e-Business── BPR流程模式和企業再造 (Business Process Reengineering) 4 e-Business── BPR流程模式和企業再造 (Business Process Reengineering) 范錚強 mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw http://www.mgt.ncu.edu.tw/~ckfarn 2010.04 updated

簡單的再工程例子 哪一條隊比較短？ 中央大學。范錚強

排隊 中央大學。范錚強

新的程序 何不虛擬排隊？ 主要觀念： 多服務點、單一隊伍 每一服務點，多種服務 中央大學。范錚強

流程模式(Process Model) 事情如何達成？ IT帶來改變 依樣畫葫蘆？加快原有流程的速度？ 現有：“as-is process model” 未來：“to-be process model” 差別何在 依樣畫葫蘆？加快原有流程的速度？ 不如不做！！ 中央大學。范錚強

流程模式2 企業如何進行所要做的事情 採用何種技術與方法來執行所選擇的加值活動 工作的內容、方法 工作與工作之間的關係 執行每一工作的人、人與人所構成的組織 組織與組織之間的關係 決定執行加值活動的成本、品質、速度、彈性等等重要之競爭要素，是企業短期成敗之關鍵 因應環境的變遷與技術的發展而改變 中央大學。范錚強

從 As-is 到 To-be Model 對現有營運流程的分析 基於現有模式的分析，找出改善機會 需要追究：這項流程的目標 希望達成什麼？ 同時思考：過去不做的事 有一些步驟是為了防弊、監控而設的 排除這些步驟，抽象化為 As-is 邏輯流程 衍生 To-be 邏輯流程 增加新的防弊、監控，形成新的 To-be Model 中央大學。范錚強

銀行臨櫃提款 邏輯流程 資訊需求 何時？何地？何人？你是不是你？要做啥？多少？錢夠嗎？ 填表 需要填表嗎？ 中央大學。范錚強

流程模式3 因領域不同，可分為 生產模式 運籌模式 收費模式 補貨模式 … 中央大學。范錚強

流程模式4 一些問題： 如何提供貨品？（連續供貨？訂單供貨？） 如何付錢？（現金？信用？賒帳？預付？） 如何交付貨物或服務？（BTS? BTO? CTO?） 如何得知顧客需求？（消費者？中間商？） ... 中央大學。范錚強

企業電子化特點 跨公司工作流程與組織再造 重新定義各企業所執行之加值活動 改變流程模式 也常改變商業模式 跨企業最高決策層次 多贏之策略創意與智慧 中央大學。范錚強

現行的企業程序大多不合時宜 程序的設計，必然和環境需求、科技條件相關 組織結構通常設計來配合程序 科技環境改變，程序之改變一般皆為片面之改進，缺乏整體檢討 必須善加利用環境需求、科技條件改變所帶來的機會，檢討營運模式、流程和組織 中央大學。范錚強

組織中的資訊流 資訊流 實物流 企業中的基本運作受限於設計程序當時的需求和科技條件 科技條件、競爭條件皆已改變 中央大學。范錚強

受限於科技條件：減省資訊流 資訊流 實物流 資訊不予流通 中央大學。范錚強

受限於科技條件：利用實物載具 資訊流 實物流 表單的目的在承載資訊 中央大學。范錚強

降低溝通須要：分工分權   中央大學。范錚強

過分分工：對程序、結構的影響 零碎化 複雜化 子系統最佳化 中央大學。范錚強

保守的「電腦化」 顧客為何需要知道你們如何分工，才有資格做你們的顧客？ 中央大學。范錚強

資訊科技下的可行方案 顧客面對單一服務窗口 中央大學。范錚強

企業程序再工程的定義 針對核心企業程序，進行根本的檢討和激烈的重新設計，來達成包含品質、成本和週期等方面突破性的改進 The fundamental rethinking and radical redesign of core business processes to achieve dramatic improvements in critical performance measures such as quality, cost, and cycle time. Source: Adapted from Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993 中央大學。范錚強

