17 Chapter 人力資源政策與實務

本章學習目標 研讀本章後，你應該能： 1. 定義何謂初步甄選，並指出其中最有效的方法 2. 定義何謂實質甄選，並指出其中最有效的方法 1. 定義何謂初步甄選，並指出其中最有效的方法 2. 定義何謂實質甄選，並指出其中最有效的方法 3. 定義何謂確認甄選，並比較支持與反對藥物測試的雙方說法 4. 比較四種主要的訓練類型 5. 比較正式與非正式訓練方式，以及在職與職外訓練 6. 描述績效評估的目的，並列出績效評估的實施方法 7. 指出管理者改進績效評估程序的方法 8. 解釋組織如何管理員工多樣化 9. 敘述全球化對人力資源管理的影響當組織文化進行跨國傳輸，如何受到國家文化的影響 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

甄選程序 最重要的HR決策，就是要雇用誰當員工 刷掉基本資格不符合者 初步甄選 刷掉基本資格符合但不夠好的應徵者 實質甄選 確認甄選 實質甄選 刷掉基本資格不符合者 刷掉資格最符合但無法通過確認甄選的應徵者 刷掉基本資格符合但不夠好的應徵者 最後能得到工作應徵者 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

第一步：初步甄選 1/2 檢視應徵者是否符合工作的最低門檻要求 甄選工具包括： 申請表格 是個良好的初步篩選工具 要十分注意在申請表格中所要詢問的問題，以免引發法律爭議 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

第一步：初步甄選 2/2 背景調查 大多數雇主想知道應徵者以前的老闆會不會推薦這名應徵者，但是那些以前的雇主，很少會提供有用的資訊――擔心惹上官司 推薦信是另一個形式的背景調查，但也不是很有用 可以查看財務信用狀況或犯罪紀錄 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

第二步：實質甄選 1/2 下列工具為甄選程序的重頭戲 筆試 典型的筆試包含： 智力或認知能力測驗；人格測驗； 誠實正直程度的測驗；性向測驗 智力測驗是能甄選衡量各種工作的方式 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

第二步：實質甄選 2/2 績效模擬測驗 根據與績效攸關的工作需求而發展 工作抽樣測驗 讓應徵者實地執行工作中部份任務，以評估其能力 評鑑中心 為精密的模擬測驗方式，用以衡量應徵者是否有管理才能 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

專營狩獵、釣魚、露營與其他戶外用品零售業者Cabela's，利用筆試作為徵選程序的核 客提供專業服務與解說產品的員工。 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

其他實質甄選的工具 面談 是最常使用的甄選工具 很具決定性 「精於應付面談」的應徵者，常可能在面談中脫穎而出 面談的種類 非結構化（隨機地選取問題） 最常見、較無預測力，可能會造成錯誤判斷 結構化（有一套標準的問題） 可提高面談的效果；造成錯誤判斷的可能性較小 行為結構面談（要求應徵者描述之前遇到某些特定問題時，是如何處理的） 過去行為可有效預測未來行為 面談常被用來評估應徵者與組織之間的適配度 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

第三步：確認甄選 僱用前的最後檢測 藥物檢測 具爭議性：在缺乏合理懷疑的情況下，這項檢測不公平，也太具侵略性 美國最高法院認定藥物檢測還不至於違反人權 花費高昂但準確 通常不包括酒精檢測 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

位於美國俄亥俄州共有76名員工的Wheeler Landscaping，利用確認甄選中的藥物檢測，作為新員工是否被雇用的最後一關。有愈來愈多像Wheeler這樣小公司，利用藥物檢測來降低保險成本、因工安意外而導致的賠償、曠職率及員工偷竊行為。 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

訓練與發展計畫 1/2 訓練的重點 基本識字能力 全美有50%的高中畢業生，不具備現代職場所必需的基本工作技能 技術性技能 最常見的訓練重點，特別因為科技不斷推陳出新，使得技術訓練更顯得重要 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

