盧昆宏 博士 國立高雄大學 亞太工商管理學系 教授 競爭策略之五力分析 盧昆宏 博士 國立高雄大學 亞太工商管理學系 教授
競爭策略之五力分析 1.潛在進入者的威脅（New Entrants） 2.現有廠商的對抗強度（Intensity of Rivalry and Competition） 3.供應廠商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers） 4.購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers） 5.替代產品的威脅（Threat of Substitutes）
經由此五種動力的相互消長，管理者可了解一個產業的動態結構進而經由策略的擬訂，將企業之劣勢轉變為優勢，優勢更為強固，並於早期發現危機之所在。
圖1 五力分析架構圖
一、潛在競爭廠商之威脅 廠商為防止潛在競爭者之威脅，應提高進入此一產業之進入障礙。進入障礙是指該產業中來自於生產、產品、技術、專業知識…等特性，以致於潛在競爭者無法進入該產業，進入障礙可能為品牌權益（由品牌忠誠度、知名度、品牌聯想等組成）、經濟規模、通路進入、政府政策… 等所致。
形成進入障礙之主要原因如下： 1.規模經濟 2.產品差異化 3.資金需求 4.轉換成本 5.取得銷售的通路 6.學習效果 7.現有廠商行為之預期
二、現存廠商間的對抗強度 此一競爭力為影響廠商獲利能力最重要之因素，在任何產業之中，不同廠商是造成產業間競爭之主要個體，而在不同產業之內，隨著廠商個數的不同，亦會有不同的對抗強度。
決定廠商間對抗強度之主要原因： 1.產業競爭結構：產業競爭結構須視市場而定：於獨佔市場中，廠商為價格的決定者； 於寡佔市場中，各廠商雖無價格競爭，但彼此價格相互依存；至於完全競爭市場中的價格，則全由供需來決定之。
2.需求狀況：需求狀況主要視其所處產業處於產品生命週期之何種階段而定（導入期、成長期、成熟期或是衰退期）。 3.退出障礙：退出障礙太高之因可能有：退出所需付的代價太高、已投資的廠房無法轉移他用、情感的依附以及各事業單位間的策略關聯性。
三、供應商的議價能力 當產品本身的替代性小、重要性高時，或是供應商本身向前垂直整合時，供應商對一個產業內之議價能力便大為提高，其可以利用提高價格或降低品質以達成其目的。
影響供應商之議價能力來自以下幾點： 1.供應商是否由少數壟斷 2.市場上是否有其他替代品以取代供應商 3.供應者的產品有差異性，並建立了轉換成本 4.供應者的產品是否為購買者事業上的重要投 入 5.買方是否為供應商之重要客戶 6.供應商之間，彼此是否有整合的能力
四、購買者的議價能力 當購買者以大量購買，或是購買者可用垂直整合的方式滿足其自身的需求時，或是供應商為多數小型公司時，都將迫使生產者壓低售價，或是提供額外的服務。
購買者的議價能力來自以下幾點： 1.買方的採購量，是否佔賣方很大的比例 2.該產品是否佔購買者成本中，很重要的比例 3.買方轉換成本的高低 4.該產品標準化的程度 5.購買者本身向後整合的能力 6.買方的產品或服務，是否受到賣方很大的 影響
五、替代品的威脅 當替代品之效益大於原產業之產品，即產生威脅，如數位相機對傳統相機之威脅。而當替代品之品質、價格、功能均較該產品能對消費者產生更大利益時，將會增加替代品的競爭力，進而影響該產業的獲利能力。
其影響因素有： 1.替代品之功能 2.替代品的價格競爭力 3.買方之轉換成本