领导理论

领导是指指挥、鼓励部门为实现目标 而努力的过程。 领导者必须要有追随者 领导者拥有影响追随者的能力 领导的目的是通过影响部下达到组织的目标

领导与管理的区别 时间范围不同：管理的计划与预算过程趋向于短期 解决问题方式不同：管理行为的解决问题侧重于抑 的时间范围，侧重风险的排除和合 理性；领导过程中对经营方向的拟 定，更侧重于更长的时间范围，敢 冒一定风险的战略及人的价值。 解决问题方式不同：管理行为的解决问题侧重于抑 制、控制和预见制；领导的激 励侧重于授权、扩展，并不时 创造出惊喜来激发群众的积极 性。

功能不同：管理是为了维持秩序，挑选合适的 人担任工作，领导能带来有用的变 革，使整个群体朝目标推进。 处理的问题不同：管理侧重于处理复杂的问题， 领导主要处理变化的问题。 要达到组织的最佳效果，领导与管理具有 同等的重要性。

领导过程的参照框架模型 E、对自己 A、领导者的真 正特征 B.下级的真正 特征 C. 工作情景的真 正特征 的感知 F. 对任务情 景的感知 D. 对下级的感 知 G、对领导情景 的分析与判断 H. 领导者的实际行为 I. 领导的结果

特质理论 行为理论 权变理论 领袖魅力的领导理论

领导理论的变迁 了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。 试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。 运用权变的模型对领导的有效性进行研究。 对特质论的重新重视

领导的特质理论 1. 特质论的概念 早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备的某些 共同的特性或品质上，这种领导理论叫做特质论。

斯托蒂尔（R.M. Stogdill）归纳的领导特质 1. 身体特性。如身高、体重、外貌等。 2. 社会背景特性。如社会经济地位、学历等。 3. 智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才流利等。 4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、不随波逐流、作风民主等。 5. 与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、 工作主动、重视任务的完成等。 6. 社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、 合作精神等。

区分领导者与非领导者的六项特质 1.特质理论 领导者表现出高努力水平，拥有较高的 成就渴望。他们进取心强，精力充沛， 1. 进取心 对自身所从事的活动坚持不懈，并有高 度的主动精神。 1. 进取心 领导者有强烈的愿望去影响和领导别 人，表现为乐于承担责任。 2. 领导愿望 领导者通过其真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。 3. 诚实与正直

续前表: 下属觉得领导者从没缺乏过自信，领 导者为了使下属相信他的目标和决策 的正确性，必须表现出高度的自信。 4. 自 信 领导者需要具有足够的智慧来决策、 整理和解释大量的信息；并能确立目 标、解决问题和作出正确的决策。 5. 智 慧 有效的领导对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。 6.工作相关知识

对特质理论的评价 1. 忽视了下属的需要； 2. 没有指明各种特质之间的相对重要性； 3. 没有对因果关系进行区分； 4. 忽视了情境因素。

领导的行为—风格理论 勒温(K. Lewin)的作风类型理论 （1）专制作风，权力定位于领导者 个人。 （2）民主作风，权力定位于群体。 （3）放任作风，权力定位于职工个人。

里克特（R. Likert）的领导系统模式 （1）专制集权式领导作风。 （2）仁慈集权式领导作风。 （3）协商民主式作风。 （4）参与民主式领导作风。

俄亥俄州立大学的双维领导论 创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。 关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。

俄亥俄的双维结构模型 高 低结构 高关怀 高结构 高关怀 关怀体谅 低结构 低关怀 高结构 低关怀 高 低 创立结构

双高假设 关怀体谅 创立结构 成功的领导

密执安大学的领导行为研究 以工作为中心的领导风格。 以员工为中心的领导风格。 着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作进度并重视对下级的绩效考核。 以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个人成长。

两所大学研究的不同点： 低结构 高关怀 高结构 高关怀 低结构 低关怀 高结构 低关怀 密执安的单维连续统一体模型 员工 导向 领导风格 俄亥俄的双维结构模型 高 低结构 高关怀 高结构 高关怀 关怀体谅 低结构 低关怀 高结构 低关怀 低 创立结构 高 密执安的单维连续统一体模型 员工 导向 领导风格 工作 导向

