產品設計與流程選擇-服務業 指導老師:盧淵源 教授 第六組 郭裕銘 9421408073 林俊亨 9322404064 林碧秀 9421408067 吳士奎 9222404047 葉純幸 9421408042 吳瑞文 9421408065 黃天正 9421408054 20 Oct 2005 作業管理 第六章

內容 服務業的本質 林碧秀 服務作業的分類 應用行為科學於服務接觸 服務組織的設計 郭裕銘 建構服務接觸(服務系統設計矩陣) 服務藍圖與防呆裝置 三種代表性的服務性設計 林俊亨 以服務保證為設計原動力 個案研討、總結 20 Oct 2005 作業管理 第六章

服務的本質 每個人都是服務的專家 服務具有異質性 工作的品質並不等於服務的品質 有形與無形的特性構成服務組合 體驗服務,而產品則是消費 有效的服務管理:行銷人事及作業 通常是各種接觸方式的循環    自動化 20 Oct 2005 作業管理 第六章

服務業與內部服務 依組織性區分 服務業 Service business 內部服務 Internal service 主要業務在於與消費者互動以提供服務,如:銀行、醫院、航空公司 設備導向服務 facilities-base services 消費者置身於服務設施中接受服務, 例:搭乘飛機、銀行 現場導向服務 field-base services 在顧客的環境中進行服務, 例:清潔與房屋修繕,遠距行銷 支援大型組織作業的服務,其客戶為組織內部的其他部門 如資料處理、工程設計、維修 內部服務可能轉型成獨立之服務業公司 20 Oct 2005 作業管理 第六章

服務管理的現代觀 顧客是服務企業行動和決策的關鍵,是策略系統以及服務人員的中心 組織、系統、員工的存在，皆為服務顧客以完成服務作業 The Service Triangle 顧客是服務企業行動和決策的關鍵,是策略系統以及服務人員的中心 The Customer The Service Strategy People Systems 組織、系統、員工的存在，皆為服務顧客以完成服務作業 20 Oct 2005 作業管理 第六章

服務管理的現代觀 管理階層如何對待員工，員工就如何對待顧客 量販超市服務業 疼員工就是愛客戶 提高正職員工比例, 調整薪資結構, 開設員工餐廳滿足員工基本需求 連鎖餐飲服務業 0900專線 20 Oct 2005 作業管理 第六章

服務作業的分類 依據所提供的服務(財務醫療運輸)分類? 適用於作業管理的服務作業分類 顧客接觸:顧客出現在服務系統 接觸程度(extent of contact):服務系統中,顧客參與服務之時間佔完成顧客服務總時間的百分比 高度顧客接觸(high degree of customer contact)與低度顧客接觸(low degree of customer contact)的系統 顧客參與服務 完成顧客服務總時間 X 100% 20 Oct 2005 作業管理 第六章

服務作業的分類 銀行體系中高度與低度接觸系統之差異 設計決策 高度接觸系統 (分行) 低度接觸系統 (支票處理中心) 設置地點 接近客戶 接近供應點、運輸點、員工 設備佈置 滿足顧客心理、生理需求與期望 著重於作業效率 產品設計 環境與實體產品決定服務本質 以少數特性定義產品 流程設計 流程各階段皆直接、立即影響顧客 顧客不參與大部分作業 排程 顧客需被排入作業計畫中 顧客主要重視完成日期 作業規劃 訂單不能儲存，平準化作業將喪失商機 可應用延遲補貨或生產平準化 員工技能 現場人員是服務產品的主要部份,須與顧客產生良好互動 僅需技術能力 品質控制 品質標準視旁觀者而定,是一變數 品質有固定衡量標準 時間標準 服務時間因顧客而異，標準模糊 時間標準依顧客交付而定 工資報酬 產出不固定，需時間導向之工資系統 產出可量化，需使用產出量導向之工資系統 產能規劃 避免喪失商機, 產能需配合需求高峰 產出可儲存，可用平均需求產能 20 Oct 2005 作業管理 第六章

應用行為科學於接觸服務 需了解顧客想法及服務流程的技術特性,才能有效管理服務接觸 應用行為觀念強化與顧客接觸時顧客的感受 服務經驗流程(發生了什麼?) 時間流程(它需要多少時間?) 判斷接觸的績效(您對服務的觀感?) 20 Oct 2005 作業管理 第六章

