6S标准与现场管理

1 2 3 4 5 6 7 6S现场管理----课程目标 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 掌握6S活动的详细推行步骤和技巧 掌握如何运用PDCA循环推进6S工作 4 了解推进6S活动的难点并掌握应对措施 5 熟练运用6S推进过程中的激励手段 6 6S推行方法的固化和标准化 7 制订切实可行的行动计划书

6S现场管理----课程目标 通过培训可以解决的问题 工作指导 结果 执行 层面 意识 层面

6S现场管理----意识层面 1 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 认识我们的问题

细节 细节 细节 世界是由 构成 与上帝同在 你忽略 . 魔鬼就将找上门 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 世界是由 构成 与上帝同在 你忽略 . 魔鬼就将找上门 ————西方谚语“魔鬼藏于细节” 细节 细节

认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 美国太空3号快到月球了，却登不上月球，损失数亿美元，原因一块30元的电池坏了。 每次飞机失事，都是油管漏油，轮胎放不下来等小事故造成的。从没有机翼掉落等重大原因造成。 2009年7月，某区域总监驾驶公司商务车行驶至番禺大石南大路长隆路段时，与迎面而来的一辆小货车迎面相撞，致使车辆严重受损，经济损失12500，经调查因驾驶时看手机短信，致使车辆跑偏越过路中心实线所致。 2009年7月车队维修部在对车辆进行例检时发现一辆东风8吨车驾驶室左车门有喷漆修复的痕迹，而维修部并无此车的相关维修记录。后经调查得知：司机因停车未拉手刹导致车辆前溜，而撞到一台半挂车。 2009年离春节二天，一司机发生追尾，严重受伤，公司耗费40万，终未能挽救生命，因为开车时睡着了。 每次安全交通事故，多是疏忽细节造成

认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 人的品质 体系 细节 成败 管理者的产品是？？？…… 属下的行为

6S 6S与管理体系 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 具有持续发展动力的企业 满足客户 满足公司 满足员工 满足社会 低成本，高效率，高品质服务满足客户 效率调高 成本降低 事业拓展 品质提升 打破现状的改善活动 6S 现场管理的基石：整理，整顿，清扫，安全，清洁，素养

6S现场管理----意识层面 1 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 6S的真正意义与作用

6S的意义与作用 6S是最佳推销员（Sales） 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 1、被客户称赞为干净整洁的企业，顾客对这样的企业有信心，乐于与之合作，并口碑相传，会有很多人来企业参观学习。 2、整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的企业工作。

6S的意义与作用 6S是节约（Saving） 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 1、降低很多不必要的材料及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节约很多宝贵的时间。 2、能降低工时，提高效率。

6S的意义与作用 6S对安全有保障（Safety） 认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用 1、宽广明亮，视野开阔的工作场所，流、物一目了然。 2、遵守安全制度，标识明晰，危险处一目了然。 3、走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。

6S形成令人满意的职场（Satisfaction） 6S是标准化的推动者（Standardization） 1、“三定（定点、定容、定量）”、“三要素（场所、方法、标识）”原则规范现场操作。 2、大家都正确的按照规定执行任务。 3、程序稳定，带来服务品质稳定，成本受控。 6S形成令人满意的职场（Satisfaction） 1、明亮、清洁的工作场所。 2、员工动手做改善、有成就感。

6S与工作的关系 6S现场管理----6S的盲点 “ 6S是我日常工作中不可分割的一部分。”

6S管理的五大对象 Man： 人员 Environment: 环境 Machine： 设备/工具 Material： 物品 6S现场管理----6S的盲点 6S管理的五大对象 Man： 人员 Environment: 环境 Machine： 设备/工具 Material： 物品 Method： 方法

6S现场管理----6S的盲点

游戏：比比看谁找的快…… 38 8 22 14 @ 21 4 2 19 。5 39 、 40 25 % …… 6 32 11 30 27 28 12 34 7 23 16 24 36 10 18 20 & 17 9 13 # 3 33 ￥ 1 15 35 26 31

游戏：比比看谁找的快…… 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 30 31 32 33 34 35 36 38 39 40

6S现场管理----执行层面 6S管理的推行步骤与技巧

6S项目的推行步骤和技巧 6S起源于日本,是对生产现场中人员、环境、机器、物料、方法等生产要素进行有效的管理，是日本企业独特的一种管理方法。1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使5S的应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对当时的整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S管理的热潮。       在第二次世界大战后，日本式企业将5S运动作为各项管理工作的基础，推行各种品质管理手法，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位；在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大的作用，取得了令人瞩目的效果，5S逐渐被各国的管理界认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。     根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约（Save）及安全（Safety）这两个要素，形成了“7S”，也有的企来加上习惯化（Shiukanka）、服务（Service）、及坚持（Shikoku）,形成了“10S”。但是万变不离其宗，所谓“7S”、“10S”都是从“5S”里衍生出来的。

定义： 意义： 要与不要 处理 对象： 空间 6S项目的推行步骤和技巧 First S: Organization (SEIRI)第一个S：整理 定义： 要与不要，一留一弃。（区分存废、去芜存菁） 意义： 要与不要 处理 把 区分开，把没用的东西快速 掉 对象： 空间 .