布莱克和莫顿的管理方格理论 高 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1.9 1.9 9.9 9.9 对员工的关心程度 5.5 5.5 1.1 1.1 9.1 9.1 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 对生产的关心程度 高

你是一位好领导吗? 领导及管理能力是经营管理技能的一个重要方面，它关系到公司运行的效率及公司的效益。那么，你是一位好的领导吗?你的管理能力如何? 请首先回答下列问题，再对照答案进行判断。

①在以下三种职业中，你最喜欢哪种----- A．做某个组织的发言人。 B．做某个团体的领导人。 C．做一支军队的指挥官。 ②你认为授权下级有何好处? A．有利于提高员工个人能力。 B．可以让上级领导集中精力于高层管理。 C．减轻上级领导的工作负担。

③当你准备作出一项与下属员工的工作密切相关的决定时，是否征求他们的意见? A.是的，我一贯重视员工的意见。 B．不，我认为管理者有权作决定。 C．不一定，这要取决于我是否有时间。 ④你授权给下级时，给他们多大权限? A.希望他们先斩后奏。 B.每作重要决定时都征求你的意见。 C.自行决定是否要征求你的意见。

⑥如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会： ⑤你希望下属参与制定工作计划吗? A．不，因为他们会劝我降低指标的。 B．是的，因为这样才能使他们发挥积极性，真正全心全力地完成工作。 C．有时候，但重大项目除外。 ⑥如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会： A．立即向他表示祝贺。 B．不加评论，避免他趁机要求加薪。 C．遇到他时顺便表扬几句。

⑦如果某位一向表现很佳的员工突然业绩下降，你会： A．尽快找他促膝谈心，找出问题所在。 B．态度强硬地逼他改正。 C．让人事部门去调查原因。 ⑧如果你将向全体部下宣布一项重要的新措施，你会： A.发一份简报，将新措施方案刊载在其中。 B．安排一名助手去向大家解释。 C．召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案。

⑨如果某位部下因未获提升而情绪低落，你会： A．告诉他那个职位本来就不适合他。 B．教他改进的方法，以便在下一次提升时脱颖而出。 C．劝他别伤心，告诉他谁都会有挫折。 ⑩如果你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，你会： A．指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案。 B．告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不能实施。 C．表示你将认真考虑他的意见，随后丢进档案柜不再理会。

答案： ①A.0 ②A.0 ③A.10 ④A．5 ⑤A．0 B.10 B.5 B.0 B．0 B. 10 C. 5 C.10 C. 5 C．10 C．5 ⑥A.10 ⑦A.10 ⑧A.5 ⑨A.0 ⑩A.10 B. 0 B.0 B.0 B.10 B.5 C. 5 C.5 C.10 C.5 C.0

80—100分 ． 你是一位出色的领导，你善于调动员工的积极性，善于合适地授权下级， 使公司运行具有较高效率，也使你的公司具有较强的竞争力。 80—100分 ． 你是一位出色的领导，你善于调动员工的积极性，善于合适地授权下级， 使公司运行具有较高效率，也使你的公司具有较强的竞争力。 建议你再参考本书有关提高管理能力的技法，它将使你更出色。 55—75分 ． 你能正确认识经营管理者的职责，不过还不够大胆，不能充分信任员工， 你还需学习和训练，建议你参考本书有关提高管理能力的方法。 25—50分 你过于保守，束缚着下属的发展。你不仅需要参加各种培训和学习本书的 各类方法，还应增加自信以及对别人的信心。 0—20分 你根本不适合做经营管理工作，你很难是一名领导者。

领导的权变理论 1. 费德勒的权变理论 基本原理 与行为—风格论不同，权变理论认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效。

领导风格的诊断 (LPC量表 ) 指导语: 回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。

令人愉快得1------2------3------4------5------6------7------8 令人不愉快的 友好的 1------2------3------4------5------6------7------8 不友好的 随和的 1------2------3------4------5------6------7------8 不随和的 乐于助人的1------2------3------4------5------6------7------8 使人泄气的 冷淡的 1------2------3------4------5------6------7------8 热情的 紧张的 1------2------3------4------5------6------7------8 轻松的 疏远的 1------2------3------4------5------6------7------8 密切的 冷若冰霜的1------2------3------4------5------6------7------8 温暖人心的 易合作的 1------2------3------4------5------6------7------8 不好合作的 支持的 1------2------3------4------5------6------7------8 敌意的 讨厌的 1------2------3------4------5------6------7------8 有趣的 爱争执的 1------2------3------4------5------6------7------8 和谐的 自信的 1------2------3------4------5------6------7-------8 优柔寡断的 效率高的 1------2------3------4------5------6------7------8 效率低的 低沉阴郁的1------2------3------4------5------6------7------8 兴高采烈的 开诚布公的1------2------3------4------5------6------7------8 怀有戒心的

