第十組管理學報告 0319035王郁淇 0319027杜云

(Boston Consulting Group) 布魯斯·韓德森 Bruce Henderson 波士頓管理顧問公司 (Boston Consulting Group) 創辦人

管理學三理論 波士頓矩陣(BCG Matrix) 將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上， 從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織 資源的漏斗。矩陣創立者布魯斯認為“公司若要取得成功， 就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產品組合。 組合的構成取決於現金流量的平衡。” 如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。

經驗曲線: 表示生產單位時間與連續生產單位之間的關係曲線。 管理顧問們在1974年做了精辟的總結。 “經驗曲線效應是學習、 專業化分工、投資、規模 四個方面綜合作用的結果， 由於這四個方面所起的作用是 估算的，所以經驗曲線效應 本身也是一個近似值”。

BCG三四規則矩陣: 這個模型用於分析一個成熟市場中企業的競爭地位。 譬如在一個穩定的競爭市場中，企業常分為三類， 領先者、參與者、生存者。 優勝者一般是指市佔率在15％以上， 可對價格、產量等市場變化產生重大影響的企業； 參與者一般是指市佔率介於5％～15％之間， 這些企業雖然不能對市場產生重大的影響， 但是它們是市場競爭的有效參與者； 生存者一般是局部細分市場填補者， 這些企業的市場份額都非常低，通常小於5％。

個人貢獻 布魯斯改變了人們對戰略的看法。 波士頓既是第一家純粹的戰略諮詢機構， 也是第一家靠出點子獲得巨大成功的企業，  布魯斯改變了人們對戰略的看法。 波士頓既是第一家純粹的戰略諮詢機構， 也是第一家靠出點子獲得巨大成功的企業， 從當初的一人公司發展成今天擁有3000名員工的全球性機構。 他的觀點源自生物學、經濟學、思想體系和軍事戰略等方面， 並首次勾勒出我們今天看到的戰略的基本輪廓。 他的理論推翻了財務實踐中許多表面上神聖不可侵犯的慣例， 如填寫損益表和資金回報表 （他認為後者不僅有誤導之嫌，而且還很危險）。 布魯斯80%的策略都可以得到一個總結： 競爭性合作是戰略的核心如果你不能成為行業第一或第二， 那就請轉行或者關門大吉吧。

潘建成 群聯電子創辦人 兼CEO

發跡 1974年出生於馬來西亞一座華人聚居的小村莊適耕莊。九歲開始下田幫忙，每天早上六點半，跟著爸爸兩個人，騎一個小時的摩托車去田裡。19歲，帶著十二萬台幣，從馬來西亞前往台灣，9月7日飛抵台灣，次日住進交大光復校區七舍129室。潘健成畢業於台灣交大控制系，1999年26歲完成了交大電控所碩士學位。群聯自2000年成立以來，其市值於2015年躍升為台灣前四大IC設計公司之一，而且對股東一向大方，據統計，群聯累積近14年來配發給股東的現金股利總金額已高達123億元，另外已配發的股票股利票面金額約為11.35億元，反映群聯2016年9月市值約246億元，累計股利配發總市值高達369億元。

貢獻 94年9月，獲第十三屆經濟部產業科技發展獎之優等創新企業獎 94年5月，獲天下雜誌評鑑為1000大企業中「最佳營運績效50強」之公司 93年12月，獲2004年德勤亞太區高科技快速成長500強公司第12名 93年12月，群聯正式掛牌上櫃 91年11月，獲得第一屆經濟部國家新創事業獎公開賽之金質獎

具有年輕、白手起家、創新概念、台灣僑生特質的潘董事長， 為懂得飲水 思源的科技人及創新企業家。 設立交通大學「群聯電子勵學獎學金」，鼓勵並協助學業及品行優良之清寒僑生，能專心學術研究，努力向學。 擔任中華創業育成協會第四屆理事，以自己的創業經驗， 促進產業新秀的創業發展。 在公司研發團隊的人才招攬上，廣用成績優異的僑生、讓僑生可以學在台灣，用在台灣，充分利用台灣的的科技產業人力資源。 捐贈工研院150萬，以回饋工研院對群聯電於的育成之恩 於92年捐贈三十張股票，回饋母校。(市值約四百餘萬)。 捐贈璞玉計畫(現為台知園區)暨新校區校務基金，約三百萬元。