定义： 意义： 对象： 时间 6S项目的推行步骤和技巧 SecondS: Orderliness (SEITON)第二个S：整顿 分门别类、各就各位（目视管理、三定） 意义： 追求合乎品质、效率、安全要求的物品放置方法 对象： 时间 .

定义： 最佳状态 意义： 对象： 6S项目的推行步骤和技巧 ThirdS: Cleanliness (SEISO)第三个S：清扫 （闪光的） 环境设备、清扫维护 最佳状态 意义： 保持设备清洁干净，使设备、工具保持 . 对象： 物品、工具、环境

定义： 意义： 对象： 人员、机器、物料、环境、方法 6S项目的推行步骤和技巧 SixS: Security (FAFETY)第四个S 安全 消除隐患、排除险情，预防安全事故 意义： 保障员工人身安全、保障运营连续性、减少经济损失 对象： 人员、机器、物料、环境、方法 .

定义： 意义： 标准化 对象： 6S项目的推行步骤和技巧 FourthS: Adherence (SEIKETSU)第五个S:清洁 制度.

FifthS: Self-Discipline (SHITSUKE)第六个S:素养 定义： 人人依规定行事、养成好习惯 意义： 将5S要求视为分内工作，养成自动自发施行的习惯 对象： 习惯 .

6S项目的推行步骤和技巧 6个S之间的关系 素养 整理 整顿 清扫 清洁

6S项目的推行步骤和技巧 6个S之间的关系 整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养这6个S并不是各自独立，互不相关的。它们之间是一种相辅相成，缺一不可的关系。 （一）整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，安全是对人的保护，没有安全就没有幸福可言。而通过清洁（各种规章制度）对四项进行规范。工作的开展与完成，关键是人员，通过人员修养的提高，才能把前5S做实，素养提升了，才能通过清洁（各种制度）、对整理、整顿以及清扫、安全的效果进行保持体现。 （二）“整理、整顿、清扫”以空间、时间、物品等“硬环境”为对象，是6S中关于现场状况改进提升的三个基本行动。“安全、清洁、素养”主要以行为、制度、习惯等“软环境”为对象，促进6S向“形式化——行事化——习惯化”演变。

6S项目的推行步骤和技巧 6S推行的层次

6S现场管理----执行层面 6S项目具体推进步骤

6S推行三部曲 6S项目的推行步骤和技巧 第三步 彻底执行 第二步 岗位职责 第一步 正确意识 企业看文化，凡事 。 内行看门道，明确 。 企业看文化，凡事 。 第二步 内行看门道，明确 。 岗位职责 第一步 外行看热闹，建立 。 正确意识

6S项目的推行步骤和技巧 6S推行三部曲 第一步：外行看热闹，树立正确的意识 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚 重在改善、维持

6S项目的推行步骤和技巧 6S推行三部曲 第二步：内行看门道，明确岗位规范 管理的精细 管理的精确 管理的精益

6S项目的推行步骤和技巧 6S推行三部曲 第三步：企业看文化，凡事彻底执行 循序渐进 持之以恒，不断突破

整理推行流程图 6S项目的推行步骤和技巧 开 始 在工作现场选择一处地方 设定准则：将需要和不需要的物品分开出来 确定不需要的物品 Yes 开 始 在工作现场选择一处地方 设定准则：将需要和不需要的物品分开出来 确定不需要的物品 小组中有不同的意见吗？ Yes NO 沟通并需求解决的方法 把红色纸片张贴在不需要的物品 把不需要的物品再分类 处理不需要的物品包括丢弃放回仓库或卖掉 完

整理SEIRI 6S现场管理----整理 对象：工作场所的所有东西 基本内容 目的： 原则： 1、将工作场所的所有东西区分为必要的与不必要的 2、把必要与不必要的东西明确地、严格地区分开来 3、不必要的东西要尽快处理掉 目的： 1、腾出空间、空间活用 2、防止误用、误送 3、塑造清爽的工作场所 原则： 1、清理：区分需要品和不需要品 2、处理：处理不需要品