計算你的LPC分數 討人喜歡 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不討人喜歡 8 7 6 5 4 3 2 1 討人喜歡 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不討人喜歡 8 7 6 5 4 3 2 1 友善的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不友善的 8 7 6 5 4 3 2 1 拒絕別人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 接受別人 1 2 3 4 5 6 7 8 樂於助人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 拒人千里 不具熱誠 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 熱誠的 緊張的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 輕鬆的 疏遠的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 親切的 冷酷的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 溫暖的 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。

計算你的LPC分數 合作的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1 合作的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1 支持別人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 具有敵意 無聊乏味 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8 愛爭辯 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 和睦的 有自信 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 猶豫不決 有效率 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 缺乏效率 悲觀的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 樂觀的 開放的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 防衛的 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。

计算你的LPC分数 把16题的分数相加， 64分或以上表示你是“关系取向”的人， 如果你的分数在57分或以下表示你是“任务取向”的人。

领导情境有利性的确定 1. 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下 属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及 领导者对下属的吸引力。 2. 任务结构性：工作任务的程序化程度。 3. 岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各 方面支持的程度。

费德勒的权变领导观 高 有效领导曲线 LPC分数 低 好 不好 高 低 高 低 大 小 大 小 大 小 大 小 上下级关系 任务结构性 高 低 高 低 岗位职权 大 小 大 小 大 小 大 小 1 2 3 4 5 6 7 8 情境 最有利情境 中等有利情境 最不利情境

费德勒的理论在实践中的应用 1. 改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大致权）以适应对应的领导风格。 1. 改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大致权）以适应对应的领导风格。 2. 把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。

对费德勒模型的评价 大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。 1. 对LPC的实质还存在争议； 2. 有些领导者的LPC分数并不稳定； 3. 对权变变量的评估过于复杂、困难。

赫赛和布兰查德的情境理论 情境理论所使用的领导维度： 任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么， 在何时、何地，用什么方法完成所交给 的任务。 关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并 照顾职工的福利。

领导风格类型 1. 指示（高任务——低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。 1. 指示（高任务——低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。 2. 推销（高任务——高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。 3. 参与（低任务——高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 4. 授权（低任务——低关系）：领导者提供极少的指导与支持。

情景因素------下级成熟度 下级成熟度的发展 不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟 下级成熟度的概念 个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等。 下级成熟度的发展 不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟

3 4 2 1 情境理论模型 高 参与 推销 参与 推销 低任务高关系 高任务高关系 重关系 指示 授权 指示 授权 低任务低关系 高任务 高关系 高任务 低关系 重关系 指示 授权 指示 授权 4 1 高任务 低关系 低任务低关系 高任务低关系 高任务 低关系 低 低 重任务 高 高 低 职工成熟度

目标——路径理论 目标——路径理论的概念 豪斯（ R. House）以期望—效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。

领导行为有效性的基础 领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。领导行为对下级产生激励作用的条件： （1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，以充实他们的环境。 （2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩。

领导风格类型 指导型：给下级制定计划，并给予指导。 支持型：给予下属关怀和同情。 参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。 成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。

影响领导效能的权变变量 1. 下级特点：主要是技术熟练程度和他们的基本需要倾向。 2. 任务性质：主要是结构性高低。 3. 职权大小。 1. 下级特点：主要是技术熟练程度和他们的基本需要倾向。 2. 任务性质：主要是结构性高低。 3. 职权大小。 4. 工作班组特点：组内合作是否良好并富有经验，沟通网络是否密集和流畅。 5. 组织环境：组织文化是否倡导民主、支持与参与，是否重视创造成就等。

