國際企業管理 第10章 國際企業的策略 The Strategy of International Business

介紹 現今國際企業在大環境中的競爭，必須考量各國之間不同的因素： 1.政治 4.國際貿易 2.經濟 5.投資體制 1.政治 4.國際貿易 2.經濟 5.投資體制 3.文化制度 6.國際貨幣制度 瞭解一個國際企業的經營者如何做出更具有競爭性的決策。 思考公司如何利用其在海外市場的擴展來增加公司的收益。 探討公司在國際化競爭時所採取的不同策略，考量這些策略的優點和缺點以及討論影響公司決策的不同因素。

策略和廠商 公司策略：是公司為了達到目標所執行的種種行動，而大部分公司的股東以獲取最大利益為最重要的目標。 圖12.1 企業價值的決定 獲利能力 利潤成長 附加價值和 提升價格 在現有市場 銷售更多 進入新市場 降低成本

價值創造 一家公司的利潤(Π)取決於兩個基本要素： 1.客戶對該公司產品或服務的總值(認知價值)。 2.生產成本。 圖12.2價值創造 V-P P-C C V-C V P V=平均消費者的認知價格 P=每單位的價格 C=每單位的生產成本 V-P=每單位的消費者剩餘 P-C=每單位的銷售利潤 V-C=每單位的創造價值

價值創造(續) 當一家公司能夠為顧客提高價值及降低生產成本時，即是獲取利潤的時候。 降低生產成本的策略稱為低成本策略。 提高產品吸引力的策略稱為差異化策略。 波特(Michael Porter)：這兩大基本策略能夠創造產業價值及提升競爭力。 創造卓越的價值不是絕對要將成本減至最低，或是製造消費者認定最有價值的產品，實際上是要能比其他公司，將價值(V)與生產成本(C)之間的距離拉大，才是最好的辦法。

策略定位 1. 在效率前緣上選取一個可實行的位置，而這裡必須有足夠的 需求來支持我們的選擇。 一個基本策略的中心原則是追求利潤最大化，公司必須做到三件事： 1. 在效率前緣上選取一個可實行的位置，而這裡必須有足夠的 需求來支持我們的選擇。 2. 配置營運活動，如製造、行銷、物流、資訊系統、人力資源 等等。 3. 確保公司的組織結構是健全的，能夠實行公司的策略計畫。 企業要獲得競爭優勢和優越利益，其策略、營運和組織必須互相協調一致。

廠商就像個價值鏈 把一個廠商視為是由一套不同創造價值活動所組成的價值鏈(value chain)，這些活動包括了製造、行銷、物料管理、研發、人力資源、資訊系統及企業整體基礎結構。 將這些創造價值的活動分為： 1.基本活動 2.支援活動

基本活動(primary activities) 此基本活動可分成四項功能： 研究發展(R&D) ：主要涉及產品設計與生產流程。 生產：關心商品與服務的創造。 行銷與銷售：廠商的行銷與銷售功能有幾種方法能協助創造價值，如經由品牌定位與廣告，行銷功能可以提高顧客對產品的知覺價值(V)。 服務顧客：企業在服務活動方面的角色是提供售後服務與支援。

圖12.4 價值鏈 支援活動 主要活動 研發 生產 行銷銷售 顧客服務 資訊系統 人力資源 公司設備 物流

支援活動(support activities) 當主要活動發生時，所提供的一些投入(圖12.4)。 物流功能(或後勤作業)是透過價值鏈來控制實體物料傳送的過程，從物料的取得，經過加工製造，到產品的銷售。有效的物料管理可以顯著地降低成本(C)，創造更高的價值。 人力資源可以確保公司包含一些技術人員的人力組合，以有效的達成公司價值創造等之活動。 資訊系統牽涉了庫存管理、銷貨追蹤、產品定價與銷售處理、客戶查詢等。 藉由公司的基礎設施，所有其他內部的價值活動便會產生，基礎設施包括組織的架構、控制機制、公司文化。