企業程序 程序是一組有結構的、可以衡量的活動，替顧客或市場產生特定的產出，來達成特定目的 中央大學。范錚強

企業程序通常都跨越組織單位 顧客、 市場需求 供應商 給顧客 提供價值 經營工作：管理好組織架構圖中的空白地區 中央大學。范錚強

程序的特性 一連串在不同的地點和時間順序達成的工作步驟 有清楚的開始和結束點 有明確定義的輸入和產出 顧客導向的 有清楚的工作描述 有明確的「主管」 具有有意義而可衡量的績效指標 中央大學。范錚強

程序觀念的演進 組織功能之中的程序 組織功能之間的程序 跨組織程序 知識工作程序 連續性的程序改進 企業程序再造 供應鍊管理（企業間電子商務） 知識工作程序 知識管理 中央大學。范錚強

福特汽車公司的應付帳款處理（舊） Purchasing Vendor Purchase order Receiving Goods Copy of purchase order Receiving document Accounts Payable Invoice Payment *Source: Adapted from Hammer and Champy, 1993

福特汽車公司的採購作業（新） 訂單號貫穿全程 去除對帳 Purchasing Vendor Purchase order Receiving Goods Purchase order Goods received 訂單號貫穿全程 去除對帳 Accounts Payable Data base Payment

資訊科技和BPR的思考 如何利用科技帶來的新條件？？？ 資訊科技的特徵：突破時空侷限 實物和資訊分流 平行作業 檢討先後順序和先後限制 中央大學。范錚強

傳統循序送貨作業作業 去程 檢附清單 交付載運清單 倉庫 中央大學。范錚強

傳統循序送貨作業作業 倉庫 回程 揀貨、上貨 中央大學。范錚強

平行作業 上貨 去程 揀貨 倉庫 Dock A B C D 回程 電傳載運清單 中央大學。范錚強

績效比較 循序作業 平行作業 去程和揀貨同時進行 揀貨、上貨績效因自動化、合理化而提高 去程 揀貨 上貨 回程 傳遞 時間 去程 上貨 回程 中央大學。范錚強

績效比較 2 循序作業時間 平行作業時間 貨車、司機使用率的改進 績效來源： 去程時間＋揀貨時間＋上貨時間＋回程時間 去程時間＋上貨時間＋回程時間 貨車、司機使用率的改進 績效來源： 資訊傳遞＋作業流程變革 缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大幅影響績效 中央大學。范錚強

BPR 主要原則 以結果為思考中心，而不是以單一任務為主 讓結果的使用者來設計程序 將資訊處理（蒐集）的工作，涵括到工作活動中 將散在各處的資源，想像成集中的資源 將可平行處理的活動加以整合，而非簡單的串接 將決策點放在工作活動中，並在程序中納入控制 資訊就源擷取，只收集一次 中央大學。范錚強

如何進行 BPR 聚焦在核心的程序上 利用資訊科技來促成新的程序，而不僅是將現有程序自動化 打破框框，從零開始想起 考慮程序的各個層面 使用成熟的工具來進行分析 從頭開始列管

企業再工程週期 擬定大方向 BPR-LC 選定核心程序 進行分析 重新設計 評估設計方案 建置、導入 改善程序 定義企業 遠景和目標 擬定大方向 BPR-LC 選擇待改變 的核心程序 選定核心程序 分析和衡量 現有程序 進行分析 尋找可用的科技 進行各種設計方案 重新設計 評估和選擇 最佳方案 評估設計方案 導入新的 程序 建置、導入 持續加以 改善 改善程序 管理變革過程、追求相關者的利益

BPR的目標，範例 改善顧客滿意度 縮短週期 提升品質 降低成本 增進競爭力 維持領先地位 中央大學。范錚強

甲公司的設計和製造 進行手機的機殼、機構件的設計和製作 過去 模具 射出成型 表面加工：電鍍、貼皮等 手機大廠設計完畢，委外製作 從開始到量產 161 天 中央大學。范錚強