不同情境下的有效管理风格 情境特征 指导型 支持型 参与型 成就型 任务性质 技术熟练 — + + + 不熟练 + — — + 结构型 — + + + 非结构型 + — — + 任务性质 技术熟练 — + + + 不熟练 + — — + 高成就需要 — — — + 高情谊需要 — + + — 下级特点 充 分 — + + + 有 限 + + + + 正式职权 有力沟通网络 + — + + 有合作经验 — — — + 工作班组 支持参与 — — — + 成就激励 — — + — 组织文化 注：“+”表示宜采用，“—”表示不宜采用。

领导者—参与模型 领导者—参与模型中的领导风格 1. 独裁AⅠ： 2. 独裁AⅡ： 3. 磋商CⅠ： 4. 磋商CⅡ： 5. 群体决策G Ⅱ：

领导者—参与模型中的权变因素 1. 质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？ 2. 领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？ 3. 问题结构：问题的结构性强吗？ 4. 承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？ 5. 承诺的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？ 6. 目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？ 7. 下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？

领导者决策树模型 AⅠ AⅠ GⅡ AⅠ GⅡ AⅠ CⅡ AⅡ AⅡ CⅠ GⅡ CⅡ CⅡ CⅡ 决策会引起下级相互矛盾否 （7） 决策质量影响大否 （1） 领导人掌握情况完全否 （2） 问题的结构性强否 （3） 下级的接受对后果影响大否 （4） 预计下级会接受否 （5） 下级与组织目标一致否 （6） 否 AⅠ 是 AⅠ 是 否 GⅡ 否 否 AⅠ GⅡ AⅠ 是 是 是 CⅡ 否 是 否 是 是 是 否 是 是 否 否 AⅡ 否 AⅡ CⅠ GⅡ 否 是 是 CⅡ 是 否 否 否 CⅡ CⅡ

领导的替代因素 特点 关系取向领导 任务取向领导 经验/培训 无影响 替代 专业取向 替代 替代 对奖励的淡然态度 无效 无效 个体 特点 关系取向领导 任务取向领导 经验/培训 无影响 替代 专业取向 替代 替代 对奖励的淡然态度 无效 无效 个体 高结构化工作 无影响 替代 提供自身反馈 无影响 替代 满足个体需要 替代 无影响 工作 正式明确的目标 无影响 替代 严格的规章和程序 无影响 替代 内聚力高的工作群体 替代 替代 组织

领导理论的前沿发展 1. 领导的归因理论 领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何 判断其“病因”,并如何据此做出反应。

偏见 偏见 观察 线索 归因 区别性 一致性 一贯性 领导者 的反应 联结 关系1 联结 关系2 个人规范 组织政策 对下级绩效的观察 对所造成后果影响的感知 观察 线索 归因 工作效率 废品率 材料消耗 能耗率 出勤 迟到 早退 进度延误 争吵 设备损坏 不服从 内因： 能力不足 懒，无干劲 责任心差 外因： 设备不良 恶劣条件 工作量过大 期限太紧 运气欠佳等 区别性 一致性 一贯性 领导者 的反应 增强监控 给予惩戒 批评责备 培训指导 职务调遣 流程改进 工作再设计 同情支持 联结 关系1 联结 关系2 对环境因素的观察 设备及工具质量 工作负荷 期限 协商需要 人力需要等 偏见 偏见 个人规范 组织政策

领导者—成员交换理论（LMX） 领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。这种关系分为两类： （1）圈内的自己人关系。 （2）圈外的非自己人的关系。

圈内圈外关系的形成 这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便会形成，而且一旦建立，不易改变。 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个性特点（如年龄、性别、态度等）与领导者相似，有能力，具有外向性的个性特点。

圈内 圈外 下属A 下属B 下属C 下属D 下属E 下属F 领导者-成员交换理论图 个人的相容性，下属的 能力，和/或外倾的个 性特点 信任 相互作用多 正式关系 下属A 下属B 下属C 下属D 下属E 下属F 圈内 圈外

这方面的理论和研究尤其提供了十分明显的证据——领导者对待下属的方式是有差异的，但这种差异绝不是随机的。 LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。对LMX理论进行的考察总体上提供了支持性证据。