應用行為科學於接觸服務 六項行為導向原則 接觸的前段與後段做不同的處理: 應在最後留給顧客強烈美好的印象 分散愉快,集中痛苦: 降低看病的次數 讓顧客控制流程: 選擇抽血的手臂,維修日期 注意規範與習慣: 顧問公司被預期對公司老闆簡報,簡報時讚美顧客團隊的協助 容易歸咎於人而非系統: 登機櫃檯人員與遲到的登機旅客 20 Oct 2005 作業管理 第六章

應用行為科學於接觸服務 六項行為導向原則 對服務錯誤選擇適宜的補償 任務錯誤  物質的補償 接待錯誤  道歉 對調二種補償措施是無效的 20 Oct 2005 作業管理 第六章

服務組織的設計-四要件 確立目標市場： 誰是我們的顧客? 服務概念： 如何在市場上差異化我們的服務? 服務策略： 服務供應系統: 服務組合與作業的焦點為何?(競爭優勢) 服務供應系統: 產生服務的程序,人員,設備為何? 20 Oct 2005 作業管理 第六章

服務組織的設計-服務業策略 一、選擇作業的焦點 提供顧客友善及有用服務 速度及便利性 服務價格 服務多樣化(one stop service) 高品質的實體產品為服務的中心或配合條件 需獨特技能的服務 20 Oct 2005 作業管理 第六章

知名公司的服務焦點: P.177 O 接待 速度/便利 價格 多樣性 品質 獨特技能 聯邦快遞 迪士尼 麥當勞 達美樂 20 Oct 2005 作業管理 第六章

服務業策略 二、整合行銷與作業以達競爭優勢 服務行銷 服務供應系統 服務優勢 服務劣勢 顧客的經驗 執行承諾 顧客預期 承諾 顧客認知- 愉悅 滿意 不滿意 不適感 生氣 偵測與控制 必要時 執行補救計畫 行銷 作業 服務衡量/偵測及補救計畫 20 Oct 2005 作業管理 第六章

建構服務接觸-服務系統設計矩陣 緩衝核心 (沒有接觸) 浸透性系統 (稍微接觸) 反應式系統 (接觸頻繁) 顧客接觸服務的程度／服務方法 高 面對面顧客化 低 銷售機會 談話技巧 生產效率 面對面鬆散規格 客服技巧 面對面緊密規格 專業化服務 業務技巧 差異化服務 電話接觸 服務流程一致 網站與網路 郵寄接觸 低 高 顧客接觸服務的程度／服務方法 20 Oct 2005 作業管理 第六章

接觸型式 郵件接觸: 與顧客不接觸，成交機率低，但作業效率高，成交值取決於目錄吸引顧客閱讀機率。例如：廣告DM、郵購服務。 網路與網站: 利用網路服務顧客，與顧客不直接接觸，但因可提供顧客較多資訊，故成交機會相對提高，提供的服務必須多元並使用方便。例如：網路銀行、自動櫃員機、自動販賣機。 20 Oct 2005 作業管理 第六章

接觸型式 電話接觸: 利用電話推銷產品，服務人員利用談話技巧，增加交易成功機率，可免除冰冷的郵購及網路，又可與顧客有基本的接觸。 面對面嚴密規格:指顧客及服務人員均無法改變提供服務 的作業，即服務的流程為一貫化。例如：速食餐廳與狄斯耐樂園 20 Oct 2005 作業管理 第六章

接觸型式 面對面寬鬆規格: 指服務流程明確，但顧客對於服務內容具有選擇性，即服務雖有標準流程，但顧客仍有某種程度的選擇。 面對面客製化: 服務須由顧客及服務人員互動才能產生，且服務人員常需要專業的判斷能力以確認顧客的需求。例如：法律及醫療服務 20 Oct 2005 作業管理 第六章

矩陣的策略性應用 系統化的整合作業與行銷策略 釐清提供之服務方式的組合 有助於比較其他公司的服務方式,訂出競爭優勢 了解公司服務生命週期的變化或演進 20 Oct 2005 作業管理 第六章