整理SEIRI 6S现场管理----整理 实施步骤 “不要”整理实施要点 ： 1、将工作场所全面检查，包括看到的和看不到的 2、制定“要”和“不要”判别基准 3、将不要的物品清除出工作场所 4、对需要的调查使用频率，决定日常用量及放置位置 （转下页） 5、制定废弃物处理方法 6、每日自我检查 “不要”整理实施要点 ： 1、专门设定不要物品放置处。 2、将工作场所找到的不要物品放到不要物品处 3、将不要的物品、设备、工具、文件资料等造册 4、审核批准后废弃 5、制定废弃不要物品的标准制度。（变成日常业务） “不要” ：不知道是什么？ 不清楚有什么用？ 没有人负责？ 超过保存期限 破损严重无法使用 没有价值的。

整理SEIRI 6S现场管理----整理 “要”整理实施要点： 调查使用频率，决定日常用量及放置位置。 放在工作场所。如：抽屉、文件架 每天到每周用一次 经常用 1个月到3个月左右用一次 放档案柜底层、储存室 少使用 6个月到1年左右用一次 放储藏室、仓库内 很少用 可能会再使用（一年内）

整顿推行流程图 6S项目的推行步骤和技巧 开 始 在工作现场选择适当的地方摆放需要物品 决定物品属于哪一类 开 始 整顿推行流程图 在工作现场选择适当的地方摆放需要物品 决定物品属于哪一类 建立识别工作区域及物品的系统（列明物品名称存放位置及数量） 小组中有不同的意见吗？ NO Yes 沟通并需求解决的方法 推行识别系统 有条理存储需要的物品（以员工易于找到和取得为原则） 完

划线、定位、标识设计、实施（“三定三要素”原则） 宣传、培训 责任区域明确，选择样板区 要与不要物的判定 不要物放置区指定（部门） 不要物登记处理（车间） 划线、定位、标识设计、实施（“三定三要素”原则） 红牌作战 6S考核评比 责任区域、清扫标准明确 （6S日常检查确认） 目视管理、看板管理强化 PDCA循环

整顿SEITON 6S现场管理----整顿 整顿对象：所有“要”的东西 整顿目标： 基本内容: 1、区域明确（场所规划图） 2、物料取用方便，标识清晰设定 3、工具摆放经济，标识明确 基本内容: 1、节约时间 2、规划放置场所及位置 3、规划放置的数量 4、限定放置的数量 5、放置标识、看板 6、摆放整齐、明朗

整顿SEITON 6S现场管理----整顿 整顿三要素 场所 方法 标识 （体现好的整顿现象是：容易放回去） 1、放置场所 场所 方法 标识 （体现好的整顿现象是：容易放回去） 1、放置场所 *物品的放置场所原则上要100%设定 *物品的保管要实施3定：定点、定容、定量 *个人办公区域内只能放真正需要的物品。 2、放置方法 *易取放 *在放置方法上多下功夫 3、标识 *制定公司统一规定的标识，将标识作为企业文 化形象的一部分。

整顿SEITON 6S现场管理----整顿 实施步骤 整顿技巧 1、在工作现场选择适当地方摆放需要物品 2、决定物品属于哪一类别 3、建立标识工作区域及物品的系统（列明物品名称存放 位置及数量） 4、小组沟通，寻求解决方法 5、推行识别系统 6、有条理储存需要物品（以员工易于找到和取得为原则） 整顿技巧 标识 显示板 摆放 区划线 定位标示

清扫SEISO 6S现场管理----清扫 清扫对象： 工作场所环境、物品、设备/工具。 清扫目的： 清扫的三扫原则： *消除脏污， ‘保持工作场所干净、亮丽’ *保持工具和设备在最佳状态，随时可以使用 *稳定办公室高效工作“品质”。 *减少意外伤害 清扫的三扫原则： *扫漏：清扫角落 *扫黑：清除落下物 *扫怪：扫清不对劲的地方

清洁SEIKETSU 6S现场管理----整洁 1、落实前面3S工作 基本内容：将以上3S的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维护结果 实施步骤和要点： 1、落实前面3S工作 2、制定6S实施办法，制定目视、看板管理的标准 3、制定奖惩制度并执行 4、高阶主管经常带头巡查，重视6S活动。 实施原则： 维持 不制造脏乱 保持 不扩散脏乱 坚持 不恢复脏乱 常用技巧： 1、红牌标签 2、摄影作战 3、目视管理 4、看板管理 5、检查表 6、区域改善