全球擴張，獲利能力，和利潤成長 企業想在全球擴張中，增加國內公司所不能賺到的獲利能力和利潤成長率，所以企業在國際經營上必須要能： 1. 擴張市場，在國外市場銷售國內提供的產品。 2. 實現區位經濟(location economies)，將個別的價值創 造活動分佈在全球能夠有效率執行的地區。， 3. 實現更大的成本經濟(cost economies)，從某一區位服 務全球市場，以降低價值創造的成本。 4.賺取更高的收益，把在海外發展的任何有價值的活動， 運用至該公司全球營運網路的其他子公司。

市場擴張：產品的影響力和競爭力 公司可以先在國內開發，然後再到國外銷售產品或服務，來增加他們的成長率。 許多多國籍公司擴張成功的方法不只是依靠在海外銷售產品和服務，而且還依靠他們的核心競爭力去突顯他們的研發、生產和行銷的那些產品和服務。 核心競爭力(core competence)就是一個公司內部所擁有，而其他競爭者不易模仿學習的技術，而這些技術存在於公司的各部門，如生產、行銷、研發、人力資源、一般管理部門。 被運用在產品的技術是其他公司很難去模仿學習的，因此核心優勢是一個公司競爭優勢的基礎，能使公司減少生產成本和提高產品價格。

區位經濟 每個國家在許多方面都各有不同，而差異可能提高或降低經營成本。 對在競爭激烈的全球市場中生存的公司表示，在貿易障礙和運輸成本允許的情況下，若將每個價值創造活動放在經濟、政治、文化及相關要素成本最有利的地方，公司將會獲利。 區位經濟：在運輸成本及貿易障礙存在的狀況下，在世界最適的生產區域進行價值創造活動。 將價值創造活動設置在最適生產區域進行，有些好處： 1.降低價值創造的成本，有助於公司達成低成本目標。 2.產品差異化，提供與競爭者不同的差異化產品。

創造全球網及注意事項 價值創造活動的全球網(global web)，將價值鏈的不同活動散佈於附加價值最大、價值創造成本最小的地點。 加入運費和貿易障礙會使情況變得稍微複雜些，這是由於要素稟賦的關係。 選擇生產地點時，要先評估該地區的政治和經濟風險。 一國採行不適宜的經濟政策，會造成匯率風險的話，即使其他條件很好，在該國生產仍是不明智的選擇。

經驗效果 圖12.5 經驗曲線 A B 單位成本 累積輸出

經驗效果(續) 經驗曲線(experience curve)是指生產成本有系統的縮減，可從一項產品的壽命中觀察到成本的下降。 很多研究發現當產量因為一些特性成雙倍增加時，該項產品的生產成本會下降。

學習效果(learning effects) 定義：指藉由邊做邊學(learning by doing)使成本下降。 當學習效果重複運用在技術較複雜的工作時就更重要了。 不論多複雜的工作，其學習效果在某特定時間後就會消失。在學習效果消失之後，造成經驗曲線仍下滑遞減的原因，就是規模經濟。

規模經濟(economies of scale) 定義：是指藉由產品的大量生產來降低單位成本。 固定成本是設置生產設備，發展新產品的成本，而且金額通常都很龐大。 e.g.設置一條新生產半導體晶片的產品線，需花費10億美元的 成本。 隨著全球性的銷售讓公司規模變大，與供應商的議價能力也變大，使企業達到產品的規模經濟。

策略重要性 經驗曲線的策略重要性是很明顯的，沿著經驗曲線往下移動可使一家公司降低創造價值的成本且增加獲利能力。沿著經驗曲線下移快速的公司與其他的競爭者相比，將會有成本優勢。 許多以經驗為基準的成本經濟，其來源是從工廠中獲得的。大部分的學習效果及規模經濟是藉由大量生產來攤銷固定成本， 要使經驗曲線迅速地下移，一家廠商必須非常積極的定價與行銷，如此才能使需求快速地增加，同時要有足夠生產量才能供給全球市場。

