實踐營運商機 - 產品服務加值的創新管理 郭佳瑋 教授 國立台灣大學工商管理學系暨商學研究所

服務創新 新服務類目 內容描述 例子 革命性創新 重大創新 市場新服務尚未定義。這些創新通常是由資訊及電腦應用的技術所驅動。 美國富國銀行在1995年5月推出網路金融業務。 新興事業 已存在服務市場中的新服務。 萬事達卡國際組織的子公司-美國曼達士(Mondex USA)-為零售交易設計並發行一種聰明卡。 提供原有服務市場新服務 提供組織現有顧客新的服務（儘管這些服務可從其他企業中獲得）。 銀行設在超市或其他零售商店的分行或櫃檯（如在星巴克咖啡店的富國銀行櫃檯） 漸進式創新 服務線延伸 現有服務線的擴張，例如新菜色、新路線、新課程。 新加坡航空在特殊專用會客廳提供頭等艙登記服務。 服務提升 改變目前提供的服務特色。 達美航空使用類似自動櫃員機的櫃檯，分發登機證給顧客。 風格改變 某些可見改變東西的最新形式都會影響顧客的觀點、情緒和態度。風格改變基本上並不會改變服務本身，只是改變服務的樣貌。 洛杉磯Calvary殯儀館等喪葬服務業也主持慶生簡短儀式、提供花店服務，裝修上色彩更柔和、牆壁更明亮，更多的窗戶和燈光。

創新的種類 新市場創新 (market creating innovation) 維持性創新 (sustaining innovation) E.g. PC, Car (T型車) 挑戰未知的領域，需要大量的資金跟技術 維持性創新 (sustaining innovation) E.g. Toyota 改款 維持獲利但不會增加就業 效率型創新 (efficiency innovation) 調整供應鏈，提升效率，降低成本 消滅工作 Source: 哈佛大學創新大師Clayton Christensen (克里斯汀生)教授

案例: Enterprise Rent-A-Car 在Enterprise創造新市場的服務創新之前，租車產業都是Hertz及Avis穩坐龍頭寶座。 Enterprise不像其他競爭對手將目標客群鎖定在機場的遊客，而將目標客群設定在臨時需要車的客戶，如車子維修時需要代步車的客戶。 策略 營業據點鄰近客群的住宅區和工作地點 推出“We’ll pick you up” 的創新服務 成果 Enterprise的年營收超過八十億美金 九成的美國人口距離Enterprise的營業據點不超過15 miles

案例: 美國銀行 2005年底，美國銀行(Bank of America) 推出一個新的儲蓄帳戶服務，稱為「保留零錢」(keep the change)，是經驗式創新(experiential innovation)的好例子。 IDEO和美國銀行的一個團隊合作，協助他們找出許多消費者都有的行為，那就是把用現金購物之後找回的零錢放進一個罐子裡，一旦罐子滿了，人們就會把罐裡的零錢拿到銀行存入儲蓄帳戶中。很多人都認為這是一個簡易的儲蓄方式。 美國銀行的創新作法是，配合這種儲蓄方式，讓客戶開立簽帳卡帳戶(debit card account)。客戶使用簽帳卡買東西時，可以選擇付出一個最接近價錢的整數，然後把差額存在他們的儲蓄帳戶中。

案例: 美國銀行 這項創新的成功，在於它訴諸一種本能的慾望，我們想用不麻煩的無形方式來存錢。 「保留零錢」創造一種很自然的消費者經驗，為了讓這項新服務更吸引人，鼓勵客戶試用，於是美國銀行在頭三個月相對提撥客戶儲蓄的等額款項，其後則提撥全年儲蓄額5%的款項(最高上限為250美元)。但真正報償其實是情感上的: 客戶看到每月對帳單時，覺得不費吹灰之力就存到了錢，因而充滿喜悅與滿足。 不到一年，這個計劃就吸引了250萬客戶，也帶來70萬個新支票帳戶和100萬新的儲蓄帳戶。參加者總計超過500萬人，總共存了5億美元以上。 「保留零錢」方案顯示，設計化思考可以找出某一種行為，將它轉化之後為顧客帶來好處，並創造商業價值。