Google搜索引擎的創始人之一 現為Google CEO Larry Page 賴利·佩吉 Google搜索引擎的創始人之一 現為Google CEO

夢想家「Larry Page」 最能證明「夢想家」頭銜的三個專案 Google 的核心業務正在蓬勃發展；而另外一邊，Larry Page 正在將大把籌碼壓在新興科技上面 最能證明「夢想家」頭銜的三個專案 Google 氣球連網：世界上仍然還有幾十億的人群尚未接入網路，為了改變這一 現實，Google 通過將氣球放飛在平流層來搭建起網路。如今，這些氣球能夠在 平流層中停留 100 天的時間，在這項測試中，網路速度竟然達到了每秒 10 MB！ 可被人體吸收的奈米粒子：Google 最新也是最為神秘的專案之一，就是進軍醫 藥界。這種可為人體所吸收的奈米顆粒，可以標記在癌細胞以及你體內其他需要 標記的組織上，科學家能夠憑借這個方式來進一步觀察分析生物組織，一旦有癌 變或者其他病變，立刻就能被探測到。 智慧型機器人：Google 最近收購了一些頗為高調的機器人公司，其中包括了 Boston Dynamics 以及 Schaft。所研發的機器人包括了四條腿的名叫 BigDog 的機器人，能夠攜帶重物，還有兩條腿的人形機器人，它們遇見障礙物，能夠自 動的繞道而行。 可被人體吸收的奈米粒子：Google 最新也是最為神秘的專案之一，就是進軍醫藥界。這種可為人體所吸收的奈米顆粒，可以標記在癌細胞以及你體內其他需要標記的組織上，科學家能夠憑借這個方式來進一步觀察分析生物組織，一旦有癌變或者其他病變，立刻就能被探測到。 智慧型機器人：Google 最近收購了一些頗為高調的機器人公司，其中包括了 Boston Dynamics 以及 Schaft。所研發的機器人包括了四條腿的名叫 BigDog 的機器人，能夠攜帶重物，還有兩條腿的人形機器人，它們遇見障礙物，能夠自動的繞道而行。 可被人體吸收的奈米粒子：Google 最新也是最為神秘的專案之一，就是進軍醫藥界。這種可為人體所吸收的奈米顆粒，可以標記在癌細胞以及你體內其他需要標記的組織上，科學家能夠憑借這個方式來進一步觀察分析生物組織，一旦有癌變或者其他病變，立刻就能被探測到。 智慧型機器人：Google 最近收購了一些頗為高調的機器人公司，其中包括了 Boston Dynamics 以及 Schaft。所研發的機器人包括了四條腿的名叫 BigDog 的機器人，能夠攜帶重物，還有兩條腿的人形機器人，它們遇見障礙物，能夠自動的繞道而行。 可被人體吸收的奈米粒子：Google 最新也是最為神秘的專案之一，就是進軍醫藥界。這種可為人體所吸收的奈米顆粒，可以標記在癌細胞以及你體內其他需要標記的組織上，科學家能夠憑借這個方式來進一步觀察分析生物組織，一旦有癌變或者其他病變，立刻就能被探測到。 智慧型機器人：Google 最近收購了一些頗為高調的機器人公司，其中包括了 Boston Dynamics 以及 Schaft。所研發的機器人包括了四條腿的名叫 BigDog 的機器人，能夠攜帶重物，還有兩條腿的人形機器人，它們遇見障礙物，能夠自動的繞道而行。 可被人體吸收的奈米粒子：Google 最新也是最為神秘的專案之一，就是進軍醫藥界。這種可為人體所吸收的奈米顆粒，可以標記在癌細胞以及你體內其他需要標記的組織上，科學家能夠憑借這個方式來進一步觀察分析生物組織，一旦有癌變或者其他病變，立刻就能被探測到。 智慧型機器人：Google 最近收購了一些頗為高調的機器人公司，其中包括了 Boston Dynamics 以及 Schaft。所研發的機器人包括了四條腿的名叫 BigDog 的機器人，能夠攜帶重物，還有兩條腿的人形機器人，它們遇見障礙物，能夠自動的繞道而行。

在他的腦海里，有一些詞和普通人的理解是不同的。比如在我們眼中的「不可能」，在他的 腦海中會被解讀為「應該會成功」。他的想法跟理念並不僅僅是領先那些工程師和科學家幾 步，他似乎居住在一個未來的平行空間。領導 Google X 專案的 Astro Teller 接受採訪時， 談到 Google 的網路熱氣球專案（Internet balloons project）如果進展順利，整個網路的 頻寬將會因此提升 5%，但 Larry Page 問他們為什麼不能是兩倍快、三倍快？Astro Teller 說：「Larry Page 的雄心壯志簡直突破天際，他不斷的提醒我們一定要挑戰極限，一定要 通過科技創新打開無限的可能，讓人們期待更多，想像更多。」

