直銷產業分析及策略比較分析之個案研究 報告人： 游淑慧 中華民國94年4月14日

台灣直銷產業分析 2019/5/3 By Sophie Yu Revised: Oct 20,2004

台灣直銷產業發展4大階段 1980年-1986年 導入期 1987年-1991年 成長期 1992年-1995年 暴漲期 1996年- 成熟期 2019/5/3 By Sophie Yu

產業分析 全球直銷市場概覽 (1988年~2002年) 2019/5/3 1988~2002 全球直銷零售金額預估 By Sophie Yu

產業分析 全球直銷市場概覽 (1988年~2002年) 1988-2002 全球直銷從業人口數預測 By Sophie Yu 2019/5/3 1988-2002 全球直銷從業人口數預測 By Sophie Yu

2003直銷產業概況分析 美國 US$295.5(億) V.S 台灣NT$520 (億) 2019/5/3 By Sophie Yu 註:美國為台灣的20倍 (NT$520億=US 15.3 億)

2003直銷商人口數概況分析 美國 1330萬人 V.S 台灣382萬人 人數(萬人) 2019/5/3 By Sophie Yu 註:US DS人口佔4.75% (US population is 2.8億), 台灣為 16.6%

2003直銷產業主要產品營業額及銷售概況-美國 V.S 台灣 產品種類 營業額(億美元) 銷售比例 1.家用產品 94.56 32% 2.個人用品 86.88 29.4% 3.服務/其他 45.51 15.4% 4.保健食品 45.21 15.3% 5.休閒/教育 23.35 7.9% 台灣 產品種類 銷售額(百萬元) 結構比 1.營養保健食品 19,538 37.58% 2.美容保養品 11,777 22.65% 3.衣著/飾品 4,560 8.77% 4.服務類商品 2,932 5.64% 5.清潔用品 2,158 4.15% 2019/5/3 By Sophie Yu

台灣直銷產業現況 (至2003年底止)

台灣直銷產業現況(至2003年底止) 2003全年總營業額 : 519.91 億元 100萬 100~ 1,000萬 1,000萬~ 1億 以下 100~ 1,000萬 1,000萬~ 1億 1億~ 10億 以上 家 數 25 (9.47%) 71 (26.89%) 103 (39.02%) 55 (20.83%) 10 (3.79%) 層級數分布 2---3層 4---8層 9層以上 家數比例 10.23% 65.91% 23.86% 2019/5/3 By Sophie Yu

台灣直銷產業現況(至2003年底止) 報備家數: 745 實際營業家數: 264 資本額 1,000--5,000萬 家 數 報備家數: 745 實際營業家數: 264 資本額 500萬以下 500--1,000萬 1,000--5,000萬 5,000萬 以上 家 數 58 (21.97%) 80 (30.30%) 96 (36.36%) 30 (11.37%) 國籍: 1.本國 229家 2.美商 17 家 3.日商 8 家 4.其他 10 家 全部使用傳銷: 166 家 部份使用傳銷: 98 家 2019/5/3 By Sophie Yu

產業規模與成長 報備家數歷年圖表 (家數) 2019/5/3 By Sophie Yu

產業規模與成長 營運家數歷年圖表 (家數) 2019/5/3 By Sophie Yu

產業規模與成長 歷年台灣多層次傳銷業概況統計-2003 2019/5/3 By Sophie Yu

產業規模與成長 台灣直銷業近3年營業規模比較 2019/5/3 By Sophie Yu

台灣直銷產業現況(至2003年底止) 參加人數: 381萬8千人 占總人口比例: 16.94% 1千人以下 1千--1萬 1萬--5萬 參加人數: 381萬8千人 占總人口比例: 16.94% 參加人數 1千人以下 1千--1萬 1萬--5萬 5萬--10萬 10萬以上 家 數 117 (44.32%) 92 (34.85%) 34 (12.88%) 12 (4.54%) 9 (3.41%) 女性比例 24%以下 25---49% 50---74% 75%以上 家 數 9 (3.41%) 53 (20.08%) 122 (46.21%) 80 (30.30%) 全職比例 15%以下 15---24% 25---39% 40---59% 60%以上 家 數 133 (50.38%) 58 (21.97%) 31 (11.74%) 27 (10.23%) 15 (5.68%) 2019/5/3 By Sophie Yu

台灣直銷產業現況(至2003年底止) 佣金支付: 236.99億元 占總營業額: 519.91.86億元之45.58% 佣金支付: 236.99億元 占總營業額: 519.91.86億元之45.58% 佣金占營業額比例 10%下 10--20% 20--30% 30--40% 40--50% 50--60% 60--70% 70%上 家數 比例 5.30 8.33 12.88 19.70 25.76 15.53 8.71 3.79 領取佣(獎)金人數: 66.8萬人 平均每人領:$ 35,478元 參加人 平均佣金 1萬 以下 1--5萬 5--10萬 10— 20萬 20— 30萬 以上 家數比例 37.50% 53.03% 5.68% 3.03% 0.38% 2019/5/3 By Sophie Yu

2003年多層次傳銷定期刊物 編製情形與訂閱規定 (按營業額規模分)四成六之事業定期編印刊物，而其編印比率適與營業規模成正比，十億元以上之業者皆編印定期刊物，營業額未及一千萬元者約僅二成二有編印。至於訂閱規定，72.73%之事業係免費贈閱，其次須付費訂閱者有20家（占16.53%），自由付費訂閱及續約費含刊物費者各有10及3家，而每年費用介於10～600元。 2019/5/3 By Sophie Yu

