e-Business── 電子化企業的意義 2 e-Business── 電子化企業的意義 中央大學.資訊管理系 范錚強 mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw http://www.mgt.ncu.edu.tw/~ckfarn 2008.02 updated

講題大綱 背景 商業活動 經營方式的改變 根本的經濟力量 全球化運籌 中央大學。范錚強

從「電子商務」談起 商務 電子技術、資訊科技 IT: Information Technology Internet 中央大學。范錚強

IT 應用的難題 1995年後﹐網際網路商業化引起企業經營的新革命：eC 全球經營管理探討的新重心 IT 應用的瓶頸 eB/eC, new business model IT 應用的瓶頸 充分的創新技術﹐缺乏創新的經營觀念 技術人才缺乏 整合性人才尤其缺乏 談IT 應用的人，大多缺乏深入領域知識 中央大學。范錚強

創新 產品創新 流程創新 經常被忽略，如JIT 延續性創新 藍光雷射 破壞性創新 信用卡、手機、Internet 中央大學。范錚強

創新的營運模式 協同補貨 先賣後買 會員收費機制、預付機制 拍賣Auction (eBay) 反拍賣（招標）Reverse Auction 湊數批量招標 創新的行銷手段 中央大學。范錚強

以Amazon書店為例 新的經營模式：商業模式、流程模式 以全球為市場 無實體書架限制，未必需要有現貨，無須挑書 關心顧客是誰，建立長期再購買關係 新的運儲模式，不只是資訊流通 重點：顧客信心 附加收益：廣告 中央大學。范錚強

商業 人和人之間的物物交換 經由貨幣交換 組成企業組織，促成交換 政府成為交易活動的統轄機制 一般人之間的交易 中間人和一般人交易 中間人和中間人交易 經由貨幣交換 錢是有價值的實物 組成企業組織，促成交換 錢是計算財富的單位 政府成為交易活動的統轄機制 中央大學。范錚強

原物料到消費者 農林漁 中間商 牧礦等 批發零售 生產者 加值者 （工業） 消費者 運儲服務業者 金融保險服務業者 其他服務業者 中央大學。范錚強

商業活動 商流（交易） 資訊流 物流 金流 傳統商業活動都牽涉到面對面的接觸 基本上，各種「流」大致重疊 中央大學。范錚強

供應鏈/行銷通路的功能 上游 中游 下游 消費者 資訊處理 資訊流 訂購流程 物權擁有 促銷活動 商流 協商功能 財務融通 金流 風險承擔 上游 中游 下游 消費者 資訊處理 資訊流 訂購流程 物權擁有 促銷活動 商流 協商功能 財務融通 金流 風險承擔 付款作業 實體持有 物流 中央大學。范錚強

eC的維度 電子商務核心 電子商務領域 傳統商業 產品 流程 通路 實體 通路 虛擬 數位產品 實體產品 實體流程 虛擬流程 中央大學。范錚強

商業環境中的複雜關係 G2G G2C 顧客 政府 G2E 企業 G2B B2C B2B C2C 中央大學。范錚強

電子商務的參與者 企業 B 消費者 C 政府 G 員工 E 電子商務類型 B2B B2C G2B B2E B2B2C …. 中央大學。范錚強

電子商務(EC)類型： B to C： C to C： C to B： B to B： 直接將商品或服務推上網路，並提供充足資訊與便利的介面吸引消費者選購。 C to C： 網站經營者不負責協助市場資訊的匯集，以及建立信用評等制度，買賣兩方消費者對眼，自行商量交易及付款方式(例如拍賣網站)。 C to B： 將商品的主導權和先發權，由過去的廠商身上，交還給消費者(例如競標網站)。 B to B： 企業與企業之間的交易與資訊流動，過去受限於地理與空間的限制，必須靠人的移動或傳真才能處理，但是在數位時代，Internet可以處理一切，讓整個供應鏈與配銷鏈的管理進一步自動化，以節省成本，增加效率。 中央大學。范錚強

美國 B2C 電子商務市場 中央大學。范錚強

台灣B2C電子商務規模突破200億 B2C電子商務市場規模 單位：新台幣百萬元 資料來源：資策會MIC，2003年6月 因先後受美伊戰爭以及SARS疫情的影響， 2003年上半年線上旅遊營收大幅下滑，線上票務中的藝文及交通類票務亦深受衝擊，但2003年仍較2002年成長15.44%

