第十組管理學報告 0319035王郁淇 0319027杜云.

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第十組管理學報告 0319035王郁淇 0319027杜云

(Boston Consulting Group) 布魯斯·韓德森 Bruce Henderson 波士頓管理顧問公司 (Boston Consulting Group) 創辦人

管理學三理論 波士頓矩陣(BCG Matrix) 將組織的每一個戰略事業單位(SBUs)標在一種2維的矩陣圖上, 從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益,以及哪個SBUs是組織 資源的漏斗。矩陣創立者布魯斯認為“公司若要取得成功, 就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產品組合。 組合的構成取決於現金流量的平衡。” 如此看來,BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。

經驗曲線: 表示生產單位時間與連續生產單位之間的關係曲線。 管理顧問們在1974年做了精辟的總結。 “經驗曲線效應是學習、 專業化分工、投資、規模 四個方面綜合作用的結果, 由於這四個方面所起的作用是 估算的,所以經驗曲線效應 本身也是一個近似值”。

BCG三四規則矩陣: 這個模型用於分析一個成熟市場中企業的競爭地位。 譬如在一個穩定的競爭市場中,企業常分為三類, 領先者、參與者、生存者。 優勝者一般是指市佔率在15%以上, 可對價格、產量等市場變化產生重大影響的企業; 參與者一般是指市佔率介於5%~15%之間, 這些企業雖然不能對市場產生重大的影響, 但是它們是市場競爭的有效參與者; 生存者一般是局部細分市場填補者, 這些企業的市場份額都非常低,通常小於5%。

個人貢獻 布魯斯改變了人們對戰略的看法。 波士頓既是第一家純粹的戰略諮詢機構, 也是第一家靠出點子獲得巨大成功的企業,  布魯斯改變了人們對戰略的看法。 波士頓既是第一家純粹的戰略諮詢機構, 也是第一家靠出點子獲得巨大成功的企業, 從當初的一人公司發展成今天擁有3000名員工的全球性機構。 他的觀點源自生物學、經濟學、思想體系和軍事戰略等方面, 並首次勾勒出我們今天看到的戰略的基本輪廓。 他的理論推翻了財務實踐中許多表面上神聖不可侵犯的慣例, 如填寫損益表和資金回報表 (他認為後者不僅有誤導之嫌,而且還很危險)。 布魯斯80%的策略都可以得到一個總結: 競爭性合作是戰略的核心如果你不能成為行業第一或第二, 那就請轉行或者關門大吉吧。

潘建成 群聯電子創辦人 兼CEO

發跡 1974年出生於馬來西亞一座華人聚居的小村莊適耕莊。九歲開始下田幫忙,每天早上六點半,跟著爸爸兩個人,騎一個小時的摩托車去田裡。19歲,帶著十二萬台幣,從馬來西亞前往台灣,9月7日飛抵台灣,次日住進交大光復校區七舍129室。潘健成畢業於台灣交大控制系,1999年26歲完成了交大電控所碩士學位。群聯自2000年成立以來,其市值於2015年躍升為台灣前四大IC設計公司之一,而且對股東一向大方,據統計,群聯累積近14年來配發給股東的現金股利總金額已高達123億元,另外已配發的股票股利票面金額約為11.35億元,反映群聯2016年9月市值約246億元,累計股利配發總市值高達369億元。

貢獻 94年9月,獲第十三屆經濟部產業科技發展獎之優等創新企業獎 94年5月,獲天下雜誌評鑑為1000大企業中「最佳營運績效50強」之公司 93年12月,獲2004年德勤亞太區高科技快速成長500強公司第12名 93年12月,群聯正式掛牌上櫃 91年11月,獲得第一屆經濟部國家新創事業獎公開賽之金質獎

具有年輕、白手起家、創新概念、台灣僑生特質的潘董事長, 為懂得飲水 思源的科技人及創新企業家。 設立交通大學「群聯電子勵學獎學金」,鼓勵並協助學業及品行優良之清寒僑生,能專心學術研究,努力向學。 擔任中華創業育成協會第四屆理事,以自己的創業經驗, 促進產業新秀的創業發展。 在公司研發團隊的人才招攬上,廣用成績優異的僑生、讓僑生可以學在台灣,用在台灣,充分利用台灣的的科技產業人力資源。 捐贈工研院150萬,以回饋工研院對群聯電於的育成之恩 於92年捐贈三十張股票,回饋母校。(市值約四百餘萬)。 捐贈璞玉計畫(現為台知園區)暨新校區校務基金,約三百萬元。