訓練與發展計畫 2/2 人際關係技能 包含如何聆聽別人談話、如何更清楚地溝通想法，以及如何能在團隊中工作得更順利 解決問題的技能 增進邏輯推理與其他有助於形成決策的技能 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

道德訓練的情況如何？ 支持者 道德是建立在價值觀上，而價值系統在人生早期就已成形 批評者 價值觀仍可能會學習及改變 訓練有助於員工更看清楚自己身陷其中的道德困境與相關議題 訓練本身傳達了組織對員工行為能更加道德的期許 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

訓練方式 1/2 正式 經過事先規劃且具結構性 非正式 非結構性、未經規劃且易於施用 目前美國有70%的訓練屬於此種 在職(On-the-Job, OJT) 包括工作輪調、見習、臨時指派以及正式的師徒制計劃 可能會干擾上班場所 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

訓練方式 2/2 職外(Off-the-Job) 課堂講解、影片教學、公開的研討會、自我研習計劃、網際網路課程，以及角色扮演或個案研討 數位訓練 E-Training （以電腦為基礎） 有彈性但花費不貲，且效果尚未證實 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

日本最大的連鎖超市Ito Yokado正在替新進員工舉辦為期一星期的訓練，課程中包含了角色扮演，照片中的年輕人正在學習技能以正確地幫助盲人、身障者與銀髮族。這個角色扮演的職外訓練相當有成效，它使員工在面對需要幫助的購物者時，能對他們的特殊需求更加敏感。 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

訓練課程個人化與學習方式 閱讀 觀察 傾聽 參與 學習方式因人而異，訓練方式也應如此 學習方式： 給予閱讀者書籍去學習 讓觀察者有機會觀摩他人技術 傾聽 提供聽演講或錄音教材 參與 提供模擬環境，使其從經驗中學習 不同的學習方式並不互斥――員工可以從多種方式中進行學習 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

評估訓練效能 決定訓練效能的因素： 使用的訓練方式 個人的動力 人格特質：那些內控、高度謹慎負責、高自信與認知能力佳者，在訓練計畫中會有較多收穫 訓練時的氛圍：受訓者相信自己有機會在工作中運用新學到的技能 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

績效評估 評估本身會影響績效 績效評估的目的： 利用績效評估的結果，做出人事決策 升遷、調職及革職 評估是否需要進行技能訓練與發展 績效評估結果可以提供回饋給員工 當做給予薪酬的依據 決定是否加薪或調薪 對OB相關人員而言：績效評估的主要目的有二――提供回饋及做為薪酬分配依據 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

評估準則 個人工作成果 以工作成果來評估員工績效，像是業績、週轉率或品質 行為 各成員的成果難以直接認定時，常改以工作行為來衡量績效，像是每天打多少電話，每月交報表的速度，或一年請多少病假 特質 最不適當的準則，因為未反映員工生產力，常用特質包括態度良好、有自信、看起來很忙等 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

GE採用五個「成長特質」評估公司管理者的績效，照片中這些GE在印度的高階主管當然也不例外。這些特質為見識廣博、創造力／有膽識、專業素養、對外聚焦，以及思慮清楚／果斷。GE相信藉由評估公司5,000名高階主管這五個特質，將會幫公司在全球各地培養出能帶領企業營收成長的人才。 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

執行績效評估的人選 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

績效評估的方法 書面評語 簡單記錄員工的長處、短處、過去績效、潛力及改進建議即可 特殊事跡 評估是否有使工作執行得更有效率或更無效率的行為 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

更多績效評估的方法 評估量表 評估者以遞增的評分尺度，針對各種考核項目，逐項給分 完全不清楚 完全瞭解 對於現在的政策與規範 1 2 3 4 5 完全不清楚 完全瞭解 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