服務藍圖與防呆 服務藍圖(service blueprint) 為服務流程設計的標準工具，將構成服務環境的每一項作業均繪入圖內. 並於流程圖內加入可見線及互動線區分出顧客看得到的部分(高度接觸)及看不到的(低度或未接觸)並應用防呆措施 防呆 警告法(warning methods) 實體或目視法(physical/visual contact methods) 3T法: Task, 是否完成任務？ Treatment, 是否善待顧客？ Tangible, 服務設施及環境是否令人愉快？ 20 Oct 2005 作業管理 第六章

範例:汽車維修服務之防呆作業 P.182 1 20 Oct 2005 作業管理 第六章 失誤：顧客忘了 失誤：顧客找不到服務區 失誤：顧客不知如何溝通問題 失誤：顧客不暸解必要的服務 需要服務 或未遵照適當流程 防呆：聯合診斷-服務人員重覆 防呆：自動寄送 防呆：清楚且有指示性的 作業、理由等預先印製 有5%折扣 標示指引顧客 直到顧客的認可 資料，儘可能畫圖表示 的折價券 階段1-事前作業 階段2-問題診斷 1 顧客來電話 顧客開車抵達 顧客特殊問題 顧客認可服務 要求預約服務 互動線 取得車子 概略診斷 迎接顧客 的資訊 原因清楚？ 是 可見線 否 服務部門排定時間 細部問題診斷 估計維修成本與時間 內部作業互動線 失誤：顧客沒有照抵達先 失誤：沒有注意到 失誤：不正確的問題診斷 後次序予以服務 失誤：不正確的估計 顧客抵達 防呆：採用高科技檢核表 防呆：當他們抵達時 防呆：條列常見的維修 防呆：使用自動鈴 像專家系統及 放置號碼牌在車上 成本檢核表 以提示抵達 診斷設備等 失誤：車子資訊錯誤且 取得資料耗時甚多 防呆：保持顧客的資料庫 並將歷史資料印成表 20 Oct 2005 作業管理 第六章

三種代表性的服務性設計 生產線法 自助服務法 個人關注法 20 Oct 2005 作業管理 第六章

三種代表性的服務性設計 服務 定位 代表 生產線法 1.將提供速食視為一項製造程序，而非服務程序。 2.強調『快速供應一致的、高品質的食物與提供整 潔且令人愉快的環境。』 3.計劃性的引進科技,並有系統的使用設備取代人力, 並使競爭者無法模仿。 麥當勞的生產方式 自助服務法 1.將服務的提供移轉給消費者。此種方法係將顧客 當成『員工』，必須訓練顧客該做甚麼。 2.須有防呆措施，以防顧客犯錯。防呆：設計詳細 的服務流程，以預防錯誤發生。 自動提款機、自助餐 個人化法 1.提供顧客體貼入微的服務。 2.取得並運用個別顧客的偏好資訊，並由所有員工 共同蒐集、輸入與使用，使成為個別服務的一部份。 Ritz-Carlton 酒店 20 Oct 2005 作業管理 第六章

生產線法 (案例 麥當勞) － 作業概念 － 作業特性 (1)著重生產結果的效率，而非關注於服務他人 (2)有系統的使用設備來取代人員 (3)強調標準化與在地化 － 作業特性 (1)每次只允許最佳數量的處理 (2)使用可精確容納每次處理數量的器具 (3)貯藏空間皆配合預定的包裝或產品大小 (4)設施內、外均充分安置大型垃圾桶以維持清潔 (5)不同產品之包裝標識單一清楚 (6)細心的整體設計及設施規劃，每件事物均整合到整個作業系統中 20 Oct 2005 作業管理 第六章

生產線法 (案例 麥當勞) － 作業改變 (1)2004.9 麥當勞未來戰略『 Better rather than just bigger。』 (2)加入健康沙拉餐 (3)日本麥當勞開發高單價漢堡,同時推行—點餐到取餐超過60秒就會提供商品券,以示道歉。 (4)日本麥當勞為解決午餐大排長龍問題,引進美國總部開發的自助點餐系統。 (5)結合咖啡店型態的mac café(已在32國開設541店),澳洲塔斯馬尼亞導入之後,創下2倍成長。 20 Oct 2005 作業管理 第六章

