物料需求規劃 楊 明 賢 聯合技術學院經營管理系 2003.3 楊 明 賢 聯合技術學院經營管理系 2003.3
獨立性需求與相依性需求 獨立性需求 相依性需求 製成品（最終產品）及服物零件的需求 需求由市場狀況決定，預測決定需求量(計畫生產) 需求亦可由顧客訂單決定(訂單生產) 相依性需求 組成最終產品之零、組件的需求 生產100輛自行車需要： 200個輪胎、100個座墊、100條鍊條等， 輪胎、座墊、鍊條即為相依性需求項目
再訂購點存量管制模式 再訂購點的設定 假設需求穩定 庫存量降至再訂購點時即須再採購 物料項採購前置時間內的需求，加上安全庫存 即使有變動，也可以安全庫存來吸收
再訂購點存量管制模式 與物料需求計劃的比較 未區分獨立性需求與相依性需求 缺乏決定需求之明確時間的能力 需求為批次需求的相依需求項目並無意義 為避免缺貨而堆積龐大的安全庫存
物料需求計劃的意義 根據總生產日程計劃(MPS)之獨立需求資料 參考物料清單（BOM） 計算應於何時？ 現有庫存 在製品量 已訂未到量 訂購方針 前置時間 計算應於何時？ 採購或自製何種零組件項目？ 多少數量？
物料需求計劃的輸入與輸出
MRP之輸入 A.總生產日程計劃 B.零組件的額外訂單 C.物料表 D.存貨記錄 MPS的規劃時間長度，通常大於最終產品之零組件的採購及製造的累積前置時間 B.零組件的額外訂單 售後服務維修零件的需求，或同業間廠際的訂單 C.物料表 父子件、階層關係、使用率、自製與外購件 D.存貨記錄 存貨狀況資料與計劃因素
BOM
MRP之輸出 計劃訂單的發出：採購單與製造之計劃訂單。 例外報告：物料的計劃訂單可能會有延誤。 據以計算產能需求計劃，若產能不足則修改 主生產日程計劃。 各種執行行動的依據。
物料需求計劃的步驟 (4)選擇適當的批量方法，決定計劃訂單的接收數量。 (5)前置時間向前推移： (1)釐定總生產日程表 (2)決定各零組件的毛需求 (3)計算各零組件的淨需求： 淨需求=毛需求-(庫存量+已訂未到量) +安全庫存+已指定用途量 (4)選擇適當的批量方法，決定計劃訂單的接收數量。 (5)前置時間向前推移： 從計劃訂單的接收日期向前推移前置時間， 得到計劃訂單的發出日期。 (6)重覆(2)到(5)的步驟直到最低階層的物料項目為止。
MRP展開實例
基本資料
步驟一：X的開始裝配日期計劃
步驟二：組件A的MRP展開 計畫於第一週發出A的製造命令單150個；此製 造命令單應於第三週完成。
步驟三：組件B的MRP展開
步驟四：組件C的MRP展開
步驟五：組件D的MRP展開
組件D的需求劃分
步驟六：組件E的MRP展開
步驟七：組件F的MRP展開
組件F的MRP修正 修正建議：訂單NO.AA-7訂購數量3,700交期第5週， 提前到第4週交貨
MPS的計劃期間長度
選擇性零件(OPIONAL PARTS) 下圖之產品組合多達180種 安排MPS或MRP展開，針對所有產品是不切實際的 可用具有選擇性組件的BOM來解決
計劃物料表(PLANNING BOM) 根據經驗或預測，決定各種OPTION的百分比 MPS只考慮總需求量即可 MRP展開到有OPTION零件時，根據PLANNING BOM推算各OPTIONAL PARTS的毛需求量
比率物料表(FRACTION BOM) 選用件的需求量= 父件的需求量＊標準使用率*選用比率
線上零件(BUILT-ON-THE-LINE PARTS) 有些零件在工程設計上有存在的必要，以表達產品的組成關係 但在管理上該零件並無實際的存貨帳，該零件由子件組成後立即又組合在其父件中 以虛料號來解決，如下圖中的D
再生式MRP 再生式是每隔一段時間，MPS定期「修正再生」所有的需求重新依此計算 花費時間較長，通常是每隔一段時間整批作業 用到每一BOM。 重新計算每一物料項目的需求量。 有大量的資料處理與資料輸出。 花費時間較長，通常是每隔一段時間整批作業 MPS、BOM或其它相關因素有所變動時資訊 無法即時的更新
淨變動式MRP 即當某項需求或其它相關因素發生變化時，只針對變動部份進行運算以更新資料
實施MRP的效益 (1)減少原物料存貨投資 (2)提高客戶的服務水準 (3)降低生產成本 (4)減少間接人員 (5)降低在製品庫存 包括減少訂單交貨延遲與降低庫存缺貨。 (3)降低生產成本 包括減少裝配員工與提高全體生產效率。 (4)減少間接人員 (5)降低在製品庫存
實施MRP的先決條件 必須要有MPS且能與BOM相戶配合。 所有的物料項目均須有一個且唯一的物料編號。
實施MRP的基本假設 所有的輸入資料都是正確的。 每一物料項的採購或製造前置時間為已知。 每一物料項進出庫均須作管制。 在製造命令開出時所需的原物料均已備齊。
實施MRP的失敗原因 技術與觀念不完整 領導與組織的配合不夠 人為的障礙 外在環境的影響 BOM與存貨記錄不正確、MPS不可行、前置時間不合理、電腦程式設計不當、相關人員不明白MRP。 領導與組織的配合不夠 高階管理者的支持不足、相關人員的教育訓練不足、部門間缺少協調與溝通。 人為的障礙 員工對新技術的心理抗拒、缺乏積極行動的精神。 外在環境的影響 供應商的交期延誤、品質不良、緊急訂單過多等。