Google搜索引擎的創始人之一 現為Google CEO Larry Page 賴利·佩吉 Google搜索引擎的創始人之一 現為Google CEO

夢想家「Larry Page」 最能證明「夢想家」頭銜的三個專案 Google 的核心業務正在蓬勃發展;而另外一邊,Larry Page 正在將大把籌碼壓在新興科技上面 最能證明「夢想家」頭銜的三個專案 Google 氣球連網:世界上仍然還有幾十億的人群尚未接入網路,為了改變這一 現實,Google 通過將氣球放飛在平流層來搭建起網路。如今,這些氣球能夠在 平流層中停留 100 天的時間,在這項測試中,網路速度竟然達到了每秒 10 MB! 可被人體吸收的奈米粒子:Google 最新也是最為神秘的專案之一,就是進軍醫 藥界。這種可為人體所吸收的奈米顆粒,可以標記在癌細胞以及你體內其他需要 標記的組織上,科學家能夠憑借這個方式來進一步觀察分析生物組織,一旦有癌 變或者其他病變,立刻就能被探測到。 智慧型機器人:Google 最近收購了一些頗為高調的機器人公司,其中包括了 Boston Dynamics 以及 Schaft。所研發的機器人包括了四條腿的名叫 BigDog 的機器人,能夠攜帶重物,還有兩條腿的人形機器人,它們遇見障礙物,能夠自 動的繞道而行。 可被人體吸收的奈米粒子:Google 最新也是最為神秘的專案之一,就是進軍醫藥界。這種可為人體所吸收的奈米顆粒,可以標記在癌細胞以及你體內其他需要標記的組織上,科學家能夠憑借這個方式來進一步觀察分析生物組織,一旦有癌變或者其他病變,立刻就能被探測到。 智慧型機器人:Google 最近收購了一些頗為高調的機器人公司,其中包括了 Boston Dynamics 以及 Schaft。所研發的機器人包括了四條腿的名叫 BigDog 的機器人,能夠攜帶重物,還有兩條腿的人形機器人,它們遇見障礙物,能夠自動的繞道而行。 可被人體吸收的奈米粒子:Google 最新也是最為神秘的專案之一,就是進軍醫藥界。這種可為人體所吸收的奈米顆粒,可以標記在癌細胞以及你體內其他需要標記的組織上,科學家能夠憑借這個方式來進一步觀察分析生物組織,一旦有癌變或者其他病變,立刻就能被探測到。 智慧型機器人:Google 最近收購了一些頗為高調的機器人公司,其中包括了 Boston Dynamics 以及 Schaft。所研發的機器人包括了四條腿的名叫 BigDog 的機器人,能夠攜帶重物,還有兩條腿的人形機器人,它們遇見障礙物,能夠自動的繞道而行。 可被人體吸收的奈米粒子:Google 最新也是最為神秘的專案之一,就是進軍醫藥界。這種可為人體所吸收的奈米顆粒,可以標記在癌細胞以及你體內其他需要標記的組織上,科學家能夠憑借這個方式來進一步觀察分析生物組織,一旦有癌變或者其他病變,立刻就能被探測到。 智慧型機器人:Google 最近收購了一些頗為高調的機器人公司,其中包括了 Boston Dynamics 以及 Schaft。所研發的機器人包括了四條腿的名叫 BigDog 的機器人,能夠攜帶重物,還有兩條腿的人形機器人,它們遇見障礙物,能夠自動的繞道而行。 可被人體吸收的奈米粒子:Google 最新也是最為神秘的專案之一,就是進軍醫藥界。這種可為人體所吸收的奈米顆粒,可以標記在癌細胞以及你體內其他需要標記的組織上,科學家能夠憑借這個方式來進一步觀察分析生物組織,一旦有癌變或者其他病變,立刻就能被探測到。 智慧型機器人:Google 最近收購了一些頗為高調的機器人公司,其中包括了 Boston Dynamics 以及 Schaft。所研發的機器人包括了四條腿的名叫 BigDog 的機器人,能夠攜帶重物,還有兩條腿的人形機器人,它們遇見障礙物,能夠自動的繞道而行。

在他的腦海里,有一些詞和普通人的理解是不同的。比如在我們眼中的「不可能」,在他的 腦海中會被解讀為「應該會成功」。他的想法跟理念並不僅僅是領先那些工程師和科學家幾 步,他似乎居住在一個未來的平行空間。領導 Google X 專案的 Astro Teller 接受採訪時, 談到 Google 的網路熱氣球專案(Internet balloons project)如果進展順利,整個網路的 頻寬將會因此提升 5%,但 Larry Page 問他們為什麼不能是兩倍快、三倍快?Astro Teller 說:「Larry Page 的雄心壯志簡直突破天際,他不斷的提醒我們一定要挑戰極限,一定要 通過科技創新打開無限的可能,讓人們期待更多,想像更多。」

