Productivity Management 『一個日系企業在台的故事 』 part Ⅰ:企業崩壞的大復活(成長過程~崩壞的復活) part Ⅱ:打不過敵人，加入敵營策略 (內部創業~加入世界第一大廠) (1976~2011) Chinese Total Productivity Management Andy-Lin 2013. 03.21 朝陽科大

Part Ⅰ:企業崩壞的大復活 (成長過程~崩壞的復活)

いかに敵に勝つかは、人類始まって以來 の永遠のテ―マである よくわかる経営戦略 日本総合研究所 3

知己知彼→百戰不殆 知己而不知彼→有勝有負 未知己又不知彼→每戰必敗 軍事の研究（歴史上の戰略） ◆孫子の兵法◆識田信長◆豊臣秀吉 　◆敵を知り己を知る ◆戰わずして勝つ ◆敵の不意を討て

今のは市場競爭激しいの時代 今まで これからの時代 （構造変化がゆっくりの時代） 現在の市場 過去の市場 現在市場 過去市場 現在の市場 （変化の時代） 過去の市場 現在の市場 現在市場 過去市場 既存市場 既存市場 衰退市場 新規市場 経營戦略がないと新規市場 にキャッチアップできない 衰退市場 新規市場 よくわかる経営戦略 日本総合研究所

※現状に解がない時代ヘ （正解を1つ書なさい） （解を自分で作り出しなさい） ６＋２＝□ １４－６＝□ □＋□＝８ □－□＝８ (解があった時代) グイズ型問題 （解がない時代） パズル型問題 　（正解を1つ書なさい） （解を自分で作り出しなさい） ６＋２＝□ １４－６＝□ □＋□＝８ □－□＝８ よくわかる経営戦略 日本総合研究所 .

Edited by Yang Ting Co., Ltd. 日本経營管理大師大前研一説： ※感動すると消費が生まれる Edited by Yang Ting Co., Ltd.

アヅアBusinessの Concept 中國 日本 Business Business 市場 技術 技術 市場 Asia Catalyst Marketing Technology 市場 技術 技術 市場 Asia Catalyst 台灣 Business 市場 技術

中國、台灣、日本地理位置及基本資料 土地 ９６０万平方公里 ２２省５个自治区４直辖市 ６４０个城市２１４３个县 ５０个民族约13亿人口 　　　　　日本は：アジア大陸東側に南北 　　　　　　　　３０００Ｋｍ本州、四国、九州、 　　　　　　北海道の四つの主な島及び 　　　　　　　７０００弱の島か組成の海島国 　　　　面積：３７万８０００Ｋｍ２ 祖先；モンゴロイド 　　人口数；約１億２７６９万 土地 ９６０万平方公里 　　２２省５个自治区４直辖市 ６４０个城市２１４３个县 　５０个民族约13亿人口 台湾は：地理位置と日本同じ 　　南北４００Ｋｍ 　　　　　人口数：約２３００万 　　　　　　　面積：３万６０００Ｋｍ２

大前研一: 中國是個威脅! 中國是個顧客! 中國也是個機會! 你要成功 就必須把中國變成你的一部份! 你絕對不能忽視中國!

溫家寶總理: 乘上13億就可以變很大! ◆ 任何很大的數字只要 除以13億也可以變很小! ※ 中國的需求將成為亞洲成長的動力! ◆ 任何很小的數字只要 乘上13億就可以變很大! ◆ 任何很大的數字只要 除以13億也可以變很小! ※ 中國的需求將成為亞洲成長的動力!

会社存続の公式 市場価格ー製造コスト＝利益 他に 高い技術力・品質力・マナーでＮｏ．１ ＋管理力！ 社員の皆さん 忘れないで！ 市場価格ー製造コスト＝利益 絶対必要！ 市場要求は 絶対的！ 極限を追求 株主は 儲からない会社 はいらない！ 他社との競争 資本主義の大原則 他に　高い技術力・品質力・マナーでＮｏ．１ だから ＋管理力！　 みんなで知恵を出し合ってＮＯ．１工場を実現！

經營策略 衡外情,量己力 公司與環境之間的關係所作的裁決 策略 決定企業的存亡 研發 決定企業的成長 管理 決定企業的盈虧

企業經營活動循環 強化 執行 經營活動 推動 指導 建立 資源投入 策略 競爭優勢 界定 生存利基 吸引 形成

產業生命週期 需求 成熟期 衰退期 震盪期 成長期 胚胎期 時間

(案例公司)事業沿革與經營策略 穏定拡展期 創新期 成熟期 成長期 衰退期 ‘76 ~ ’80 ~ ‘95 ~ ’03 ~ 05`~ 設立初期 ‘76　~　　　’80　　~　　‘95　　　　　~　　　’03　~ 05`~ ・導入教育　　　　・基層幹部育成　・藉由規模経済、創造　　　・落実現地化経営　　　 ・技術養成　　　　・成本控管　　　　　利潤　　　　　　　　　　　　　・自主接單 ・製定標準　　　　・改善活動導入　・藉由改善活動降低成本　・市場多角化 ・日本技術移転　（ZD活動、ＱＣＣ、）（TPM、JIT、NBCD）　　　・鼓勵内部創業 　　　　　　　　　　　　提案活動、ＩＳＯ・海外協力公司競爭威脅　・産品功能提升 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（中國圏母公司的提案）　・脱離海外子公司宿命 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・転投資蘇州三洋的設立 ・

