第十二章人力资源管理

第十二章人力资源管理 1 人力资源管理的含义和职能 2 人力资源规划 3 招聘 4 培训开发 5 绩效管理 6 薪酬管理 7 当代人力资源管理问题 7

12.1人力资源管理的含义和职能 1.人力资源管理的含义 2. 人力资源管理的六种职能

1.人力资源管理的含义 人力资源管理，是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学的、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制互动，从而实现组织的目标。

2.人力资源管理的六种职能 人力资源规划 招聘录用 绩效管理 员工关系管理 培训开发 薪酬管理

12.2 人力资源规划 1 人力资源规划的定义 2 人力资源规划的流程 3 人力资源需求预测方法 4 人力资源供给预测方法

2 人力资源规划的流程 人力资源规划是根据企业发展战略和经营规划，结合企业的内外部的人力资源环境，预测企业某个时期内人力资源需求和供给的情况，通常会得到如下三种结果：供大于求、供需平衡和供小于求。然后再根据这三种结果制定并实施适合企业的供需平衡方案，并根据供需平衡方案的实施结果进一步评估人力资源规划。

供给小于需求 发展战略和经营规划 企业外部环境 需求预测 供给预测 供给小于需求 供给等于需求 供给大于需求 员 工 招 聘 提 高 工 作 效 率 延 长 工 作 时 间 外包 内 部 配 置 培 训 人 员 置 换 工 作 分 享 裁 员 、 提 前 退 休 开 拓 新 的 增 长 点 缩 短 工 作 时 间

3 人力资源需求预测方法 预测人力资源需求时，通常会考略企业的发展战略和经营规划、企业产品和服务的特点与变化、职位的工作量以及企业生产效率的变化等因素。 常用的人力资源需求预测的方法： 德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比率预测法。

4 人力资源供给预测方法 人力资源供给预测包括： 对内部供给和外部供给两个方面的分析和预测。 内部供给指从企业内部劳动力市场提供人力资源；外部供给指从企业外部劳动力市场提供人力资源。

人力资源供给预测方法： 代表性的方法有： 技能清单 人员接替图 人力资源水池模型

4 人力资源供给预测方法 技能清单是反映企业现有员工质量情况的列表，列表包括员工的教育背景、培训课程、工作经验、持有的资格证书以及工作能力测评等内容。 人员接替图通常反映目前从事该职位的员工情况以及可以接替该职位的人员的相关情况。 这样当某一职位，特别是高层管理职位出现空缺的时候，就可以将合适的人选迅速补充到相应的职位。 人力资源水池模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测未来某个时期人力资源的内部供给，通常是针对某一具体的部门、职位层次或职位类别，在现有人员的基础上通过计算流入量来预测未来的供给，这就好比计算一个水池未来的蓄水量，因此成为“水池”模型。

12.3 招聘 招聘的定义及招聘的流程 招聘的方式 甄选的工具

招聘的定义及招聘的流程 招聘就是在企业总体发展战略规划的指导下,制定相应的职位空缺计划，采取科学的方法寻找、吸引潜在的合格人员前来应聘，并从中甄选出企业需要的人员予以录用的过程。 人力资源招聘大致分为人员招募、测评与选拔、录用、评估四个阶段。

招聘的方式 招聘方式可分为内部招聘与外部招聘。

内部招聘 外部招聘 优势 可以激发员工的积极性，保持企业内部的稳定性，尽量规避识人用人的失误 可以为企业补充新鲜血液，避免过度使用内部不成熟的人才，并大大节省培训费用 劣势 在于容易形成企业内部人员的板块结构，可能引发企业高层领导的不团结，会出现涟漪效应 存在人才获取成本高，给现有员工带来不安全感，以及外聘人员需要较长的时间融入企业的文化和熟悉企业的工作等

甄选的工具 人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。

现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两类，典型活动是工作情境模拟测试，如公文筐处理、无领导小组讨论、企业决策模拟竞赛及角色扮演等 。

培训开发 1.新员工培训 2.员工培训

1.新员工培训 新员工入职培训（Orientation，也称职前教育、导向培训等)，主要是针对新员工进行的，向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员、业务流程、专业技术等的一种培训方法。

入职培训的两种基本类型 类型 内容 一般性培训 企业概况，包括公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观；企业的规章制度与组织结构 行业概况，包括公司的行业地位、市场表现、发展前景 基本的产品/服务知识、制造与销售情况 专业性培训 工作场所、办公设施设备的基本情况 内部人员，包括本部门上级、下属、同事；其他部门的负责人、主要合作的同事 了解业务、流程、职责、权限 培训专业性的技术、业务、财务等管理方法

2. 员工培训 员工培训的类型： 按照培训对象的不同，可以将培训开发划分为新员工培训和在职员工培训。 按照培训形式的不同，可以将培训开发划分为在职培训和脱产培训。 按照培训性质的不同，可以将培训开发划分为传授性的培训和改变性的培训。 按照培训内容的不同，可以将培训开发划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训。

员工培训的方法： 员工培训的方法形式多样，有些方法是让学员主要从他人那里获取间接性知识和经验，如课堂讲座、辅导制、师徒制等培训方式，也有学员通过亲身工作和实践获取第一手的经历与技能的培训方式，如工作轮换、角色扮演、工作模拟、案例讨论、商业游戏等形式。

12.5 绩效管理 1 绩效管理的定义 2 绩效管理的流程 3 绩效评估方法 4 绩效评估工具

1. 绩效管理的定义 绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异的绩效从而实现组织目标的管理方法。 绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善员工和公司绩效的效果。

2.绩效管理的流程 绩效管理是一个动态的、完整的、循环的管理系统，这个循环的周期通常分为绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈四个步骤。

