Logistics / Supply Chain Management 物流　供應鏈管理 與 Logistics / Supply Chain Management

第二章　物流／供應鏈策略與規劃 第一節　策略 第二節　策略的形成 第三節　物流策略的演進與種類 第四節　物流／供應鏈規劃 個案：聯強國際

第一節　策略 一組目的或目標與用以達到上述目的的基本政策及計畫。 為了達到組織的基本目標之手段。

策略 當組織的資源有限時 組織所面臨的經營環境存在很大的不確定 當經營活動幅度較長（通常為5~10年） 組織內的活動與決策需各部門間的協調

使命 乃在定義企業的本質及範圍，同時提供一些重要的準則以管理整個企業。例如：某電腦公司可能以製造高品質的筆記型電腦為其使命；某家醫院可能以照顧重症病患，使其尊嚴地走完一生為其使命。

使命說明書 我們是怎樣的企業？將來要變成什麼樣子？ 我們努力的目標為何？ 哪些是我們必須培養或善加利用的競爭優勢？

策略與戰術 策略是指作對的事情(Do the Right Things)，而戰術則指做好的事情(Do the Thing Right)。」 策略指引出達成目標的正確方向，而戰術則是用以達成策略的行動與方法 。

物流／供應鏈策略 策略層級（Strategic Level） 策略的決定，將對物流／供應鏈有長期與持久性的影響力。策略層級的決策包含了設施的數量、地點、容量或產能與在物流網路中原料的流動。

戰術層級（Tactical Level） 戰術乃是在每季與每年一次之間，依據當時的資訊所做出的決策。戰術層級的決策包含了採購及生產決策、存貨政策、運輸策略，以及拜訪顧客的頻率。

作業層級（Operational Level） 為關係到一般日常的決策，作業層級的決策通常與組織內部的作業活動有關包含了排程規劃、設施內的物料搬運、出貨商品的包裝、運送路徑以及卡車裝載的規劃。

物流策略與公司策略的關係 由於物流管理正逐漸朝向複雜、長期而持久、不易變更、更多投入的形式轉變，因此物流策略已變成公司策略規劃的組成份子，這使得物流策略的地位已不同於以往。

物流／供應鏈策略與公司策略的比較 物流／供應鏈策略和公司策略應該是相輔相成的。為使物流／供應鏈策略能夠真正的有效，必須將其與公司策略相互連結，亦即兩者不應該是獨立形成的。

物流能力 物流能力可作為公司的核心能力以創造顧客價值；物流能力係指廠商相對於主要競爭者而言，能以最低的可能總成本提供卓越的顧客服務。

第二節　策略的形成 一個有效的物流／供應鏈策略，高階管理階層必須考量物流組織的特殊能力，並且必須環境分析(Environmental Scanning)。

環境分析 環境不確定性（Environmental Uncertainty） 意指管理者並沒有足夠了解或預測未來的環境資訊。不確定性來自兩個相關因素：(1)複雜性和(2)動態性。環境的複雜性是指管理者必須參加與其內部相關議題的次數。 當環境不確定性增加時，管理者必須發展出蒐集、分類、分析和解釋環境資訊的技術與方法。

意指蒐集大多數人無法取得的資訊，並將蒐集到的資訊分類排序，以說明什麼重要、什麼不重要。 環境掃描 環境掃描(Environmental Scanning) 意指蒐集大多數人無法取得的資訊，並將蒐集到的資訊分類排序，以說明什麼重要、什麼不重要。

情境發展 當物流管理者試著決定環境力量對組織的影響時，他們經常發展出許多未來的情境(Scenarios)。情境代表將各種不同因素可能的組合，結合成環境與公司的整體圖像。 環境掃描是用來確認重要因素、情境發展用來建構各種未來的圖像、預測（Forecasting）是用來預測某些變數在未來會如何變化。

標竿法(Benchmarking) 意指辨認特定領域內績效最佳的公司，如產品開發或顧客服務等特定領域，然後對照自己公司內的做法。為此，標竿小組應蒐集自己公司和其他公司營運的相關資訊，以決定彼此間的差距。

工作環境與總體環境 為了確認企業環境變動所帶來的轉機與危機，物流管理者要先能區別工作環境(Task Environment)與總體環境(General Environment)。

所謂工作環境，指的是供應商、經銷商、客戶及競爭者所引發的力量和狀況，足以影響公司獲得投入及處理產出的能力，而此每日皆對管理者形成影響與壓力。 總體環境指的是廣泛的經濟、科技、社會文化、人口統計，政治與法律各層面，以及全球化各種影響公司和工作環境的因素。