資料來源：經濟部統計處、資策會MIC，2003年12月 台灣網路零售佔整體零售不及1% 網路零售市場規模 單位：新台幣十億元 資料來源：經濟部統計處、資策會MIC，2003年12月 雖然目前線上零售所佔比例仍低，但每年均呈快速成長之趨勢 相較於美國線上零售約佔1.5之比例，根據成長趨勢預測，我國線上零售 應仍有很大成長空間

美國 B2B 電子商務市場 中央大學。范錚強

美國電子商務市場的成長趨勢 Billion US$ 單位(十億美元) Sources： eMarketer, February 2002Source: eMarketer, April 2003 中央大學。范錚強

IT促成的創新: Wal-Mart 最成功的流通業 Discount Stores 利用IT達成極高的能見度，去除中間的庫存和物流 2002年，全球最大企業 Wal-Mart 毛利 21%, 淨利7% 相對於 K-Mart毛利 21%, 淨利0.9% 利用IT達成極高的能見度，去除中間的庫存和物流 中央大學。范錚強

傳統大賣場通路的補貨 解決了問題 尚存問題 多層的架構 庫存積壓 有時缺貨 供應商 總部 發貨中心 賣場倉庫 賣場前台 議價 訂單 送貨 盤點 賣場倉庫 賣場前台 上架 中央大學。范錚強

Wal-Mart 的連續供貨 機會 連續供貨 科技帶來的能見度 改變訂貨方式 削減存貨 供應商 總部 發貨中心 賣場 議價 訂單 售貨交易資訊 送貨 發貨指令 機會 科技帶來的能見度 改變訂貨方式 削減存貨 發貨中心 連續供貨 連續發貨 上架 賣場 中央大學。范錚強

Wal-Mart 的特點 CRP連續補貨系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊 Cross-docking 碼頭邊交叉運貨 貨架由供應廠商負責協同補貨 盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭 完全去除庫存及物流 CPFR, RFID, … 中央大學。范錚強

IT應用的特性 速度快、反應迅速 Accessibility 涵蓋面廣、存取範圍遠 Visibility 能見度高、看得遠 創新應用的可能 打破時間侷限 Accessibility 涵蓋面廣、存取範圍遠 打破距離限制 Visibility 能見度高、看得遠 過去看不到的事務，得以掌握 水平能見度？垂直能見度？ 創新應用的可能 中央大學。范錚強

電子化企業的變革基礎 速度提高 能見度提高 水平能見度 垂直能見度 So What? 中央大學。范錚強

幾個應用觀念 決策──延遲 資訊取得、參與──提早 靜觀其變──但一出手要快狠準 降低風險 例：訂單生產（不見訂單不生產） 產品延遲（標籤、包裝、組裝等）、地點延遲、時間延遲 資訊取得、參與──提早 能偷跑 例：預測資料取得、工程設計參與 中央大學。范錚強

潛在需求 一些例子 過去不做的事是否沒有需要？ 過去的環境和條件限制 限制是否不復存在？ 現代企業成功要件之一：開發潛在需求 你需不需要24小時提款？ 你需不需要當天抵達洛杉機？ 過去不做的事是否沒有需要？ 過去的環境和條件限制 限制是否不復存在？ 現代企業成功要件之一：開發潛在需求 中央大學。范錚強

台灣的問題和機會 國外品牌大廠，增加委外 國內有能力者，快速接棒 生產製造 產品設計 …但需要受委託單位配合 成為規模大的中心廠──但客戶要求嚴苛 能見度 交期、價格、彈性 上游的二階供應商必須跟上 以配合滿足品牌商 中央大學。范錚強

台灣的問題和機會2 中心廠外移 中心廠必須電子化 上游的二階、三階供應商必須跟上 模式改變──打群架 你在哪裡交貨？ 你在哪裡生產？ 中央大學。范錚強

資訊業 Business Model (原有) 大陸 台灣 海外 如同許多獨立的公司 無法產生綜效 國外 品牌大廠 中心廠 大陸公司 中心廠 台灣總部 中心廠 海外公司 供應商 大陸公司 供應商 台灣總部 供應商 海外公司 中央大學。范錚強