绩效计划 绩效辅导 绩效考核 反馈改进

3. 绩效评估方法 评估方法 定义 优点 缺点 多人比较法 通过与其他员工的比较来评估员工 成本低，简单易行 员工数量多时难以操作 3. 绩效评估方法 评估方法 定义 优点 缺点 多人比较法 通过与其他员工的比较来评估员工 成本低，简单易行 员工数量多时难以操作 强制分布法 根据正态分布原理，预先确定评价等级以及各等级在被考核者总数中所占的比例，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。 克服评价者过分宽容或严厉以及平均主义 员工的实际业绩水平可能与所设定的分布样式不符 关键事件法 评估者重点关注对员工的绩效产生重大影响或决定作用的事件 事例丰富，以具体行为为依据 耗时，无法量化，不适合用于进行人事决策 等级鉴定法 使用历史最悠久的评估方法之一，评价者首先确定绩效管理的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择 成本低，易于操作 无法针对工作行为提供有深度的信息 行为定位评分法 综合了关键事件法和等级鉴定法，使用某种等级鉴定表，但是量表中的评分项目是工作中的具体行为事例 聚焦于具体的、可测量的工作行为 评价误差较小；耗时，难以开发

4. 绩效评估工具 360度绩效评估 目标管理法 关键绩效指标法

360度绩效评估 360度绩效评估，也称为全方位评估或多源考核法，它是由被考核者本人以及被考核者的上级、同事、下级和客户，对被考核者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方面的评价结果，对比被考核者的自我评价向考核者提供反馈，从而使被考核者从各个角度来了解个人的沟通技巧、人际关系、领导能力、客户关系等方面的，以达到帮助被考核者改善工作行为、提高工作能力 ，改善工作绩效的目的。

目标管理法 目标管理的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的。目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参与目标的制定，将组织目标进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

目标管理可以分为以下四步步骤： （1）建立一套完整的目标体系。 （2）明确责任。 （3）组织实施。 （4）检查和评价。

关键绩效指标法 企业关键绩效指标 (KPI-key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标层层分解成可操作的绩效指标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

12.6 薪酬管理 薪酬管理的定义 1 薪酬和福利的影响因素 2 薪酬的基本类型 3 薪酬设计的基本流程 4

1. 薪酬管理的定义 薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

2. 薪酬和福利的影响因素 1、外部因素，包括国家的法律法规、物价水平、劳动力市场的状况、其他企业的薪酬状况。 2、企业内部因素，包括企业的业务性质与内容、经营战略和企业的财务状况。

3. 薪酬的基本类型 各种薪酬类型的分配原则、主要特点以及优缺点的比较 薪酬类 型 分配原则 特点 优点 缺点 绩效薪酬 根据员工近期绩效确定 工资与绩效直接挂钩 激励效果明显 易助长员工短期行为 技能薪酬 根据工作能力确定 因人而异，技高薪提 鼓励员工学习技术和提高能力， 有利于人才队伍建设 工资和实际绩效及能力的实际发挥程度没有直接关系，只适用技术复杂、技术差别影响大的企业 年功薪酬 根据年龄、工龄、学历和经历确定 工资与工龄同步增长 稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度 论资排辈，不利于调动员工积极性 职务薪酬 根据与职务相关的因素确定 一岗一薪、薪随职变 操作简单，管理成本低 激励效果削弱；无法反映因技能、态度不同引起的贡献差异 组合薪酬 综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定 由基本工资、年薪工资、职务工资、绩效工资及各种补贴构成 综合考虑员工对企业的贡献 设计和实施都比较麻烦

4. 薪酬设计的基本流程 一个规范的薪酬设计的基本流程通常会包括以下几个步骤： 1、制定薪酬原则与策略 2、岗位设计与分析 3、岗位评价 4. 薪酬设计的基本流程 一个规范的薪酬设计的基本流程通常会包括以下几个步骤： 1、制定薪酬原则与策略 2、岗位设计与分析 3、岗位评价 4、薪酬调查与分析 5、工资结构设计 6、薪酬分级与定酬 7、方案的实施、修正与调整

12.7 当代人力资源管理问题 1 知识型员工的管理 多元化员工的管理 2 工作生活的平衡 3

1. 知识型员工的管理 知识型员工指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。（德鲁克，1954）从这个概念出发，知识型员工包括企业中高层管理者、专业技术人员、大多数白领员工等在内的，所有主要以脑力劳动的投入和产出为特征的工作人员。

针对知识型员工的特点，企业在管理知识型员工的时候注意以下几点： 1、注重加强员工的培训与教育，增加员工学习和培训的机会； 2、注重员工的职业生涯开发，在企业内部提供员工发展的机会； 3、充分授权和自我管理，允许员工参与工作目标的制定以及工作方法的决定，避免在工作过程中过细的指导和监督； 4、进行内容丰富有挑战性的工作设计以及公平的报酬。

2. 多元化员工的管理 多元化员工是指: 性别和种族，也包括年龄、宗教信仰、残疾人/健康人等其他多元化类型。 2. 多元化员工的管理 多元化员工是指: 性别和种族，也包括年龄、宗教信仰、残疾人/健康人等其他多元化类型。 其他多元化员工管理：其中包括性取向和性别认同、具有不同的政治见解、民族、社会出身、户籍归属、身高、受教育水平、单亲家庭等具备不同特点的员工。

3. 工作生活的平衡 在上世纪60、70年代前后，员工只需要工作周一到周五，每天的工作时间为八个小时左右，而且工作的时间地点也是固定的，但到了上世纪90年代，世界范围内的经济竞争日益加剧，职业人士的“工作与生活平衡”问题重新日渐凸现，引发了一系列的经济发展、社会生活问题。