總和銷售與作業規劃 劉又華 吳宜蓁 鄭如軒 邱于純 陳介于

大綱 14-1 銷售與作業規劃意涵 14-2 概觀銷售與作業規劃活動 14-3 總合作業計畫 14-4 總合規劃技術 14-5 出率管理 14-6 結論

ACME WIDGET公司的經理會議對話 總經理：短缺情況十分嚴重，為什麼生意好時總是缺貨，讓我們顧客失望? 作業經理：銷售部門若有預測到需求變化的話，拿就不會發生這個狀況.. 銷售經理：等一下!我們有預測到需求轉好! 作業經理：是嗎?!但是你們太晚給我們了!!來不及了!! 財務經理：我也要說話，為了一個預測需求好轉，我們有已經囤積很多存貨了!!現今都卡住了!!

14-1銷售和作業規劃的意涵 目的：協助高階管理階層掌握營運狀況，以提供更好的顧客服務、縮短前置時間、以及穩定生產率。 目標：取得相關部門對於達成供需平衡最佳行動的共識，以使作業計畫能有效支援企業的整體計畫。 協助企業掌握供需平衡!!

14-2銷售和作業規劃活動 銷售和作業規劃活動： 1.在作業管理的領域，傳統上稱為總合規劃。 2.行銷部門:需要建立未來6~18個月的銷售計畫，銷售計畫以產品群為單位。 3.作業部門:需要建立作業計畫。

14-2主要作業規劃活動概觀

長期 流程規劃 策略性產能規劃 中期 預測與需求管理 銷售與作業總合規劃 銷售規劃 總合作業規劃 製造 服務 每日人力及顧客排程 每週人力及顧客排程 主排程 物料需求規劃 短期 訂單排程

14-3 總合作業計畫 總合生產規劃目標： 達到最佳 生產率 人力水準 在庫量 不同公司規劃的形式不同

14-3 總合作業計畫 生產規劃的環境： 外部環境：生產規劃者無法直接控制的因素。 內部環境：以行銷部門提供的銷售預測與訂單 　為主，再以內部的的可控制因素來 　調節產量，例如正確回應。

14-3 總合作業計畫 生產規劃策略 追趕策略：依據訂單訂定生產率，使用招募或解僱員 工方式，進行生產率的調整。 追趕策略：依據訂單訂定生產率，使用招募或解僱員　　　　　 　工方式，進行生產率的調整。 工時調整策略：透過彈性的工作排程或加班完成，產 　出量藉由工作時數調整，企業可以依據訂單來調整產量。 平準策略：在固定的產出率下，維持穩定的員工數和產量。 可選擇純粹策略或是混合策略

14-3 總合作業計畫 相關成本 基本生產成本：在特定時段下，生產特定產品的固定與變動成本。 生產率變動的相關成本：包含聘雇、訓練、資遣費等。 存貨成本：最主要為資金成本，還包括倉儲、保險、賦稅、毀損及產品過時的成本。 缺貨成本：難以衡量，包含趕工成本、顧客信心喪失與損失銷貨的機會成本。

14-4總合規劃技術 試誤法 (Cut and Try)：計算各種生產計畫方案的成本，來找出最佳方案 最適存貨計算：CA&J 公司 最是雇用人數：Tucson公園與遊憩管理處 平準化排程 進階規劃：線性規劃 Linear Programming 當成本與變數的關係為線性，且需求為固定時，可使用線性規劃技術

個案1 : CA&J 公司(製造業) 一月 二月 三月 四月 五月 六月 總計 需求預測 1800 1500 1100 900 1600 8000 工作天 22 19 21 20 125 成本 原料 ＄100/件 庫存持有成本 ＄1.5件/月 單位缺貨成本 ＄5件/月 單位委外成本 ＄20/件（＄120外包成本減＄100所節省的物料成本） 雇用及訓練成本 ＄200/人 解雇成本 ＄250/人 人工小時 ＄5/件 正常班成本 ＄4/小時 加班成本 ＄6/小時 存貨 期初存貨 400單位 安全存量 月需求的25%

