范的情况 审计内容 缺陷分类 需求管理 配置管理 同行评审 缺陷追踪 ⋯ 严重、一般、建议
管理系统---结项评估
管理系统---结项评估 结项评估 目的 控制 评估项目是否达到了预期目标 硬指标 软指标 Time： 实际工期与预计工期 Quality： 过程缺陷和余留缺陷等 Cost： 实际成本和预算成本 Chg&Risk ：额外工作量和成本作为参考 软指标 People： 项目经理评价；客户满意度调查
获得客户支持 签明确的合同 对承包商来说 对客户的上级来说 “服务”预先不可见，必须明确定义 《合同》——明确各自的责任、义务 《工作说明书》——作为合同的一部分，明确界定工作范围 对客户的上级来说 获得上级的批准、文字的确认，保护自己不成为政治牺牲品 明确界定工作范围和自己的职责 便于衡量自己的工作业绩
获得客户支持 组织结构 客户应有明确的组织结构 接口人明确 客户中必须确定明确的业务决策人 针对大型项目，应设立项目办公室（PMO） 承包商参与项目办公室 规程和标准制定 进度计划协调 变更控制 风险管理
获得客户支持 项目的评价 阶段控制 项目评估 阶段评审 范围确认 范围是否完成（Scope） 进度情况（Time） 质量如何（Quality） 成本情况（Cost 更多的由承包商控制）
获得客户支持 关于风险 前期需求分析、管理咨询必须到位 积极参与项目的监控和管理 减少不必要的变更、尤其是重大的需求变更 案例: 积极参与项目的监控和管理 及时发现问题 减少不必要的变更、尤其是重大的需求变更 案例： 为客户提供相关的培训 统一的语言（项目管理语言）