领袖魅力的领导理论 领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。 具有领袖魅力的领导者的特征 1. 自信 2. 远见 3. 清楚表述目标的能力 4. 对目标的坚定信念 5. 不循规蹈矩的行为 6. 作为变革的代言人出现 7. 环境敏感性

交易型领导与改造型领导 交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬”的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，该组织的领导效能便会显著下降。 改造型的领导者首先注意领导的“软”的一面，改造或创造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原来期望更高的业绩。这种领导若不在位，由于他们所塑造的文化价值观的持久指导作用，该组织还能较长期地正常运转下去。

领袖魅力的领导的关键特点 1.自信 领袖魅力的领导对他们的判断力和能力充满自信 2.远见 3.清楚表述目 标的能力 4.对目标的 坚定信念 1.自信 领袖魅力的领导对他们的判断力和能力充满自信 他们有理想的目标，认定未来定会比现状更美好。 理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导 者有远见卓识。 2.远见 他们能够明确陈述目标，使其他都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然后，它可以成为一种激励的力量。 3.清楚表述目 标的能力 他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。 4.对目标的 坚定信念

5.不循规蹈矩的行为 6.作为变革的代言人出现 7.环境敏感性 他们的行为被认为是新颖、反传统、反 规矩的。当获得成功时，这些行为令下 属们惊诧而崇敬。 5.不循规蹈矩的行为 他们被认为是激进变革的代言人 而不是传统现状的卫道士。 6.作为变革的代言人出现 他们能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。 7.环境敏感性

变革型领导者与交易型领导者的特点 交易型领导者 权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好绩效是奖励 的前提，承认成就。 通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规范与标准的 行为，把它们改正为正确行为。 通过例外管理（被动）：只有在没有达到标准时才进行 干预。 自由放任：放弃责任，回避决策。

变革型领导者 领袖魅力：提供远见和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重与信任。 感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的 方式表达重要意图。 智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。 个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、 指导和建议。

领导胜任力理论 （Leadership Competence Theory） 管理者的胜任力是管理者各种素质有机结合所产生的能力，它表现为管理者凭借自己的道德品质素质、个性心理素质、身体与年龄素质，把知识和经验有机结合起来具体运用于工作与经营管理过程的能力，它随着管理或工作环境的发展而变化，具有动态性。 胜任力能有效地预测工作绩效，许多研究者认为这些指标可以代替传统的能力。

领导胜任力理论 （Leadership Competence Theory） 跨国大公司——胜任力包括知识、技能、自我概念、个性特征和动机，胜任力包括4个维度：对工作成就的承诺；诊断和问题解决的技能；人际管理；领导和管理。 Shanteall（1992）的“专家胜任力理论”——胜任力依赖于5个因素：（1）专业知识——书本知识、经验和见识；（2）心理特征——强烈的自信、良好的沟通技能、适应新环境的能力和工作责任感；（3）认知技能——注意力、分辨力、对规则例外的识别、在压力下有效工作的潜能；（4）决策策略——利用动态反馈、依靠决策辅助设备分解复杂的决策问题、对于困难的情况预先考虑解决方案；（5）任务特征。

领导胜任力理论 （Leadership Competence Theory） Kolb（1986） 行为胜任力：指在不确定和风险条件下的主动性和承担责任的能力，包括寻求机会，对目标的承诺，决策，组织设置等。 知觉胜任力：指收集和组织信息，把握不同的组织子系统前景的能力。 情感胜任力：指理解他人，解决持不同观点的管理者之间冲突的能力，包括影响和领导他人，与他人一起工作，帮助和授权等。 思维胜任力：指组织系统管理的能力，包括计划、尝试新想法，创造思考和行动的新途径，产生替代方案，定量材料分析、设计实验、检验理论和观点，构建概念模型等。

领导与权力 权力的定义 权力的来源 指一个人（A）用以影响另一个人（B）的能力。 上级或组织赋于的 下级认同的 B对A的依赖程度。权力是依赖程度的函数，B对A依赖程度越强，A对B的依赖程度越大。

权力的分类 法定权(职位的无形资产) 奖励权 惩罚权 个人影响权(个人的无形资产) 专长权

权力的评估标准 高层经理来自本部门的比例 本部门在董事会的代表 部门经理的薪酬是多少 该部门是否在总部大楼 该部门工作人员办公室的平均大小 近几年来该部门人员增加的情况 该部门的隶属级别 在重要会议，新产品开发，基建预算，战略计划中的比例 该部门人员晋升比率 人们对该部门的看法 预算拨款