安全SECURITY 6S现场管理----安全 目的：清除安全隐患、防止安全事故发生、安全操作、正确操作。 实施要诀： 类别 原则 清查设备有效时间及保养记录卡； 清查电源线路，各类管道；化学原辅材料安全放置， 定点、定量放置；安全预防设施， 建立安全责任人，定期清查。 类别 1、人身财产安全类2、交通安全类 3、消防安全类。 4、资金安全类 5、工伤类 6、货物安全类。 原则 无不安全设备 无不安全场所 无不安全作业 无不安全人员

清洁SEIKETSU 6S现场管理----整洁 *物品清单 清洁步骤：现场产生的5大初始资料 清洁步骤：编写6大程序文件 *定制图 *目视档案 *清扫责任区图 *5S点检、巡检表 清洁步骤：编写6大程序文件 *红单程序 *定制管理与标识程序 *目视管理程序 *光洁管理程序 *5S检查与评比制度程序 *5S激励制度程序

素养shitsuke 6S现场管理----素养 基本内容 目 的： 实施步骤要点 实施原则 身美的3守原则 守时间 守标准 守规定 *通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。 *培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事 *开展6S容易，但长时间的坚持必须靠素养的提升 目 的： *提高员工有好习惯，遵守规则 *提高员工文明礼貌水准 *营造团队精神 实施步骤要点 1、制定服装、仪容、识别证标准 2、制定共同遵守的有关规定，规定 3、制定礼仪守则 4、教育新人（新人强化5S教育实践） 5、提到各种精神提升活动（晨会、礼貌活动） 实施原则 身美的3守原则 守时间 守标准 守规定 8大素养：1、积极主动 2、追求完美 3、社会公德 4、遵守规范 5、勇于创新 6、承担责任 7、持续改善 8、坚持不懈

6S效果的确认与调整 效果确认及评价 检讨与奖罚 调整与制度的标准化 各种制度的制定、贯彻实施 PDCA循环 6S发布会 在推行过程中消化吸收、理解创新的成功方法与良好经验，加以标准化、制度化、员工行为的习惯化，积累企业的管理财富，进入SDCA阶段，为下一轮PDCA循环展开打下基础

6S现场管理----执行层面 如何运用PDCA循环推行 6S活动

如何运用PDCA循环推进6S工作——General Plan 计划 Do 实施 Check检查 Action 改进

P D A C 如何运用PDCA循环推进6S工作——General 制定目标 制定目标 作业标准 培 训 管理标准 Y N 作业实施 N Y 保持与固化 D C A P 调 整 管理标准 Y N 效果是否良好 作业实施 保持正向激励 纠正负向激励 N Y 是否执行 控制记录

如何运用PDCA循环推进6S工作——Plan 目标 定 . 计划 阶段 方法 找 .

定目标：SMART 原则 可衡量的 有时间限制 S：具体的 M： . A：可实现的 R：结果导向的 T： . 如何运用PDCA循环推进6S工作——Plan 定目标：SMART 原则 S：具体的 M： . A：可实现的 R：结果导向的 T： . 可衡量的 有时间限制

Plan阶段相关工具-鱼骨图法分析问题根本原因： 如何运用PDCA循环推进6S工作——Plan Plan阶段相关工具-鱼骨图法分析问题根本原因： 定义：一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，需将这些要因加以整理，成为相互关系而有条理的图形，这种图形称为特性要因图，由于该图型形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。 这结果到底是什么原因呢？ 制作方法： 1、明确决定问题点和期望效果的特性 问题点：现场脏乱、客户投诉、故障率、物品找不到、外观不整齐等 期望效果：工作现场洁净、安全、工作效率、品质提升等 2、组成小组： 小组成员：以4～10人组成，成员不受级别限制

Plan阶段相关工具-鱼骨图法分析问题根本原因： 如何运用PDCA循环推进6S工作——Plan Plan阶段相关工具-鱼骨图法分析问题根本原因： 3、绘制鱼骨图的骨架（大骨）： 在纸的中央自左到右绘制一条箭头图，在箭头处标明特性 特性 4、将大的原因画于中骨上，并以 圈起，一般可将大原因列为4M1E，分别为人（MEN）、机（MACHINE）、料（MATERAL）、法（METHOD）和环境（ENVIRONMENT）。绘制中骨时，一般与主骨成60° 环境 特性 人 机 法 料