實幹家「Larry Page」 最初，Google 是由「鐵三角」來共同打造出來的：Eric Schmidt 是執行長，創始人 Larry Page 和 Sergey Brin 是總裁。2011 年的時候，「鐵三角」格局消失， Page 成為了 CEO。 從此 Larry Page 開始展示他過人的營運能力。Page 不斷推動 Google 走在尖端，盡可能 加速駛向曾經立下的宏偉遠景。他兩次調整 Google 高層，中止了很多產品，將剩餘的產 品外觀以及使用體驗不斷整合，依靠工程師將產品不斷簡化。他堅定的讓整個公司都以 「數位行動」作為重心，作為 CEO 的三年時間里，Google 比以往更加強大。它的核心產 品不斷擴大市場，搜尋、廣告、地圖、Gmail、app 應用、Chrome、Youtube、Android、 各條陣線又相互聯系，共生共長，將數位科技的每一個領域都完全覆蓋。

Google的成功 Larry Page 於 2011 年當上 CEO，到去年為止 Google 在 《Forbes》企業 500 強中位列 46 位，銷售額達到了 600 億 美金。雖然股市表現還不如 Apple，但是其發展速度遠超過 納斯達克指數的平均增長水平！現如今，Google 已經成為 Apple 眼中排名第一的競爭者。《The Search》這本書的作 者，同時也是一名企業家的 John Battelle 這樣評價 Google： 「我認為在科技史上還沒出現過像 Google 這樣的公司，無 論是從公司的體量上，財務指標，又或者是所涉及領域的廣 泛程度，以及其背後的雄心壯志，都讓它足以在歷史中擁有 一席之地了。」 Google 在商業上的成功無可辯駁。過去的三年時間，它年均 增長率超過 20%，在最近的一個季度它的收入達到了 160 億 美元！Larry Page 上位時，當時的現金儲備大概為 370 億美 金，現在公司坐擁現金及等價物高達 620 億美金！

甚至延展到各個領域突破技術創新 過去的一年中，Google 大筆投資於人工智慧、機器人、無人飛機快遞。不僅如此， Google 還在大手筆的投資於數百家初創公司，通過資本的力量不斷在社會上伸展自 己的觸角，使得那些科學研究機構、初創公司、學院，都能夠成為它科技創新的後 備力量。它花了 32 億美金購買 Nest，就是想實現一個徹底的智慧型家居；它還花 了數千萬美金投資於 Calico，這家獨立的生物科技公司的領導人是美國基因工程技 術公司（Genentech）前任 CEO Art Levinson，其產品的唯一目的就是抗衰老； Google 還投資於能夠監測血糖濃度的隱形眼鏡專案上，同時還在不斷推進虛擬現實 佩戴設備，例如 Google Glass

專注於細節，對高標準毫不放鬆 如今 Google 高級副總裁 Amit Singhal 於 14 年前加入 Google，他還記得在 2000 年的 時候 Google 第一次發布廣告的情景。發布廣告前夜， Page 一個人待在辦公室直到很晚， 不停的在 Google 搜尋列裡打各種關鍵詞。第二天 Amit Singhal 走進公司，走廊牆上貼滿 了幾十張列印出來的搜尋結果，每一張紙上都有 Page 圈起來的地方，並且做上疑問句的 註釋：「這個廣告真的對我們的用戶有用嗎？」又或者「為什麽這支廣告會出現在這里？ 到底哪裡出了問題？」

他往往是保持對產品最強烈的批評意見 Alex Gawley 就曾領教過 Page 的各種指責和批評。他作為 Gmail 的產品管理總監，經常 能在 Gmail 裡收到 Page 給他發來的充滿針對性的各種問題。有些時候電子郵件會一下子 來好幾封。有些時候 Page 會在信中要求作出更加極端的改變。兩年前， Page 召集 Alex Gawley 以及其他高層開會，表示 Gmail 是很棒，但是它已經 10 歲了，已經非常老了，在 沒有智慧型手機和社交網路的時候它就已經存在了。於是 Page 就給研發小組人員一個新 的挑戰：在接下來的十年里重新構建一種通訊服務。 Page 警告他們可千萬別想著給我搞 一個 Gmail 2.0 版本出來。 最終，為了應對 Page 所提出的挑戰， Alex Gawley 的團隊在今年 10 月份交出了自己的 答卷：Google 推出了 Inbox。這是重新設計，只為智慧型手機而生的電子郵件 app。它 能夠以「廣告」，「社交」，「財務」等類別來將來信分門別類的整理，還可以讓用戶通 過在重要的郵件上進行標記，來做備忘提醒使用，你只要簡單的輕輕手指一刷就可完成。 目前 Inbox 服務仍然處在發放邀請碼的內測階段，從迄今為止所收獲的反響來看，大家都 非常滿意。在科技圈里享有盛譽的部落格 The Verge 將 Inbox 稱作「未來的電子郵件」。