實幹家「Larry Page」 最初,Google 是由「鐵三角」來共同打造出來的:Eric Schmidt 是執行長,創始人 Larry Page 和 Sergey Brin 是總裁。2011 年的時候,「鐵三角」格局消失, Page 成為了 CEO。 從此 Larry Page 開始展示他過人的營運能力。Page 不斷推動 Google 走在尖端,盡可能 加速駛向曾經立下的宏偉遠景。他兩次調整 Google 高層,中止了很多產品,將剩餘的產 品外觀以及使用體驗不斷整合,依靠工程師將產品不斷簡化。他堅定的讓整個公司都以 「數位行動」作為重心,作為 CEO 的三年時間里,Google 比以往更加強大。它的核心產 品不斷擴大市場,搜尋、廣告、地圖、Gmail、app 應用、Chrome、Youtube、Android、 各條陣線又相互聯系,共生共長,將數位科技的每一個領域都完全覆蓋。

Google的成功 Larry Page 於 2011 年當上 CEO,到去年為止 Google 在 《Forbes》企業 500 強中位列 46 位,銷售額達到了 600 億 美金。雖然股市表現還不如 Apple,但是其發展速度遠超過 納斯達克指數的平均增長水平!現如今,Google 已經成為 Apple 眼中排名第一的競爭者。《The Search》這本書的作 者,同時也是一名企業家的 John Battelle 這樣評價 Google: 「我認為在科技史上還沒出現過像 Google 這樣的公司,無 論是從公司的體量上,財務指標,又或者是所涉及領域的廣 泛程度,以及其背後的雄心壯志,都讓它足以在歷史中擁有 一席之地了。」 Google 在商業上的成功無可辯駁。過去的三年時間,它年均 增長率超過 20%,在最近的一個季度它的收入達到了 160 億 美元!Larry Page 上位時,當時的現金儲備大概為 370 億美 金,現在公司坐擁現金及等價物高達 620 億美金!

甚至延展到各個領域突破技術創新 過去的一年中,Google 大筆投資於人工智慧、機器人、無人飛機快遞。不僅如此, Google 還在大手筆的投資於數百家初創公司,通過資本的力量不斷在社會上伸展自 己的觸角,使得那些科學研究機構、初創公司、學院,都能夠成為它科技創新的後 備力量。它花了 32 億美金購買 Nest,就是想實現一個徹底的智慧型家居;它還花 了數千萬美金投資於 Calico,這家獨立的生物科技公司的領導人是美國基因工程技 術公司(Genentech)前任 CEO Art Levinson,其產品的唯一目的就是抗衰老; Google 還投資於能夠監測血糖濃度的隱形眼鏡專案上,同時還在不斷推進虛擬現實 佩戴設備,例如 Google Glass

專注於細節,對高標準毫不放鬆 如今 Google 高級副總裁 Amit Singhal 於 14 年前加入 Google,他還記得在 2000 年的 時候 Google 第一次發布廣告的情景。發布廣告前夜, Page 一個人待在辦公室直到很晚, 不停的在 Google 搜尋列裡打各種關鍵詞。第二天 Amit Singhal 走進公司,走廊牆上貼滿 了幾十張列印出來的搜尋結果,每一張紙上都有 Page 圈起來的地方,並且做上疑問句的 註釋:「這個廣告真的對我們的用戶有用嗎?」又或者「為什麽這支廣告會出現在這里? 到底哪裡出了問題?」

他往往是保持對產品最強烈的批評意見 Alex Gawley 就曾領教過 Page 的各種指責和批評。他作為 Gmail 的產品管理總監,經常 能在 Gmail 裡收到 Page 給他發來的充滿針對性的各種問題。有些時候電子郵件會一下子 來好幾封。有些時候 Page 會在信中要求作出更加極端的改變。兩年前, Page 召集 Alex Gawley 以及其他高層開會,表示 Gmail 是很棒,但是它已經 10 歲了,已經非常老了,在 沒有智慧型手機和社交網路的時候它就已經存在了。於是 Page 就給研發小組人員一個新 的挑戰:在接下來的十年里重新構建一種通訊服務。 Page 警告他們可千萬別想著給我搞 一個 Gmail 2.0 版本出來。 最終,為了應對 Page 所提出的挑戰, Alex Gawley 的團隊在今年 10 月份交出了自己的 答卷:Google 推出了 Inbox。這是重新設計,只為智慧型手機而生的電子郵件 app。它 能夠以「廣告」,「社交」,「財務」等類別來將來信分門別類的整理,還可以讓用戶通 過在重要的郵件上進行標記,來做備忘提醒使用,你只要簡單的輕輕手指一刷就可完成。 目前 Inbox 服務仍然處在發放邀請碼的內測階段,從迄今為止所收獲的反響來看,大家都 非常滿意。在科技圈里享有盛譽的部落格 The Verge 將 Inbox 稱作「未來的電子郵件」。