原有流程 概念發想 手機設計 製造設計 驗證、試做 量產 手機品牌商 甲公司 協同作業廠商 中央大學。范錚強

新流程 概念發想 手機設計 製造設計 驗證、試做 量產 手機品牌商 甲公司 協同作業廠商 中央大學。范錚強

時間安排 過去 改善 製造設計 模具設計 驗證、試做 量產 計畫開始至量產，前後需161天 協同設計 模具設計 驗證、試做 量產 計畫開始至量產，前後縮短為 88天 模具製作從 28天改進為7天 中央大學。范錚強

乙公司採購作業的現況與未來 客戶 經營現況 新經營模式 客戶需求 資材需求 本公司 供應商 流程設計以一單到底為原則 非常備、非計畫 性需求 (需求請購開單) Model 1 現行模式e化  Collaborate 常備計畫性需求 —不隨料號變化 (採購點開單) 補貨倉 Model 2  Push 常備計畫性需求 —隨料號變化 (MRP開單) 寄存倉 Model 3 Pull 

我和一些生產主管的討論 為何不能取消「請購作業」？ 為何需要調整？ 為何不是調整BOM? 其他問題：為何需要每一次都議價？… 我們需要檢視MRP產生的物料需求，加以調整 為何需要調整？ BOM經常不能反映需要 為何不是調整BOM? BOM不完整？ 成品無法反映客制化需求？ 其他問題：為何需要每一次都議價？… 中央大學。范錚強

丙公司發包合理化-台份化案例 改 善 前 後 1、單據多 2、處理次數多 3、管理成本高 品 保 入 庫 現 場 組 裝 成 1、單據多 2、處理次數多 3、管理成本高 廠 商 乙 Ａ廠商 ● Ｂ廠商 ● Ｃ廠商 ● Ｄ廠商 ● Ｅ廠商 ● Ｆ廠商 ● Ｇ廠商 ● 改 善 前 1、減少單據 2、減少協力廠管理 3、整合後成本降低 甲 後 丙公司 品 保 入 庫 現 場 組 裝 成 料件類型：五金、鈑金、油電零組件 Ａ廠商 ● Ｂ廠商 ● Ｃ廠商 ● D廠商 ● Ｅ廠商 ● Ｆ廠商 ● Ｇ廠商 ●

丙公司製程合理化-單體化案例 改 善 前 後 （丙公司） 丙公司 料件類型：鑄件、鈑金、另件 製 程 管 理 整 合 甲 廠 商 派工 搬運 品檢 請款 中心廠 （丙公司） A廠商--鑄造 B廠商--車加 C廠商--銑加 D廠商—研磨 F廠商—噴漆 E廠商—鈑金 製 程 管 理 整 合 培養主力衛星廠，提高其製程能力、附加價值，並注重製程經驗傳承。 管理流程縮短，提高交期準確率。 配合流程檢討及資訊電子化推動，將可縮短交期30%。 甲 廠 商 下單類型由派工令(M單)轉為訂單(P單)。 丙公司 直接入現場組裝 料件類型：鑄件、鈑金、另件 改 善 前 後

造紙業的丁公司 連續生產 不同的紙 生產的最後一階段是裁切 不同的裁切規格 需求變動 預測不可能準確 中央大學。范錚強

過去： 顧客下訂單 有現貨─倉庫出貨 沒有現貨─下一次生產該類紙，進行裁切後出貨 結果 高庫存和呆滯貨品 高缺貨率：交期長 中央大學。范錚強

延緩裁切 部份紙張生產完畢，不裁切 將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫 結果 購置高速裁切機、高速包裝機 顧客訂單後進行最後一步驟的加工 庫存降低 缺貨率降低 呆滯品減少 中央大學。范錚強

因應營運挑戰（戊公司實例） 縮短採購時程 1995年 2001年 正式訂單 原物料採購 生產 12週 10週 預告訂單 12~13週 6週 4週 中央大學。范錚強