案例:網上賣二手書的好門路 台灣出版業人均出版量(每年出版量/人口數)居世界第五，一年產值約200億台幣，且新書汰換快，舊書的流通卻始終比不上新書 一般人處理舊書方式 C2C─上網拍賣：風險高、過程繁複、整體效益不高 二手書店：價格低廉(秤斤論兩、原價0.1-10%)、不方便 TAAZE利用賣家寄售(C2B2C)方式 賣家可以自行決定售價 選擇透過超商或其他郵遞方式寄送到TAAZE 行銷、倉儲、出貨等後勤管理由TAAZE負責 目前已賣出76萬本書，每本書平均售價為4.5折(須扣除35%手續費)，平均四個月內可賣掉70%的二手書 平均每位賣家把六成收益投回TAAZE買書，其中67%為二手書→買家與賣家界線變模糊

帶來新市場的四種服務創新模式 兩個分類維度: 效益種類 以服務本身為核心進行創新而創造效益 透過新的服務傳遞模式來創造效益 太陽馬戲團：提供綜合了傳統馬戲團及舞蹈的表演。 透過新的服務傳遞模式來創造效益 美國鳳凰大學(University of Phoenix Inc.)或MOOC讓學生能透過網路修課，獲得大學學位或課程認證。 服務的產生與使用的「分離性」 服務是否需要在產生的當下即消耗完畢，無法保存及轉移。

帶來新市場的四種服務創新模式 可分離 服務的模式 不可分離 新服務帶來的效益 新傳遞模式帶來的效益 效益的種類 1 2 3 4 Flexible Solutions FedEx eBay 拍賣 CNN 新聞網 Controllable Convenience Google Netflix Skype Comfortable Gains 星巴克 太陽馬戲團 誠品書店 Respectful Access Ball Memorial Hospital 西南航空 Hertz 的金卡俱樂部 可分離 服務的模式 3 4 不可分離 新服務帶來的效益 新傳遞模式帶來的效益 效益的種類

帶來新市場的四種服務創新模式 模式一 ：彈性解決方案 (Flexible Solutions) 此類型為透過創新核心服務為顧客提供效益，服務的產生與使用具有可分離性，亦即服務的產生與消耗無須同時同地進行。 舉例：FedEx 強調快速及可信賴的快遞服務-使命必達 舉例：CNN 有線新聞網提供24小時新聞資訊 舉例：eBay 提供24小時不受時間和空間限制的網路拍賣平台

帶來新市場的四種服務創新模式 模式二：可控制之便利 (Controllable Convenience) 此類型透過創新的服務傳遞模式來創造效益，且服務的產生與使用具有可分離性，故服務的使用不受時空限制。 舉例： Google搜尋引擎提供使用者快速獲取大量資訊的管道 舉例： Netflix透過信件與網路結合的嶄新遞送服務提供電影租借 舉例： Skype提供用戶網路電話服務

帶來新市場的四種服務創新模式 模式三：體驗服務加值 (Comfortable Gains) 此類型為透過創新核心服務為顧客提供效益但服務的產生與使用具有不可分離性，因此服務產生的當下即必須被消耗完畢。 此類型服務創新多透過提供顧客特殊經驗與全新感受為顧客服務加值。 舉例：星巴克透過氛圍塑造提供顧客嶄新的喝咖啡經驗 舉例：太陽馬戲團給予觀眾新的視覺享受 舉例： 誠品書店創造與眾不同的閱讀環境

帶來新市場的四種服務創新模式 模式四：服務遞送便利 (Respectful Access) 此類型透過創新的服務傳遞模式來創造效益，而服務的產生與使用具有不可分離性。 透過此種服務創新，企業具體呈現對顧客時間與顧客本身的重視。 舉例：連鎖藥房Walgreens 透過一連串創新為顧客節省購買時間 舉例： Ball memorial Hospital 站在病患及家屬立場設計急診室 舉例：西南航空為乘客提供省時、平價、無須轉機的直航班機 舉例： Hertz’s 的金卡會員制(Hertz #1 Club Gold)提供忠誠顧客更優惠的租車方案

案例:Shouldice Hospital

案例:厚生市集 台灣農產品銷售模式係由農民將農產品帶到果菜集貨市場賣給中盤商，中盤商再將從市場收集到的產品集合成市場需求的量，再賣至各個通路，最後到達消費者手中。這樣的模式雖然可以增加效率，但也會讓農產品的溯源性消失，造成食品安全疑慮。此外，當農產品供過於求時，小農們只能削價競爭以求脫售，而整條價值鏈的利益全到中盤商手中 透過創新的「分散式供應鏈」，厚生市集期望達到「去中間化」的效果，讓農民可以獲得價值鏈中更多的利潤，在消費者端也為消費者提供一系列的服務，提高其願付價格。公司的價值主張包括：販賣新鮮平價且多樣的農產品、食譜購物、當日完成訂貨及取貨、499元最低免運費門檻、30公里最短食物里程