Plan阶段相关工具-鱼骨图法分析问题根本原因： 如何运用PDCA循环推进6S工作——Plan Plan阶段相关工具-鱼骨图法分析问题根本原因： 5、探讨原因（脑力激荡） 运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以3～5个为宜。将各个要因 绘制中骨上逐层展开找到根本原因（小原因一般与中骨成60°）。 6、根据根本原因，制定相应的改进措施（SMART原则） 环境 工作环境脏乱 人 机 法 料 人员疲惫 领导不重视 培训不足 责任人不清 设备老化 缺少清扫工具 少专业物料架 灯光太暗 年久失修 没有清扫基准 旧物品如何处置 6S推行方法不理解 物品没有定位 私人物品乱放 办公物品陈旧 灰尘大 检查方法不统一

鱼骨图分析 标准不统一

制定计划包含的要素： W：为什么做？ W：什么时候做？ W：什么范围？ W：做什么？ W：谁来做？ H：怎么做？ S：给予什么支持？ 如何运用PDCA循环推进6S工作——Plan 计划的设定： 制定计划包含的要素： W：为什么做？ W：什么时候做？ W：什么范围？ W：做什么？ W：谁来做？ H：怎么做？ S：给予什么支持？ 定目标 找方法

目标明确时 说明某项任务如何与整体配合及其结果 相互同意可衡量的表现标准 相互认定必要的技能资源及授权 确定优先顺序 如何运用PDCA循环推进6S工作——Do 任务分配： 说明某项任务如何与整体配合及其结果 相互同意可衡量的表现标准 相互认定必要的技能资源及授权 确定优先顺序 检讨及检查对方是否理解及做出承诺 订立量期进度 目标明确时 任务分配最好的时间是 .

任务分配的清晰程度 工作内容的可量化程度/易检查程度 工作内容的均衡程度 Do阶段（任务分配）与执行力的关系： 如何运用PDCA循环推进6S工作——Do Do阶段（任务分配）与执行力的关系： 任务分配的清晰程度 工作内容的可量化程度/易检查程度 工作内容的均衡程度

如何运用PDCA循环推进6S工作——Do 执行的六不要： 不减少不增加 不折不扣 不抱怨不找借口

如何运用PDCA循环推进6S工作——Do 检查的方式： 检 查 督导 . 汇 报 会议 .

没有人主动做你所 的，但几乎所有人都会主动的做你所 的。 检查 如何运用PDCA循环推进6S工作——Check Check阶段与执行力的关系： 希望 没有人主动做你所 的，但几乎所有人都会主动的做你所 的。 检查 ————IBM CEO：郭士纳

PDCA/戴明环与推进实例: 改善建议 集中讨论 及时激励 . 鼓励创新 形成制度 . 确定结果 改进过程： 如何运用PDCA循环推进6S工作——Check PDCA/戴明环与推进实例: 改进过程： 改善建议 集中讨论 及时激励 . 鼓励创新 形成制度 . 确定结果

6S现场管理----执行层面 6S管理具体推进技巧

6S项目的推行步骤和技巧 6S管理推行的技巧 高质量的培训 红牌作战 定点摄影 稽核及查核表评分结果揭示（评分+灯号） 目视管理及看板管理

6S项目的推行步骤和技巧 红牌作战 1、“红牌作战”即使用红色的标签对企业各角落的“问题点”，不管是谁，都可以发觉，并加以整理的方法，是6S活动运用的技巧之一。 2、6S导入初期 每周一次、辅导期每月1次，到每季度1次

6S项目的推行步骤和技巧 定点摄影 定点摄影 对问题现场进行 ，予以曝光。 改善后，在同一地点 ，予以表扬！ 定点摄影

6S项目的推行步骤和技巧 目视管理与看板管理 视觉 意识变化

6S项目的推行步骤和技巧 目视管理与看板管理 效果确认及评价 会议地点 改善对策 过程跟踪 安全事例

6S现场管理----执行层面 推进6S活动的难点及应对措施

推行6S活动的难点及应对措施 6S活动的难点 参与性 讨论并呈现：如何提高6S活动中的员工参与性

推行6S活动的难点及应对措施 6S活动的难点 持续性 讨论并呈现：如何提高6S活动中的员工持续性

6S现场管理----执行层面 6S活动推进过程中的激励手段

6S活动推进过程中的激励手段 激励的三要素 方向性（正/负向） 确定性 及时性

6S活动推进过程中的激励手段 激励的八种类型

6S推进工作的固化和标准化 6S体系文件的完善 6S推行手册 6S推行实施办法； 6S标准细则； 6S活动检查评比办法；

6S现场管理----行动计划 行动计划书 寻找我们的 S 优势 W 劣势 O 机会 T 风险

6S现场管理----行动计划