因應營運挑戰(續) 增加採購下單頻率(分批出貨) 月訂單 →雙週訂單→週訂單(分批出貨) 顧客提供準確度約為95%的預測資訊，甲公司配合物料需求計劃表，可直接轉為供應商的預告訂單 預告訂單會每週更新版次，以維持預告訂單的準確度 預告訂單 採購週期 原物料採購 過去 無 月訂單 12週 現在 有 週訂單 6週 中央大學。范錚強

戊案的衝擊 取得預測的意義？ 分批交貨的意義？ 交易成本的影響 電子化的兩大思考重點： 提早取得資訊 延後決策 中央大學。范錚強

這些都很難 沒有錯 很難，大家都做不到，保持不變 很難，有一家做到了，其他人都做不到，會有什麼改變？ 有些時候，不改會很難 中央大學。范錚強

推動策略與規劃 如何在企業中導入？ 是否涵蓋上下游伙伴？ 導入之階段之規劃與配合措施 e化的功能與效益 如何帶動上下游伙伴？ 還是你只需等著配合？ 導入之階段之規劃與配合措施 e化的功能與效益 KPI的訂定 中央大學。范錚強

KPI: Key Performance Indicators 重要績效指標 這個名詞隨著「平衡計分卡 Balanced Score-Card」流行起來 BSC中的 KPI 用來評估整個企業的績效 但是，如果是單一個計畫（BPR, EB)的績效衡量，則應以該計畫為考量中心 中央大學。范錚強

KPI 的重要性 所有測量皆必然影響行為 訂定了正確的KPI，計畫就成功了一半 PI 和 KPI 的差別？ 例：考試影響教學 訂定了正確的KPI，計畫就成功了一半 PI 和 KPI 的差別？ 學生各學期成績： PI 大學入學考試成績：KPI KPI是對管理階層最重要的資訊。高層管理者到底希望看到什麼成果，和KPI的定義有極高的關係 中央大學。范錚強

計畫的KPI重點 重要績效指標 在計畫中都有各種有形、無形效益 但這些效益是否有落實？如何能落實？需要一些衡量的方式 管理階層希望看到計畫產生什麼成果 還是他們根本不在乎？ 中央大學。范錚強

計畫的KPI 開燈後，燈亮了沒？ 不是衡量開關好壞、或開燈的難易度！ 也不是房間是否明亮 運貨的週期是否縮短？ 傳遞送貨清單的時間是否改善？ 可能燈沒亮，但房間四面窗戶，而外頭大太陽！！ 中央大學。范錚強

選擇適當的關鍵績效指標KPI 每個企業、每個計畫不同，例如 和提供給顧客的價值掛勾 考慮end-to-end的效益 Time to market、工程設變的時間 Time to volume 庫存周轉 缺貨頻率 品質 訂單錯誤、修正頻率 和提供給顧客的價值掛勾 考慮end-to-end的效益 避免太細（檢貨時間）、太粗（營業額） 中央大學。范錚強

KPI的特性和衡量 可量化、可客觀衡量 要求由系統中的資料統計、彙整而得到 KPI應該和該計畫目標有直接和強烈的相關 並非「感受」或「感覺」 KPI應該和該計畫目標有直接和強烈的相關 例：某計畫增加上下游的資訊透明度，以期縮短訂貨前置期，進而使存貨周轉增加；同時使缺貨率降低。則KPI該包含： 存貨周轉 缺貨率 「營業額」受到其他周邊條件的影響太大，和計畫的直接關連不大，不適合當作KPI 中央大學。范錚強

end-to-end的效益 很多人將一些很細微的過程，如訂貨受理時間等當成KPI 只是流程中的一小段 只是 PI 而非 KPI 受理時間縮短，加上搭配的流程調整或流程在工程(BPR)，是否可能造成整體end-to-end的改善？如庫存降低、缺貨率降低 這些end-to-end的效益，往往比處理時間和人力成本大得多，也和競爭力比較相關 中央大學。范錚強