其他績效評估的方法 1 2 3 附註行為評估量表(behaviorally anchored rating scales;簡稱BARS) Never late for work 2 Late 1-2 times per month 3 Late 3 or more times per month 準時出勤 上班從不遲到 每個月遲到 一、二次 每個月遲到 三次以上 附註行為評估量表(behaviorally anchored rating scales;簡稱BARS) 結合特殊事蹟與評估量表特質的方法：評分尺度以工作行為，而非一般敘述或個人特質加以說明，評估者以遞增的評分尺度，針對各種考核項目，逐項給分 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

更多評估方法 多人比較法 藉由員工間相互比較的結果來進行評估，是相對評估法 誰比較「好」， A 還是 B？ 分群排序 將員工依績效分到不同等級群的評估方式 前10% 為 A，接著的20%為B，40%為C，20%為D，最後的10%為F 個人排序 將員工由績效最好的排到最差的評估方式 Mary 是第一名， Juan第二， Liu是第三 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

改進績效評估方法的建議 使用多個評估者來消彌評估偏差 根據評估者專長領域進行選擇性評估 訓練評估者以提升評估正確性 讓員工知道評估的預定程序 讓員工充分瞭解組織對他們的期望 公開宣示各種會影響評估結果的證據，並讓攸關人士有補充說明的管道 依據證據無誤地來評定員工的績效 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

提供績效回饋 為何管理者不喜歡提供績效回饋 與員工討論其工作表現有什麼不好時，常令管理者覺得不自在 被指出缺點時，員工常會武裝自己 員工常自認績效良好 改善績效回饋的方法 訓練管理者如何提供具有建設性的回饋 將評估結果當作諮商行為，而非宣佈判決 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

員工多樣化之管理：兼顧工作與私人生活 1980年代開始，工作與私人生活界線日益模糊 解決之道包括： 彈性工作時程與福利 附設個人服務設施（像是洗衣店或健身房） 各種基礎策略，包括時間、資訊與金錢 時間壓力並不是公私衝突下的主要問題，工作與家庭私人領域間心理上的相互干擾，才是主要問題所在 有些人希望能更區隔工作與私人生活，有些則希望能將二者加以整合 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

多樣化訓練 用以增加理解力，並且檢視自我是否對他人存有刻板印象 受訓者要學會尊重個人之間的差異，增進對不同文化的瞭解，並且要克服存在心中的各種刻板印象 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

在佛羅里達的邁阿密警局中，正在進行多樣化訓練，其中包含一項名為建立文化能力的課程。課程目的是要增進警民關係，訓練重心放在發展人際性技能上，如積極傾聽、了解文化、宗教及社區中的少數族裔。 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

全球化啟示 甄選 甄選實務會隨著國界而不同 ：全球性企業需因地制宜的修改其甄選實務作法 各國都普遍以學歷作為篩選應徵者的條件 績效評估 對評估的重視程度，受文化中四個構面的影響： 個人主義與集體主義 個人與環境的關係 時間取向 （長期或短期） 責任焦點 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

在日本第一高山富士山上，頗負盛名的網路成衣零售商ImageNet，正由主管（身穿紅夾克者）進行面談。4個職缺共有20名應徵者，其中只有11人成功登上12,388英尺接受面談。ImageNet採取這麼獨特的面談設計，是希望能藉此找出具有高度動機、持續不懈，以及已經準備好迎接不凡挑戰的應徵者。在許多其他國家，這種面談方式可能會 觸犯公平雇用機會的相關法令規定。 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務

摘要及對管理者的啟示 甄選實務 使用適當的甄選工具，將可以提高找合適員工的機率 訓練與發展計畫 改善員工勝任工作所需的技能 能提高員工的自信 績效評估 主要目的在於正確評估員工的績效貢獻，以分配酬償 績效評估宜根據行為或工作成果，以長期為著眼點，並讓員工能參與評估過程 組織行為學 Chapter 17 人力資源政策與實務