洞燭先機，創造藍海 ◆當別人還沒有想到的時候，我們已經想到了! ◆當別人還沒有做到的時候，我們已經在做了! ◆當別人在做的時候，我們已經做的很好了! ◆當別人想做的很好的時候，我們已經換跑道了!

◆: 危機與轉機的分歧點

青蛙的故事 人類常常對劇變會有反應 對漸進的環境變化危機習而不察 (漠視漸進的危險) 將青蛙放進沸水， 放進温水裏慢慢加温，青蛙就 牠會立刻跳出求生 放進温水裏慢慢加温，青蛙就 逐漸虚弱無力，直到被煮熟。 人類常常對劇變會有反應 對漸進的環境變化危機習而不察

危機意義 危機與轉機的分岐點 危機是一件事的 轉機與惡化的分水嶺，亦是決定性與關鍵的一刻。 危機通常具有下列特性： 危機是一件事的　轉機與惡化的分水嶺，亦是決定性與關鍵的一刻。 危機通常具有下列特性： 1.驚異性(surprise):事出突然，始料未及。 2.不處理後果嚴重。 3.與原來價值觀念嚴重衝突。 4.可以使用之決策時間短促。 5.「危險」中有「機會」。

企業經營的策略:掌握時機、對症下藥 危機變轉機 該做的時候，做對事情 該做的時候，沒做事情 經營危機而關廠 該做的時候，做錯事情 企業最怕:選錯領導人 該做的時候，沒做事情 經營危機而關廠 該做的時候，做錯事情 不該做的時候，去做事情

S公司案例 第一次危機 1999.09.21台灣921大地震 (海外子公司的宿命)

組織再造(落實現地化經營，子公司位階UP) •Coffee Break Meeting的實施 組織再造三階段 組織的再生 社　　長 coffee break time Meeting　1回/日 日本協理 台湾副総 培育未來的幹部 台湾董事 台湾協理 培育發展 全球化的員工

夢 希望 を与える Visionの明確化（事業構築未来像） 日本總公司 台灣子公司 創新（ＣＲＥＡＴＩＯＮ） 拡新（ＥＸＰＡＮＳＩＯＮ） 革新（ＩＮＮＯＶＡＴＩＯＮ） 高科技技術的開發培育中心 負責指導中國地區業務的公司 台灣本土化的公司 新技術、新機種的開發 Low Cost Operation推進 FOUNDRY推進 有亞洲矽谷之稱的台灣市場 有效活用人力資源 SET 在當地購買Wafer 當地加工 當地販賣 中國地區 東莞 SUSS 在技術及管理面上 是國內及海外關係 企業中人材最容易 取得的公司 開發新技術、 拓展新販售路線

蘇州三洋設立の沿革 ２００２．１２．０２簽約 ２００２．０４．０１ 投資環境考察 ２００２．０６．２８ 營業許可証取得 ２００２．０４．０１　　　投資環境考察 ２００２．０６．２８　　　營業許可証取得　 ２００３．０３．０３　　　LCD工場租賃契約 ２００３．０４．０８　　　第一工場起工式 ２００３．０４．１８　　　LCD第―回出荷 ２００３．１２．０１　　　第一工場建設完成 ２００３．１２．１８　　　LSI第―回出荷 ２００３．１２．２２　　　第一工場落成

蘇州三洋新工廠落成式2004.12.22

第二次危機 2004.10.23日本新瀉大地震 (來自母公司訂單大幅度Down)

Total Solution整合の自主経営体制確立 第二次危機的策略 利益創出の出来により生残れる会社作り 海外工場から自主会社へ 長 期 Total Solution整合の自主経営体制確立 VENTURE CAPITAL 経営体系を行う 中 期 Power transistor　No.1工場 （台湾で） TR製造部設備の更新 短 期 業容改革、利益創出の極大化 OEM業務の拡大 SANYO納品の確保 委外工程内製化　

事業領域的擴大(IN House + OEM) SOT-系 TO-252 323、23、523 143R TO-252AU、AL TO-252AU+AL TO-252 Dual Die TO-3PB TO-252AU TO-252 2AL+2AU

資源整合建立平台 (新事業體的育成) 內部創業的開始 2004.08.27洋鼎公司成立

New Company concept

200８.1１.０７.第三次危機 S 株式會社 P株式會社 20 企業生存危機再度浮現！！

Total Solution整合の自主経営体制確立 第三危機的策略 Total Solution整合の自主経営体制確立 　海外工場から自主經營会社への実現 資金 技術団隊 NEW 　Ｃｏｍｐａｎｙ 資源整合 內部創業 市場机会 経営団隊