任正非 華為公司的創始人兼總裁

他是這群狼部隊的首領,中國媒體稱他「頭狼」,2012 年3月,《財富》雜誌(Fortune)中文版「中國最具影 響力的50位商界領袖」排行榜,認定任正非的影響力, 超越聯想創辦人柳傳志、海爾主席張瑞敏,但,2012年, 任正非的個人財富,在《富比士》(Fobes)富豪排行 榜上,在中國富豪間只能排到82名,他只擁有華為1.4% 的股份,其他都分給了員工,他的個人身價,約為10億 美元 他塑造華為的狼文化,但卻不貪婪。他讓華為成為全中 國最國際化的企業,卻低調謹慎,一直強調的是:「華 為沒有成功,只有成長。」要了解他,一定要看懂他前 半生的挫折

前半生 家境貧困,20歲,上大學時遇上文化大革命,他出身有政治問題的家庭,遇上紅衛兵,少 不了一頓打,「我是在重慶槍林彈雨的環境下,將樊映川的高等數學習題集從頭到尾做了 兩遍。」費盡辛苦,才從大學畢業。 30多歲,他遇上裁軍。任正非原本學的是建築,大學畢業後,他在解放軍基建工程兵做到 副所長,好不容易在專業上得到長官肯定,政治上也得到了平反,任正非所屬的基建工程 兵卻整批被裁軍,十幾年的努力付諸東流。 40歲,他轉到深圳的南海石油做經理,從軍轉商,剛開始不熟悉如何做生意,他曾被騙走 人民幣200萬元,這筆錢相當於今天的人民幣1億元,43歲,他失業了

他不認命,43歲失業後創華為 這些挫折,教會他的第一件事情就是,要有高度危機意 識。今日就算多成功,明日都可能會翻船。 任正非曾說:「唯惶者能生存。」「鐵達尼也是在一片 歡呼聲中出的海,」他說,「什麼叫成功?像日本企業 那樣,經九死一生還能好好活著,這才是真正的成功!」

他敢激勵,比照外資待遇分紅給員工 挫折,還告訴他第二件事情:只要能生存,人就可奮不顧身。華為一開始創業,就以比照外資的高薪,去吸引相信 「拚命」就能翻身的年輕人。新員工還沒到華為上班,員工到華為的火車票、行李托運費、火車站到華為的車資, 全由公司埋單,正式工作之後,華為不只薪資比其他公司有競爭力,員工還有大筆股票分紅,分紅甚至比薪水還多, 曾有華為員工辦好離職手續後,人資部拿給他一大疊分紅,7年年資員工,身價達人民幣千萬元。「我幾乎都有點後 悔離開華為了。」這名離職員工寫道。 在1990年代,中國開始走向市場化的同時,任正非用「利益」驅動這批貪婪的餓狼。 而他能駕馭他們,卻是因為他 不貪。 這跟他極為困苦的經驗有關。他回憶,年輕時家裏的糧食必須嚴格配給,「否則就有一、兩個弟妹活不下來」,家 裏窮到沒有任何一個有鎖的櫃子,任正非的父母嚴格控制自己的慾望,在繁重的工作下,卻不多吃一口糧食,任正 非考大學之前,餓得受不了,只有把菜混合一點米糠,烙著吃,就是不能動弟弟妹妹的伙食。任正非回憶,「我的 不自私是從父母身上學到的,華為今天這麼成功,和我不自私有一點關係。」 這讓任正非大量分利給員工。即使華 為成為營收千億級的大企業,他仍是自己買車,自己開車,不用公司的錢請司機,甚至和員工一起在員工食堂用餐。 高度危機意識與自制,養成了任正非的理性特質。

他會帶兵,嚴格又感性鼓舞狼群去闖 但要治理狼群,若是只靠理性的利益驅動還不夠,任正非會在內部公開信件中,以「情 感」維繫這群14萬大軍爭戰全世界的熱情。 他曾為即將外派的員工寫道:「即使你們敗戰歸來,我們仍美酒相迎……,你們為挽救 公司,已付出你們無愧無悔的青春年華」,他也自剖:「我們生活、工作和事業的原動 力,首先來自媽媽禦冬的寒衣,來自沉默寡言的父兄。」 他會「示弱」,在2011年一封名為「一江春水向東流」的信件中,自剖自己的心路歷 程。「業界老說我神秘、偉大,其實我知道自己,名實不副。我不是為了抬高自己而隱 起來,而是因害怕而低調的。」「2002年,公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅,公司內 外矛盾的交集,我卻無能為力控制這個公司,有半年時間都是噩夢,夢醒時常常哭,真 的,不是公司的骨幹們來照亮前進的路程,現在公司早已沒有了。」