計畫一：產量與訂單相同，採正常班每天工作8小時，並改變員工人數配合

計畫二：產量固定為6個月預測需求的平均，員工人數亦維持固定以庫存及缺貨來調節 員工人數為(8,000單位*5小時/單位)/(125工作天*8小時/天)=40人

計畫三：產量固定為預測需求的最小量(4月份)，採正常班固定員工人數，過量的需求由外包來處理 員工人數 = （850單位/月*6個月*5小時/單位）/（125工作天*8小時/工作天）=25人

計畫四：除了前2個月以外，其餘採固定員工正常班，用加班來滿足前兩個月的額外需求

試誤法並不能保證找到最小成本的解決方案 配合Lotus/Excel等試算表程式,可以快速估算成本,並提供極佳的情境模擬分析

個案2 : Tucson公園與遊憩管理處(服務業) 兼職人員 平均薪資 $4.05/hr 福利支出 薪水的百分之11 管理費用 薪水的百分之25 外包所有兼職工作 185萬 全職直接員工 　平均薪資　 $4.45/hr 福利支出 薪水的百分之17 管理費用 薪水的百分之20 外包所有正職工作 160萬　 全職員工需求 兼職員工需求 平均116人 平均120人

方案1： 維持116名全職直接員工。 將部份工作排至淡季以平準全工作負荷。 繼續雇用120名相當於全職的兼職人員來滿足高需求季節

方案2： 維持50名全職直接員工 120名相當於全職的兼職員工 將66名全職員工的工作外包，外包成本為 $1,100,000

方案3： 將120名相當於全職的兼職工作全部外包， 外包成本 $1,850,000 將116名全職工作人員的工作皆外包， 外包成本$1,600,000

最佳方案

14-4總合規劃技術 平準化排程 一、在一時間內內，將產量維持於一固定水準。 二、員工數量不變，使用低存貨，根據顧客的需求來拉引生產。 三、為JIT生產的基礎，有以下優點： 1.規劃整個生產系統，將存貨與在製品的數量降到最低。 2.由於在製品數量少，可以隨時進行產品修正。 3.整個生產系統的產量平穩。 4.外購零件只在需要時送達，會直接送到生產線。

14-4總合規劃技術 平準化排程(例:豐田汽車年度生產計畫) 步驟: 1.兩個月前設定生產的車款與數量 2.轉成一個月的細部計畫 3.將產量通知上游供應商 4.將各種車款的月產量轉為日產量

14-4總合規劃技術 平準化排程(例:豐田汽車年度生產計畫) 8 × 2 × 60mins = 960mins 假設生產線每月工作20天，每天兩班(8hrs) 8 × 2 × 60mins = 960mins 車型 月產量 日產量 每9.6分鐘的產量 A 8000 400 4 B 6000 300 2 C 4000 200

14-4總合規劃技術 平準化排程(例:豐田汽車年度生產計畫) 為了應用平準化生產技術： 1.必須採用重複性生產(裝配線型態) 。 2.系統的產能要能夠超過需求。 3.在一段時間內，產量必須保持穩定。 4.存貨持有成本很高。 5.採購、行銷和生產作業必須保持順暢。 6.裝配成本低。 7.員工必須學習多種作業技術。

數學技巧 生產期間 (來源) 銷售期間 期末存貨 未使用產能 總產能 期初存貨 50/0 /5 /10 /15 /20 /0 50 1 正常工時 50/50 /55 /60 /65 /70 700 加班 700/75 /80 /85 /90 50/95 250/0 350 2 X 700/50 100/75 150/90 250 3 150/85 4 /50 /75 150/80 總需求 800 500 3950

14-5 出率管理 最能發揮產出管理的作業特性 E.G. 美國航空 需求可依顧客作區隔 固定成本很高但變動成本很低 存貨易損壞 產品可預先出售 需求變動性高 E.G. 美國航空

14-5 出率管理 產出管理系統的運作 服務時間 可預測 不可預測 固定 變動 價格 #電影院 #體育館 #競技場 #會議中心 #餐廳 #高爾夫球場 #飯店 #航空公司 #租車 #郵輪 #療養醫院

結論 需求變動無可避免，因 此規畫需具有足夠的彈性 作業規畫並非 一細部的工作 一旦決定生產規劃的決定規則後，在執行生產策略之前，應先以歷史資料模擬，確定決策規則可是用以前的狀況

Thanks for listening