第三次危機策略:(2008~2010) 1.說服三洋同意確保OEM產能 2.由洋鼎承接三洋的產品代工 3.大信號工廠結束

2010.07.15.第四次危機 三洋半導體 株式會社宣佈 賣給美國安生美半導體 企業生存危機再度浮現！！

Part Ⅱ : 打不過敵人加入敵營策略

第四危機策略: 1.讓危機變轉機接收台中三洋事業體→2010,12 2.縮小事業體朝著小而美的規模自主經營→2011.03.20 3.尋求大廠合作的機會 2012.01.13 採取打不過敵人加入敵營策略 100%賣給世界第一封測廠日月光

合併的五項程序 併購案的事前準備工作：併購對象的選定 流程一：形成基本合意的交涉階段(NDA、LOI) 流程二：進行實體查核(Due Diligence) 流程三：價值評估－計算併購的代價 流程四：研擬併購契約並正式簽約 流程五：調整與整合

各種市場乘數 權益乘數 本益比（P/E）：市價 / 每股盈餘 市價淨值比（P/B）：市價 / 每股淨值 市價營收比法（P/S）：市價/營收 當天收盤行情/最近年度營收，代表為取得公司每一元的營收，投資人所花的成本

企業購併成敗的關鍵因素 缺乏整體的策略及目標規劃 購併標的選擇不當 購併價格過高或給付的方式不當 購併後的發展不當 購併後的整合不當 人力資源管理不當

結婚不容易，併購更難！ 併購的失敗率可能比離婚率還高，併購絕對比結婚複雜多了。 過去幾年來，全球企業界對併購可說是趨之若鶩。從航空、汽車、製藥，到銀行、網路、電信，再到新聞、娛樂等，不管是同產業的水平整合，亦或是上下游產業的垂直整合，甚或是跨產業的併購，各行各業無不深信「大者恆大」。 台灣企業合併的核准案件，從十年前的每年六件到現在的每年一千多件，成長率驚人，但以國外研究報告指出，企業如購併較相關的企業，成功率為36％，購併異業公司，成功率只有26％；購併規模較小企業，成功率為41.5％，購併規模較大企業，成功率只有25％。 併購的失敗率可能比離婚率還高，併購絕對比結婚複雜多了。

公司的併購涉及層面廣且深 擁有不同企業文化、技術專長、品牌資產及營運制度等的兩個或多個公司合而為一，如何兼顧組織調整、人才保留、市場策略、決策體系、客戶服務等，每一個環節都是考驗，任一疏失都有可能造成功虧一簣。 若是兩家企業文化無法順利融合，就易帶給企業全面的緊張氣氛，員工心理、工作士氣在大受衝擊下，合併企業所預期的經濟規模、科技移轉等綜效（synergy）無法達成。 企業併購既是擋不住的全球潮流，如何達到一加一大於二的效果，除了各種策略的分析操作外，我想重要的是同理心。多從各種立場來想，假如我是員工、股東、競爭者、客戶、供應商及主管機關等，我會怎樣做得更好。 其實兩個企業就像一對夫婦一樣，有著不同的家庭背景、生活環境、價值觀及成長經驗，雙方多點體諒與溝通，王子與公主才有可能過著幸福快樂的日子，到永遠。

企業併購:如同結婚 成功關鍵: 取決於婚後的經營

　 共勉話語 如何創造双贏的環境 GUNG HO！共好

Ｇｕｎｇ Ｈｏ！共好 意味 ： みんなでがんばろう！ Gung Ho！の３原則 原則１．「リスの精神」(松鼠的精神) Ｇｕｎｇ　Ｈｏ！共好 意味　：　みんなでがんばろう！ （人人以正確的方式、做正確的事情、而且得到正確報酬) Gung Ho！の３原則 原則１．「リスの精神」(松鼠的精神) 原則２．「ビーバーの行動」(海狸的方式) 原則３．「雁の贈物」(野雁的天賦)

Gung Ho！（ガンホー！共 好）の３原則 原則１．「リスの精神」 松鼠為什麼要努力工作? 牠們努力工作是因為有動機? 一致 個人的目的與價值觀 要和公司的目的與價值觀 一致 努力工作目的都是為了儲存食物過冬

Gung Ho！（ガンホー！共 好）の３原則 原則２．「ビーバーの行動」 為了目標達每個人自己發號施令 自己的工作都能自主管理 毎個人均能 自主管理 管理者對部下都能尊重及支援　⇒得到信頼関係 組織中構築信頼關係

みんなでがんばろう！ SETの企業文化 Gung Ho！（ガンホー！共 好）の３原則 原則３．「雁の贈物」 相互鼓舞 熱情叫聲・鼓舞同伴 熱情叫聲、 鼓舞同伴 みんなでがんばろう！　SETの企業文化

以上、謝謝指導 THANKS!!