動機與激勵 激發員工自發地追求成功 第 12 章

有目標的人 不用管 沒目標的人 管了也沒用 經理人如何激發部屬 自發地完成目標

12.1 動機的意義與工作動機 動機 心理歷程 需求 Need 驅力 Drive 個人之生理或心理不均衡，感到匱乏 人對食物、水、友誼的需求 因匱乏而引發出來的有力之行動 對食物與水的需求，產生飢渴的驅力 對友誼的需求，產生親和的驅力

誘因 Incentive 降低需求，減少驅力的目標物 消除心理或生理的不均衡、減弱或中止驅力 飲食、喝水、交到朋友

工作動機 工作投入與努力程度 藉由工作來提升自我價值的驅力 多向度的觀念 探討人為何要努力工作 團隊態度、工作投入度、獨立性、工作好奇性、工作持續性 探討人為何要努力工作

12.2 工作動機理論 12.2.1 內容理論 content theory 有哪些誘因或目標 工作動機的研究有許多不同的面向 金錢 12.2 工作動機理論 工作動機的研究有許多不同的面向 12.2.1 內容理論 content theory 有哪些誘因或目標 使人們願意去完成工作，並滿意工作的成果 金錢 工作環境條件、工作保障、上級管理方式 更高層次的需求 受尊重、自我實現、被賦予責任、…

12.2.1.1 需求層次理論 Maslow need hierarchy theory 個人的需求滿足是依層次與順序來實現 12.2.1.1 需求層次理論 Maslow need hierarchy theory 個人的需求滿足是依層次與順序來實現 當某一層次需求獲得滿足後 此層次的需求便不再具有激勵功能 必須靠上一層次的需求，才能引發個人的動機

需求層次理論 廣受管理教科書引用 實務界亦大量使用 實證的研究卻不多 實務應用亦需要修正 自我成長的人，在實現自我後，自我實現的需求不減反增

12.2.1.2 雙因子理論 Herzberg Two-factor theory 重要事件法 詢問 200位員工及會計師 12.2.1.2 雙因子理論 Herzberg Two-factor theory 重要事件法 詢問 200位員工及會計師 在工作上，您最滿意的情況是什麼? 在工作上，您最不滿意的情況是什麼?

激勵因子 保健因子 工作滿意都與工作內容有關 成就、肯定、工作本身、責任、升遷 工作不滿意與工作相關的情境因素有關 公司的政策與行政管理 督導 主管的專業技能 薪資 防止員工不滿意

雙因子理論 保健因子僅能防止不滿意 沒有激勵作用 激勵員工需要激勵因子 過度簡化工作動機的複雜性 重複研究 使用其他方式 (非重要事件法) 無法得到相同結果

12.2.1.3 三需求理論 Alderfer ERG theory 人類共同需求分三類 生存 Existence Needs 求生存 關係 Relatedness 人際間的社會關係 成長 Growth 個人求發展之內在驅力

12.2 工作動機理論 12.2.1 內容理論 12.2.2 過程理論 process theory 著重於引發人們工作動機之前導認知因子 12.2.1 內容理論 12.2.2 過程理論 process theory 著重於引發人們工作動機之前導認知因子 認知的過程

12.2.2.1 期望理論 expectancy theory 三個概念來說明工作動機 效用值 (valence), 工具性 (instrumentality), 期望值 (expectancy) VIE 理論

效用值 valence 個人對某一個『次級結果』(如『工作結果』)偏好的程度 希望得到此結果  效用值為正 希望得到『年終獎金二個月』  效用值 +8 沒有得到此結果的需求  效用值為 0 希望得到『晉升一級』  效用值 +1 不希望得到此結果  效用值為負 希望得到『無薪假二週』  效用值 -5

工具性 instrumentality 由「初級結果」(如「工作表現」)達成所預知『次級結果』(如『工作結果』)的可能性 介於 0 與 1 之間的機率 如果「達成本年度業績目標」會得到『年終獎金二個月』的機率為 0.3 如果「達成本年度業績目標」會得到『晉升一級』的機率為 0.8

期望值 expectancy 個人投入的程度(動機)能達成初級結果的可能性 介於 0 與 1 之間的機率值 個人工作非常投入與「達成本年度業績目標」的機率是 0 個人讀書非常認真與「本學期 all pass」的機率是 0.9

期望理論的應用 說明個人目標與組織目標的關係 基於「人是理性的，而且思考符合邏輯」 組織目標：初級結果 個人目標：次級結果 事實上，人有時很感性，行事不符合邏輯

12.2.2.2 Porter & Lawler 模式 明確的表達「投入、績效、滿意」之關係

投入並不直接決定績效 投入與「個人能力與特質」與「工作角色知覺」共同影響績效 報酬並不直接決定滿足 報酬與「報酬公平之知覺」共同影響滿足

12.2.2.3 目標設定理論 goal setting theory 誘因激勵物 個人為了特定目標努力的企圖心 是激勵個人努力工作的動力來源

增進個人工作績效的目標 困難、有挑戰性、被接受、有回饋的目標 SMART 明確 specific 可數量化 measurable 可達成的 attainable 與組織目標相關 relative 截止期限 time-bound

12.2 工作動機理論 12.2.1 內容理論 12.2.2 過程理論 12.2.3 公平理論 equity theory 工作動機來自於 12.2.1 內容理論 12.2.2 過程理論 12.2.3 公平理論 equity theory 工作動機來自於 維持人際間的公平性 應避免不公平關係的產生

員工在工作環境中，會比較 自己與 參考人 付出與所得報酬之間的交易比率

不公平的知覺： 或 公平的感受：

扭轉知覺不公平為公平的方式 改變自己的付出和所得 扭曲付出和所得的感受 尋找新的參考人 換工作

12.2 工作動機理論 12.2.1 內容理論 12.2.2 過程理論 12.2.3 公平理論 12.2.4 工作設計理論 12.2.1 內容理論 12.2.2 過程理論 12.2.3 公平理論 12.2.4 工作設計理論 利用工作設計來激勵工作動機 工作生活品質 life quality of work life

改善工作生活品質的三個做法 工作氣氛 社會技術系統 自主管理團隊 員工參與問題解決和決策 工作豐富化 Volvo 自主工作小組 工作小組負責完成一個完整的工作 自主管理團隊 自主性高、成員技能彼此互補、重視團隊互動、容易產生集體績效

12.3 激勵計畫與作法 12.3.1 金錢的魅力 最重要、直接、有效的激勵物 高成就動機者 有挑戰性的工作、能參與決策、不斷的成長

12.3.2 員工參與計畫 受肯定、成就感、認同組織 參與決策 品管圈 員工入股

12.3.3 技能薪酬 員工的薪資根據員工的技能種類 鼓勵員工多學習 擴展個人工作技能 個人發展

12.3.4 變 (浮)動薪酬制度 員工薪資 缺點 部分固定：底薪 部分取決於個人及全體員工之績效 公司是否賺錢 12.3.4 變 (浮)動薪酬制度 員工薪資 部分固定：底薪 部分取決於個人及全體員工之績效 按件計酬、利潤分享、團體生產獎金 缺點 公司是否賺錢 市場景氣因素

12.3.5 彈性福利制度 員工福利委員會 現金 禮卷 低於市價的商品購買權 未休年假轉發現金

12.3.6 彈性工時 員工可依需求，調整上下班時間

12.3.7 目標管理 有系統的設計目標，協助員工達成目標，刻意激勵員工士氣 12.3.8 獎勵旅遊 為表現優異的員工，精心安排活動