內部環境(Internal Environment) 內部環境是指由企業內部、組織結構和企業文化所帶來的影響因素。雖然工作環境、總體環境和內部環境三者相互影響。

內部因素 人力資源(Human Resources) 設施與設備(Facilities and Equipment) 財務資源(Financial Resources) 顧客(Customers) 產品與服務(Products and Services) 技術(Technology) 供應商(Suppliers) 其他

第三節 物流策略的演進與種類 物流策略的演進 自1970s 到現在，物流這個功能在企業運作中的角色變化。 第三節　物流策略的演進與種類 物流策略的演進 自1970s 到現在，物流這個功能在企業運作中的角色變化。 在1980s中期，強調在物流系統設計中，需考慮企業內部與外部的因素同時鼓勵了新管理風格的發展。 1990s則是強調透過物流達到顧客滿意。

1970年代時，是物流策略發展與整合的時期，最受關注的三個議題： (1)在整合性配送系統的公司發展中，最常被使用的　　 替代管理方法為何； (2)在1960s中，導致目前之管理發展著重於整合性 配送系統的力量為何； (3)在1970s，將塑造管理思想之範疇與影響力的力 量為何。

物流策略種類 品質策略 以品質為基礎的策略(Qality-based Strategies)重心在於維護或改善組織產品或服務的品質，而品質為吸引或留駐顧客的因素。 價值鏈的物流策略 價值鏈可以讓一個公司瞭解到其企業內活動之成本與差異化的來源。價值鏈可以從兩個角度來分析：第一就是以價值來當作評估競爭優勢的基礎；第二由於價值乃由許多間斷式的活動所創造。 接下頁

以時間為基礎的物流策略 以時間為基礎的策略(Time-based Strategies)重心在於減少物流作業中各種活動（例如，研發和上市新產品或服務，回應顧客需求的改變，或者交運產品或實施服務）所需的時間。 延遲的策略 延遲，主要的概念是透過產品或製程的重新設計，儘可能將產品差異點延遲，直到接收顧客訂單之後，再完成最後的作業，以因應大量客製化之市場需求的一種策略。

延遲的種類 貼標籤（Labeling） 包裝（Packaging） 組裝（Assembly） 製造（Manufacturing） 時間（Time）

延遲的價值 能對實際需求作出快速反應，因為對最終產品的生產決策能夠在最晚的時間點、根據對顧客的最充分了解而作出，有時候，這個策略甚至能改善預測的品質。延遲的價值便是資訊的價值：當生產決策的可以被延遲，廠商可以接收、分析更多關於顧客需求的資訊，因此就能將決策的品質達到最適化。

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表2-4　（續）

第四節 物流／供應鏈規劃 規劃層次 規劃試圖回答有關做什麼、何時做和如何做的問題，涉及三個層面：策略層面、戰術層面和作業層面。 第四節　物流／供應鏈規劃 規劃層次 規劃試圖回答有關做什麼、何時做和如何做的問題，涉及三個層面：策略層面、戰術層面和作業層面。 決策的重點在於如何利用策略規劃的物流通路快速、有效地運送產品。圖2-3提供一個組織內的規劃和決策層級之間的關係。

物流／供應鏈規劃 主要解決四個方面的問題： 顧客服務目標 設施選址 存貨 運輸

顧客服務目標 企業提供的顧客服務水準比任何其他因素對系統設計的影響都要大。服務水準較低，可以在較少的儲存地點集中存貨，或利用較廉價的運輸方式。服務水準高則恰恰相反。

存貨決策 存貨決策是指管理庫存的方式。由於企業採用的具體政策將影響設施選址決策，所以必須在物流／供應鏈策略規劃中予以考慮。

運輸決策 運輸決策包括運輸方式、運輸批量和運輸時間以及路線的選擇。

設施選址決策 存貨地點及供貨點的地理分布構成物流／供應鏈規劃的基礎。其主要內容包括，確定設施的數量、地理位置、規模，並分配各設施所服務的市場範圍，這樣就確定了產品到市場之間的線路。

顧客服務目標、存貨、運輸和設施選址等四項是物流／供應鏈規劃的主要內容，因為這些決策都會影響企業的獲利能力、現金流和投資報酬率。其中每個決策都與其他決策互相聯繫，規劃時必須考慮彼此間的權衡。

個案：聯強國際 公司簡介 公司定位 通路策略 物流能力 物流作業 倉儲流程 2. 訂單流程 3. 配送流程 4. 取送與維修流程 倉儲流程　　　　　2. 訂單流程 3. 配送流程　　　　　4. 取送與維修流程 5. 收款流程　　　　　6. 徵信流程