運用子公司的技術 技術的創造能降低成本，改善顧客的知覺價值，而這並不是只發生在總公司。 運用子公司內部創造的技術，然後推廣應用到企業全球的其他營運部門，這樣仍可創造價值。 對於國際企業的經理人，技術的創造造成很重要的挑戰： 1. 他們必須體認到有價值的技術在企業組織的全球網路中任何 地方都可能發生，而不會只侷限在企業總部。 2. 經理人應當建立一套激勵制度，鼓舞當地的員工獲取新技 術。 3. 經理人必須有一套程序，可以辨認出子公司發展的有價值技 術。經理人也必須扮演促進者的角色，在公司內部協助移轉 有價值的技術。

成本壓力和回應當地的壓力 一個企業在全球市場上競爭通常會面臨兩種競爭壓力，造成了企業策略需求上的衝突： 1.成本縮減的壓力(pressures for cost reductions) 企業需要將其生產活動配置在最低成本的地方，而這地方可能在世界的任何一個位置。同時，企業或許為了要使經驗曲線快速下滑，必須在全球市場上，盡可能的提供標準化的產品(standardized product)。 2.回應當地的壓力(pressures to be locally responsive) 企業採取差異化的產品和行銷策略，去滿足各個國家中多樣的需求，以適應各國不同的消費者品味及偏好、商業習慣、配銷通路、競爭條件和政府政策的不同。針對不同國家的需要來提供客製化的產品(customizing product)，將使很多活動重複以及缺乏產品的標準化，這樣的結果可能會導致成本的上升。

處理這兩個衝突和矛盾的壓力，是一個相當困難的策略挑戰，主要是因為：回應當地壓力會提高成本 圖12.6成本縮減的壓力和回應當地的壓力 處理這兩個衝突和矛盾的壓力，是一個相當困難的策略挑戰，主要是因為：回應當地壓力會提高成本 公司A 公司C 公司B 低 高 成本縮減的壓力 回應當地的壓力

成本縮減壓力(Pressures for Cost Reductions) 在全球競爭市場，國際企業經常面對著成本縮減的壓力。為了回應成本縮減壓力，企業必須在全球最理想的地區，大量生產標準化的產品以降低價值創造的成本，也就是要實現規模經濟、學習效果和區位經濟。 公司也可能外包某一項功能以降低成本。 在商品很難差異化之情況下，價格是主要的競爭武器，在降低成本壓力上會有著特別強烈的感受，這樣的趨勢是希望產品能符合大眾化的需求。 有成本縮減壓力的產業，其特色為： 1.主要競爭者位於低成本的地區 2.出現產能過剩 3.當地的消費者是處於強勢且轉換成本(switching cost)較低

回應當地壓力(Pressures for Local Responsiveness) 回應當地壓力係指企業要區分每個國家的產品和營銷策略，以提升公司的成本結構。 回應當地壓力的來源包括： 1. 消費者品味和偏好的差異； 2. 各國基礎設施(infrastructure)和傳統習慣的差異； 3. 配銷通路的差異； 4. 各國政府管制的差異。

回應當地壓力的來源 消費者品味和偏好的差異：各國歷史或文化因素的差異，使得不同國家間消費者的品味和偏好有明顯的不同，這造成強大的回應當地壓力。 各國基礎設施和傳統習慣的差異：當各國間存在基礎設施或傳統習慣的差異時，就會產生回應當地的壓力。 配銷通路的差異：企業的行銷策略必須要回應各國間配銷通路的差異，因此有必要將行銷功能授權給各國子公司。 各國政府管制的差異：地主國政府對經濟與政治上的管制，也會迫使廠商必須回應當地。