使用权术的方法 把自己的尾巴藏起来 创造好的印象 控制公司的关键资源 使你自己成为不可缺少的人物 使自己经常被人看见（或业绩被人知道） 发展盟友 离倒媚的人远点 支持你的上司

有效发挥权力的十种方法 创造有权的印象 先使用代价较小的权力 使奖惩随形势而定 间断地使用权力 因人制宜 尽量少用直接控制 使别人欠自己的情或债 使用权力也应该做成本分析 只使用自己拥有的权力 不断评价自己使用权力的效果

低效能人士的特质（John Covey） 被动，怀疑自己并怨天尤人 工作即将结束，却仍对目标不甚了解 忙着完成迫在眉睫的任务 得失心重 先求被人了解。 无法取得优势就决定妥协 害怕改变就籍机拖延

成功主管必須具备的基本管理技巧 评估工作绩效（內容、标准） 授权（责任、义务、权威、原則及步骤） 有效沟通（方法、反馈） 训练与培育員工（计划、內容、步骤、考核） 解决問題（步骤、替代方案、行动） 推动改革（步骤、参与） 激励部属（方法、要素、检讨） 时间管理（工作有限顺序、日程） 辅导绩效不良部属并协助其改善（原因、动机、方法）

沟通

沟通渠道 反 馈 防干扰 发送者 接收者 编码 渠道 译码 来自信息发送者本身的干扰 来自信息接收者本身的干扰 来自信息传送渠道的干扰 来自信息传送过程的干扰

人际交往中的沟通 沟通漏斗 想表达的100% 表达出来的80% 听到的60% 理解的100% 传递信息的你 记住的20% 接收信息的人 执行？% 传递信息的你 接收信息的人

某机构的调查 组织内信息的传递及流失 职位 总经理 原始信息 流失率 分管副总 厂长 部门经理 主管 员工 100% 66% 34% 56% 44% 40% 60% 30% 70% 20% 80% 组织内信息的传递及流失

沟通的主要形式 7% 38% 55% 开头 声音 肢体 不同形式的信息沟通模式相对重要度调查

正式沟通 链式沟通 轮式沟通 全通道式沟通

非正式沟通的方式 单线传播 闲聊式 随机式 簇式

冲突 冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值观念的不同而产生对立或冲突的过程。冲突表现为一个发展过程，研究表明，冲突具有4个关键成分： 对立内容：具有对立的利益、思想、知觉和感受。 对立认知：冲突各方承认或认识到存在着不同的观点。 对立过程：分歧或矛盾具有一个发展过程。 对立行动：分歧各方设法组织对方实现其目标。

阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 提高 绩效 认识到 的冲突 冲突处理 意向： 竞争 协作 迁就 回避 折中 前提 条件 沟通 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 潜在的对立 认知和个性化 行为意向 行为 结果 提高 绩效 认识到 的冲突 冲突处理 意向： 竞争 协作 迁就 回避 折中 前提 条件 沟通 个人因素 组织结构 公开 冲突 感觉到 的冲突 降低 绩效 冲突的过程

（高） 部门绩效 （低） C A B （低） 冲突水平 （高）

冲突的分类 人内冲突：当同一个人面临互不相容的多个目标或试图从事两个以上不相容的活动时，会形成内心心理冲突。 人际冲突：两个或两个以上的人员在交往时，由于工作或生活目标、风格和价值观念不同，产生人际之间的冲突。 群体内冲突：在群体中由于群体内各成员对问题的认识不同，对群体目标、活动或程序的意见各异，从而出现冲突。 群体间冲突：不同群体、职能部门，由于对工作任务、资源和信息等方面的不同处理方式，从而发生群体间的冲突。 跨文化冲突：由于人们的文化背景显著不同而出现组织文化冲突。

组织中的冲突 观念冲突 冲 突 利益冲突 目标冲突 职权冲突

支配风格 下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我与同事一起讨论我遇到的问题，以显示我的意见的优越性 2.在任何问题上，我总坚持自己的看法 3.我总坚持自己对问题的解决办法