KPI 的選擇和進行 選定少數可量化的KPI（可測量、可計算） 指標必須和BPR目標相配合 開始時進行評估 並設定未來目標（避免陳義過高） 計畫進行期間、結束後，定期衡量 針對達成狀況加以檢討 中央大學。范錚強

KPI 的定義 KPI需定義清楚 例如：訂單週期 計算基準 計算方式 資料來源 客戶下訂單客戶取得全部供貨 客戶下訂單客戶取得第一批供貨 客戶下訂單成品倉出貨 客戶下訂單工廠出貨 下製令到工廠工廠出貨 中央大學。范錚強

案例：供應鏈電子化計劃導入 KPI 值 目標 改革前 -47-

追蹤列管 設計KPI的評估方式和計算準則 定期衡量指標 檢討KPI的達成 依照檢討的結果來修訂程序 中央大學。范錚強

選擇程序的一些參考準則 殘破的程序 瓶頸 跨單位、跨組織程序 高衝擊度的程序 第一線、服務顧客的程序 提供附加價值的程序 新的程序和服務 必須可行 中央大學。范錚強

企業技術的演進和障礙 障礙種類 績效水準 組織文化抗拒 8X 預算限制 BPR, 我們從來沒有這樣子做過事 4X 心理抗拒 2X 系統和 程序改善 X TQM CPI 現狀 不變 小幅改善 大幅改善 突破性改善 TQM=Total Quality Management CPI =Continuous Process Improvement 中央大學。范錚強

在組織環境中的BPR 策略意圖 和核心能力 跨單位的整合性 專案管理 信任你的 員工 政策下達

變革的障礙 抗拒改變 現有系統的限制 缺乏主管共識 由技術單位主導 不合理的期望 專案成員缺乏跨單位參與 專案成員技巧不足 資訊人員參與太晚 專案目標太狹窄 59 40 38 37 27 26 24 16 12 中央大學。范錚強

組織變革的抗拒 針對現行體系的變革 人性：惰性、習慣、保護既得利益 兩難 態度：抗拒不可能避免 改革：抗拒 不變：喪失競爭力 了解抗拒，才能防治 重點：減少抗拒帶來的破壞 中央大學。范錚強

社會技術系統 Socio-technical System 社會系統 Process Input Output 技術系統 技術系統 轉換技術、工具、工作流程、工作任務… 社會系統 價值觀、社會互動、社會地位、權力、自主、自尊… 中央大學。范錚強

變革和抗拒 變革的導入改變了： 反對變革的推動者 抗拒必隨變動而來 工作流程、內容、性質 角色期望、地位 權力結構、分配 不可能完全避免 但應該盡量將災害減少 中央大學。范錚強

抗拒的種類 心理 程序 政治權力 組織文化 中央大學。范錚強

抗拒的具體原因各不相同 失業 對未來的恐懼 對舊日投資（既得利益）的不捨 失去王國、失去控制 曝光、過去表現將會被批判 社會系統、文化衝突 轉換的陣痛 看不到直接利益：關我什麼事？ 變革不合理 中央大學。范錚強

抗拒的表現 盼望大災難來臨 影射 減少工作努力 不支持 離職 鼓吹對抗 暗中破壞 中央大學。范錚強

推動改革 員工的心態 慣性和抗拒 績效評估的機制 關我什麼事？ 我為什麼配合？ 對新觀念的抗拒必然存在 將工作改進的動力納入常規 獎勵創新 中央大學。范錚強

失敗的祕訣 指派閒人來進行專案計畫 只衡量專案進度，不要追蹤過程中達成的績效 (KPI) 讓大家滿足於現狀 不要提前溝通 中央大學。范錚強

變革的成功要素 高層主管主導 保持焦點 使用正確的工具 相信你的常識 組成一個有能力的團隊 儘早面對各種障礙 中央大學。范錚強