自助服務法(案例 柯達數位網路概念店) 作業概念 作業特性 (1)由顧客自己服務自己，提高滿意度 (2)同時提供顧客全套服務及自助服務，降低服務缺失發生率 (3)讓顧客瞭解所節省的成本、速度及便利性會令其獲益 作業特性 (1)提供消費者實體與虛擬結合的影像消費環境。 (2)防呆措施：設置在店頭的「數位印相站」則提供了一個讓消費者自行動手DIY做數位沖印及個性化商品的方便利器。 (3)柯達線上沖印網站 --「柯達影像工廠」( http://www.kol.com.tw )，選擇進行線上沖印或個性化數位商品的輸出。並依照自己的方便程度選擇郵寄或點選領取商品的店家地點。 (4)結合聯邦快遞代收及寄件的服務等。 20 Oct 2005 作業管理 第六章

個人關注法(案例 Ritz-Carlton酒店) 作業概念 (1)與顧客進行互動，建立彼此無可取代的關係 (2)進一步掌握顧客喜好與需求，據以提供相對應的個人化服務 (3)提升顧客滿意度，提高再造訪的機會 作業特性 (1)零缺點的產品及服務數量: 訂定「我們是服務紳士淑女的紳士淑女」信條,以本身從事的工作為榮。鼓勵員工分享最近的卓越服務案例. (2)及時的顧客偏好資訊: 高階主管鼓勵員工預知房客的需要,讓其體認到「功能」與「目的」的差別。 (3)品質改進的機會: 酒店員工有權動用上限二千美元的額度,用來解決房客遇到的問題,而這些開銷不會計入經理人負責的利潤中心財務報表。 20 Oct 2005 作業管理 第六章

以服務保證為設計的原動力 公司提供服務保證(service guarantee)已成為一種行銷工具，以供不熟悉其服務的客戶放心的嘗試他們的服務 從作業的觀點，服務保證不僅是一項改善的工具，而且在設計階段中，亦有助於公司的服務供應系統，集中於必須做好的作業以滿足顧客 20 Oct 2005 作業管理 第六章

以服務保證為設計的原動力 企業提供服務承諾之道德及法律責任愈來愈受重視 藉由保證更優越的服務價值來吸引新顧客，並確保顧客滿意以保有目前的顧客 等候線理論:等候線簡介.ppt 用來估計期望的等候時間與期望的資源利用率 因素: (1)一段期間內,顧客達到的平均數 (2)服務一位顧客的平均時間 (3)服務的人員數 (4)有關顧客群人數的資訊 良好的服務保證要件： (1)無條件的 (2)對顧客有意義 (3)易於了解與溝通 (4)能夠主動地提供 20 Oct 2005 作業管理 第六章

個案分享 -企業要將客戶或顧客納入價值創造的流程中, 共創經驗,共創價值。 2005Q4東森提報.ppt 20 Oct 2005 作業管理 第六章

總 結 20 Oct 2005 作業管理 第六章

設計優良的服務系統 七項特性 -服務系統與作業焦點配合 若作業焦點是迅速提供服務，則系統中的所有步驟皆強調速度 -容易使用 顧客很容易與之互動 -穏健的 能有效處理需求的變動及資源的取得 -結構化,人員及系統可容易地保持一定績效水準 人員及系統易維護,作業是可行的,支援系統是好用且可靠的 20 Oct 2005 作業管理 第六章

設計優良的服務系統 七項特性 -前場及後場能有效連結 沒有傳球漏接的情況 -所展現的服務品質是讓顧客看到的服務價值 藉由明確的溝通使顧客知道服務改善 -符合成本效益 提供服務過程中使成本降至最低 20 Oct 2005 作業管理 第六章

用顧客服務打造市場第一 把每位客人都視為VIP,ONE-STOP-SERVICE 柯達: Share Life,Share moment.「您按快門，其餘的交給我們」(You push the button, we do the rest.) 西北航空: 第一線人員被稱為「關鍵人員」,投入改善和顧客互動至少10 秒的「關鍵時刻」. 聯邦快遞: 不只是隔夜送達，還提供即時追蹤包裹資訊. 迪士尼: 將清潔人員,冰淇淋攤主,馬伕稱為「演員」-只要出現在顧客面,就是在登台演出. 哈雷機車: 創造一種生活型態,一種態度,一種表達身份的方式及生活觀點. 戴爾電腦: 不斷改良供應鏈,生產線與配送流程,掌握成本優勢,以滿足顧客需要. Wal-Mart: 供應鏈經濟效益特高,得以成本優勢,安排更多售貨員服務顧客. 20 Oct 2005 作業管理 第六章