策略選擇 回應當地的壓力意指對一家公司來說，必須明瞭規模經濟、學習效果和區位經濟的優點。不可能只在單一低成本地區生產全球標準化產品來服務全球市場，應以經驗效果在全世界行銷來取得低成本。 當公司面對回應成本縮減壓力或回應當地壓力時，公司如何選擇策略？在國際化的競爭環境中，企業可以使用四種基本的策略： 1. 全球標準化 2. 當地策略 3. 跨國策略 4. 國際化策略

圖12.7 四個基本的策略 低 高 成本縮減的壓力 回應當地的壓力 跨國策略 國際化 策略 當地策略 全球標準化 策略

全球標準化策略(global standardization strategy) 採用全球標準化策略的企業： 專注於以規模經濟、學習效果和區位經濟來縮減成本，以提升獲利能力，也就是追求低成本策略。 將其生產、行銷及研發等活動，集中於一些較有優勢的地區。 不傾向於依照地區環境的不同，而將所提供的產品及行銷策略加以客製化。 偏好在全世界銷售標準化的產品，以經驗曲線為基礎，利用規模經濟以獲得最大的利潤。 面對全球市場，他們傾向利用成本優勢，做為侵略性定價策略的後盾。 當企業面臨「高度成本縮減壓力」與「低度回應當地壓力」的需求時，全球標準化策略才會產生其實質意義。 在工業產品的產業當中，這類的條件更是越來越顯著。

當地策略(localization strategy) 當地策略的重點是在於把公司的產品及服務，依照客戶的需求來客製化以提高利潤。當各國之間消費者的喜好與品味有實質上的差異時，而成本的壓力也不至於太激烈時，當地策略就是一個很好的選擇。 當地策略必須留心成本，採用當地化策略的公司仍然需要有效率的運作，在可能的情況下，從全球所及的範圍裡抓住規模經濟。 很多汽車公司已經發現他們必須依照當地市場需求來客製化他們的產品。

跨國策略 採用跨國策略的企業會： 雖然這個理論聽起來也許很有吸引力，但是因為它有時會與公司產生衝突，所以這項策略不容易採用。 1.同時透過區位經濟、規模經濟和學習效果達到低成本。 2.區分各地理市場的不同，以提供他們的產品。 3.促進各子公司之間的技能，可以在企業的全球營運網路中進行多方交流。 雖然這個理論聽起來也許很有吸引力，但是因為它有時會與公司產生衝突，所以這項策略不容易採用。 如何以最好的方法實施跨國策略是一個複雜的問題，現今的跨國企業正在努力解決這問題。

國際策略 面對「低度成本壓力」和「低度回應當地壓力」的這些企業多數採用國際策略，先在國內市場生產商品，再到國際上銷售產品，而這些產品只有一小部分是客製化的。 區別這些企業的特點是： 1.銷售一個能滿足普羅大眾的產品， 2.沒有強大的競爭者。 當企業要擴展進入海外市場時，會依尋著相似組織典範發展，繼續實行國際化策略，他們傾向集中產品發展部門。

策略的演進 國際策略的致命弱點是隨著時間經過，競爭者會不斷的出現，如果管理者沒有事先減少公司的成本結構，全球性高率競爭者將迅速從四面八方包圍而來。 當地策略也許給企業帶來競爭優勢，但如果它同時面對跟進的競爭者，公司就必須減少它的成本結構，而且唯一的方法也許是得轉往發展一個跨國策略。因此當競爭增加時，國際策略和當地策略會變得比較無法實行，所以經理就需要把公司定位朝向全球標準化策略或跨國策略。

圖12.8 隨時間改變的策略 低 高 成本縮減的壓力 回應當地的壓力 跨國策略 國際化 策略 當地策略 全球標準化 策略 圖12.8 隨時間改變的策略 低 高 成本縮減的壓力 回應當地的壓力 跨國策略 國際化 策略 當地策略 這些策略當競爭者出現將較不可行 全球標準化 策略

~The End~