整合风格 下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我与同事一起研究问题，以找到一个双方都能接受的解决办法 2.我与同事相互交换信息，共同解决问题 3.我试图把我们关注的所有问题公开化，以便于找到最佳解决方法

回避风格 下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我试图回避针锋相对，并把自己与同事之间的冲突藏在心里 2.对于我与同事之间的差异，我回避开放的讨论方式 3.为了避免对方的激烈情绪反应，我试图把自己与同事之间的不一致意见藏在心里

协调风格 下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我试图满足同事的期望 2.我会迁就于同事的希望和要求 3.我常常赞同同事的意见

妥协风格 下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我与同事共同协商，以找到一个折中方案 2. 我使用相互让步的方式获得折中解决的办法 3.为了打破僵局，我倾向于采用中庸之道

高 关心他人 低 协调风格 整合风格 妥协风格 回避风格 支配风格 高 关心自己 低

The People Who Make Organization Go- or Stop Rob Cross and Laurence Prusak Harvard Business Review, June 2002

The importance of informal network It is not what you know, it’s who you know. It is through informal networks, not just through traditional organizational hierarchies, that information is found and work gets done. Social networks can be powerful political tools as well.

Who is Who? Social network analysis Identify and map informal networks of people Identify the functions or activities where connectivity is most needed to improve productivity and than map the corresponding networks Collect information from people to map sets of relationships within the priority areas Assessing how information flows To whom do you talk regularly about work? From whom do you get your technical information? From whom do you get your political information? Map networks of trust or energy Whom do you trust in group to keep your best interests in mind? When you interact with this person, how does it affect your energy level? Map activities such as decision making Tom whom do you turn for advice before making an important decision? With whom are you most likely to discuss a new idea?

The Central Connector The person everyone in the group talks to the most, usually is not the formally designated go-to people in the unit. How to manage central connectors? The importance and time-consuming role Some organizations offer spot rewards, others have changed performance management systems to regular reward central connectors If central connectors are creating bottlenecks, the reasons may be The incentive systems that different departments use conflicting reward systems Central connectors overworked

The Boundary Spanner Nurture connections mainly with people outside the informal network, serving as the group’s eyes and ears in the wider world Important role in those situations where people need to share different kinds of expertise. Few networks have many of them because Most people don’t have the breadth of intellectual expertise, the wealth of social contacts, the personality traits accepted by vastly different groups Corporate life may not friendly to the boundary spanner, who spend a lot of time developing an external network

The Information Broker People who connect the various subnetworks in large informal networks They wield the power of a central connector without necessarily possessing the number of direct links that connectors have. A critical role that organizations often try to manage large informal networks through them

The Peripheral Specialist Although they operate on the periphery, they play a vital role in the network by serving as experts The peripheral specialists are intentionally on the edge of a network, who have to invest a lot of time outside the network to stay on the cutting edge In other cases, people operate on the outer fringes of a network for personal reasons. They might be the primary caregivers in their families. Executives who value the expertise of people in these situations need to be extremely sensitive to the demands placed on them and respect the desire of such people to play only a peripheral role.

A Market-Driven Approach to Retaining Talent By Peter Cappelli Harvard Business Review. January-February, 2000.

To be poached is uncomfortable Emotional reason Executives’ ability to instill loyalty Rational reason Talent can be very hard and very expensive to replace

Retention Programs Traditional retention programs Designing and promoting new, long-term career path Investing heavily in employee development A market-driven retention strategy Assumption: long-term, across-the-board employee loyalty is neither possible nor desirable

Rethinking Retention The old goal of HR management To minimize overall employee turnover A new goal of HR management To influence who leaves and when Three kinds of employees People a company want to keep indefinitely People important to retain for shorter, well defined periods People for whom investments in retention don’t make sense

Rethinking Retention (cont.) Compensation Golden handcuffs: pay packages weighted heavily toward unvested options or other forms of deferred compensaton. Pay “hot skills” premium to employees Pay signing bonuses in stages, rather than as lump sums

Rethinking Retention (cont.) Job design Case: How did UPS retain Case: three-year-contract for junior analysts of Wall Street investment firms Job customization Tailor jobs to the needs of individuals Social ties Create a social community in the workplace through Golf leagues, investment clubs, and softball squads Drawback: restructuring causes trauma