任正非 華為公司的創始人兼總裁

他是這群狼部隊的首領，中國媒體稱他「頭狼」，2012 年3月，《財富》雜誌（Fortune）中文版「中國最具影 響力的50位商界領袖」排行榜，認定任正非的影響力， 超越聯想創辦人柳傳志、海爾主席張瑞敏，但，2012年， 任正非的個人財富，在《富比士》（Fobes）富豪排行 榜上，在中國富豪間只能排到82名，他只擁有華為1.4％ 的股份，其他都分給了員工，他的個人身價，約為10億 美元 他塑造華為的狼文化，但卻不貪婪。他讓華為成為全中 國最國際化的企業，卻低調謹慎，一直強調的是：「華 為沒有成功，只有成長。」要了解他，一定要看懂他前 半生的挫折

前半生 家境貧困，20歲，上大學時遇上文化大革命，他出身有政治問題的家庭，遇上紅衛兵，少 不了一頓打，「我是在重慶槍林彈雨的環境下，將樊映川的高等數學習題集從頭到尾做了 兩遍。」費盡辛苦，才從大學畢業。 30多歲，他遇上裁軍。任正非原本學的是建築，大學畢業後，他在解放軍基建工程兵做到 副所長，好不容易在專業上得到長官肯定，政治上也得到了平反，任正非所屬的基建工程 兵卻整批被裁軍，十幾年的努力付諸東流。 40歲，他轉到深圳的南海石油做經理，從軍轉商，剛開始不熟悉如何做生意，他曾被騙走 人民幣200萬元，這筆錢相當於今天的人民幣1億元，43歲，他失業了

他不認命，43歲失業後創華為 這些挫折，教會他的第一件事情就是，要有高度危機意 識。今日就算多成功，明日都可能會翻船。 任正非曾說：「唯惶者能生存。」「鐵達尼也是在一片 歡呼聲中出的海，」他說，「什麼叫成功？像日本企業 那樣，經九死一生還能好好活著，這才是真正的成功！」

他敢激勵，比照外資待遇分紅給員工 挫折，還告訴他第二件事情：只要能生存，人就可奮不顧身。華為一開始創業，就以比照外資的高薪，去吸引相信 「拚命」就能翻身的年輕人。新員工還沒到華為上班，員工到華為的火車票、行李托運費、火車站到華為的車資， 全由公司埋單，正式工作之後，華為不只薪資比其他公司有競爭力，員工還有大筆股票分紅，分紅甚至比薪水還多， 曾有華為員工辦好離職手續後，人資部拿給他一大疊分紅，7年年資員工，身價達人民幣千萬元。「我幾乎都有點後 悔離開華為了。」這名離職員工寫道。 在1990年代，中國開始走向市場化的同時，任正非用「利益」驅動這批貪婪的餓狼。 而他能駕馭他們，卻是因為他 不貪。 這跟他極為困苦的經驗有關。他回憶，年輕時家裏的糧食必須嚴格配給，「否則就有一、兩個弟妹活不下來」，家 裏窮到沒有任何一個有鎖的櫃子，任正非的父母嚴格控制自己的慾望，在繁重的工作下，卻不多吃一口糧食，任正 非考大學之前，餓得受不了，只有把菜混合一點米糠，烙著吃，就是不能動弟弟妹妹的伙食。任正非回憶，「我的 不自私是從父母身上學到的，華為今天這麼成功，和我不自私有一點關係。」 這讓任正非大量分利給員工。即使華 為成為營收千億級的大企業，他仍是自己買車，自己開車，不用公司的錢請司機，甚至和員工一起在員工食堂用餐。 高度危機意識與自制，養成了任正非的理性特質。

他會帶兵，嚴格又感性鼓舞狼群去闖 但要治理狼群，若是只靠理性的利益驅動還不夠，任正非會在內部公開信件中，以「情 感」維繫這群14萬大軍爭戰全世界的熱情。 他曾為即將外派的員工寫道：「即使你們敗戰歸來，我們仍美酒相迎……，你們為挽救 公司，已付出你們無愧無悔的青春年華」，他也自剖：「我們生活、工作和事業的原動 力，首先來自媽媽禦冬的寒衣，來自沉默寡言的父兄。」 他會「示弱」，在2011年一封名為「一江春水向東流」的信件中，自剖自己的心路歷 程。「業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不副。我不是為了抬高自己而隱 起來，而是因害怕而低調的。」「2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內 外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭，真 的，不是公司的骨幹們來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。」