資訊業 Business Model 可能狀況 資訊流+物流+金流（A、B、C、D計畫） 中心廠 台灣總部 國外 品牌大廠 供應商 Payment Shipment W.O.:Work Order S.O.:Shipment Order New Processes P.O 大陸 台灣 海外 中心廠 海外公司 中心廠 大陸公司 指定交貨地 P.O. W.O. P.O.轉單 供應商 大陸公司 海外公司 W.O.或S.O. 指定交貨地

中小企業國際化 已經發生了！！ 結果： 就算你不願意，你的經營模式已經改變了！你已經啟動新的流程了 從單點經營到多點經營 前所未有的能見度問題 事情是否還在你掌握中？ 資源調度問題 就算你不願意，你的經營模式已經改變了！你已經啟動新的流程了 但，這些是在清醒的情況下發生的嗎？ 中央大學。范錚強

全球運籌—傳統的多國生產模式 接單 營業 財務 產能分配 接單 轉單 營業 營業 營業 採購 採購 採購 生產管理 生產管理 生產管理 現場管理 現場管理 現場管理 中央大學。范錚強

全球運籌—建立神經中樞 接單 營業 財務 採購 生產管理 製令、工單 倉管 倉管 倉管 現場管理 現場管理 現場管理 中央大學。范錚強

產業經濟基礎改變 交易成本降低 代理成本改變 規模經濟、範圍經濟 新的組織、跨組織形態 集權、分權的拉鋸 網路式、虛擬式的組織 中央大學。范錚強

一些和經營競爭力相關的力量 單一業務增加規模 擴大相關業務範圍 增加經營點 專業化 vs 大型化 規模經濟 範圍經濟 網路外部性 交易成本和代理成本 中央大學。范錚強

成本結構：營運槓桿 $ $ 量 量 大規模經營 小本經營 中央大學。范錚強 收入 總成本 總成本 固定成本 收入 固定成本 收支平衡

產品單位成本 固定成本 總成本= 固定成本+變動成本 高 成本 平均成本隨數量增加而降低 低 小 大 數量 中央大學。范錚強

規模經濟和範圍經濟 $ $ 單位成本 單一領域成本 量 領域 規模經濟 範圍經濟 中央大學。范錚強 總成本 總成本 固定成本 固定成本 收入

網絡外部性 規模吸引創造新的價值 越多顧客價值越高價錢更高 外部性造成營收增加 量 金額 營收 總成本 中央大學。范錚強

交易成本降低 高 科技進步，降低交易成本 成本 低 小 大 組織規模 中央大學。范錚強

代理成本改變 代理人流動性提高 高 監控成本降低 成本 低 小 大 組織規模 中央大學。范錚強

企業體系的營運成本 高 成本 低 小 大 組織規模 不同情境下，最佳點改變 中央大學。范錚強

傳統說法 虛擬整合 電子化企業 階層組織 中央控制 缺乏競爭力 高 代理成本 做不到 市場競爭 低 低 高 交易成本 中央大學。范錚強

產業結構和風險 市場（產品創新更替，風險=100） 電 晶 體 收 音 機 手 機 手 提 電 腦 遊 戲 機 一條龍 專業分工 風險=60 RF 組件 CPU 電源供應器 風險=40 自行生產零組件 塑膠機殼 風險=20 風險=10 模具 風險=10 電阻電容 一條龍 專業分工 中央大學。范錚強

垂直整合──>垂直分工 過去：垂直整合 目前：垂直分工 實物流沒有效率 市場分為眾多規模小的獨立市場 以一條龍的方法能增加內部效率 實物流和資訊流加快 市場整合 專業分工提高經濟規模（交易成本不漲） 中央大學。范錚強

整合：歷史的教訓 東周：春秋時代戰國七雄秦皇朝 東漢： 群雄並起三國鼎立晉朝 新條件促成新的競爭環境 舊勢力崩潰 新的競爭者 穩定 新條件顛覆穩定，從新開始 中央大學。范錚強

產業垂直分工、水平整合 規模經濟、範圍經濟、網路外部性造成 交易成本和代理成本造成 虛擬整合 規模大者成本優勢 規模大者品牌優勢 國際性品牌崛起 市場品牌減少、品牌商整合 交易成本和代理成本造成 規模小者靈活、彈性高 虛擬整合 打群架 中央大學。范錚強