策略分析

楔子 經濟學者在創造完全競爭市場 策略學者在創造獨佔市場 2019/5/3 By Sophie Yu

關於策略 策略的定位是一連串的活動 每個活動是不是有最好的搭配 2019/5/3 By Sophie Yu

關於Business Model,回答下列三個問題: 價值:帶給顧客什麼價值? 效率:來這裏做比去其他地方做更好 特色:作業平台、核心資源是什麼? 為什麼這些人所做到的，是別人 無法做到的? 2019/5/3 By Sophie Yu

=((產業潛力Xf(位置;競爭力)) – (內部 生產成本+外部取得成本) 利潤=營業額-成本 =(產業潛力X市場佔有率) – (內部生產 成本+外部取得成本) =((產業潛力Xf(位置;競爭力)) – (內部 生產成本+外部取得成本) 2019/5/3 By Sophie Yu

策略規劃 2019/5/3 By Sophie Yu

產業結構─五力分析 產業結構的要素 新進入者 決定產業獲利力的五種競爭力量 潛在進入者的威脅 產業內的競爭者 購買者（買方） 供應商 ( ＋∣－ ) 潛在進入者的威脅 產業內的競爭者 現有業者間的競爭 ( ＋ ) 供應商 購買者（買方） ( － )買方的議價能力 ( － ) 供應商的議價力 ( ＋∣－ )替代品的威脅 替代品 決定產業獲利力的五種競爭力量 2019/5/3 By Sophie Yu

產業結構─五力分析 供應商的議價力 顧客議價力 新進入者的威脅 ▓供應商除非掌握特殊原料或專利權，否則議價能力不高，加上大部 份較具規模的國際性直銷公司皆有自己的研發團隊及生產工廠，本 身具有相當的議價優勢。 顧客議價力 ▓顧客較不易做齊頭式的比較，傾向於較封閉的價格市場，除非直銷 商本身願意犧牲利潤，否則顧客議價力不高。 新進入者的威脅 ▓缺乏強而有力的中、大型直銷外商公司介入台灣市場，即使偶有所 聞，但因台灣的直銷產業及從業人員已逐漸理性而成熟，所以新進 入者的威脅並不顯著，呈現五五波。 2019/5/3 By Sophie Yu

產業結構─五力分析 替代品的威脅 產業內的競爭 ▓ 替代品的定義為可以取代功能及需求,由於規模較大的直銷 公司穩固的人際網絡，這一優勢足以抵抗目前一些新興 銷售管道，此一部分依直銷公司的狀況而有所不同。 產業內的競爭 ▓由直銷公司的規模及其所販售或採行的制度，決定誰是自己 的競爭者，現有業者間的競爭不可謂不激烈，目前已屬獨佔 性競爭的態勢，直銷公司的生存門檻約在50名左右。 2019/5/3 By Sophie Yu

市場區隔分析 A 公司-整個市場涵蓋 P 1 P 2 P 3 M 1 M 2 M 3 2019/5/3 By Sophie Yu

市場區隔分析 T公司-產品專業化 P 1 P 2 P 3 M 1 M 2 M 3 2019/5/3 By Sophie Yu

市場區隔分析 K公司-市場專業化 P 1 P 2 P 3 M 1 M 2 M 3 2019/5/3 By Sophie Yu

市場區隔分析 M公司-整個市場涵蓋 P 1 P 2 P 3 M 1 M 2 M 3 2019/5/3 By Sophie Yu

Kotler的九種價格-品質策略 高 中 低 T公司 A公司 K,M公司 價 格 高 中 低 產 品 品 質 By Sophie Yu 價 格 高 中 低 高 中 低 T公司 A公司 K,M公司 產 品 品 質 2019/5/3 By Sophie Yu

顧客分析 市場區隔分析 ▓ 多層次傳銷（Multi-Level Marketing） 顧客購買動機 ▓ 喜歡環保概念的產品 ▓ 直銷（Direct Selling） 顧客購買動機 ▓ 喜歡環保概念的產品 ▓ 優質產品、合理價格 ▓ 認同公司理念 顧客尚未滿足的需求 ▓ 一次購足的觀念及購物的方便性， 制度更具彈性。 ▓ 針對某些特殊需求，更具特色功能的產品是顧客希望再加強的地 方。 2019/5/3 By Sophie Yu

競爭對手分析 ▓ 現有競爭對手 營業額10億元以上，且依據公平交易委員會、時報週刊及天下雜誌近三年之500大服務業之直/傳銷前五名的公司作為競爭對手 。 500大服務業之直傳銷前五名排名表 公司 2000營業額 排名 2001營業額 2002營業額 2003營業額 美樂家 21億↑ 340 22億↑ 317 22.5億↑ 282 24.86億↑ 283 克緹 L 35億↑ 207 42億↑ 173 50億↑ 146 70億↑ ? 安麗 38.48億↓ 193 36.64億↓ 198 38.89億↑ 174 44.14億↑ 185 如新 27.3億↓ 259 25.44億↓ 286 29億↑ 225 25.13 億↓ 278 柏格 18億 389 20億↑ 292 27.8億↑ 230 29 億↑ 說明：1.”L”代表國內公司 2.天下雜誌的排名為每年提報更新。(變動式) 資料來源：天下雜誌 2019/5/3 By Sophie Yu

競爭對手分析 現有競爭對手 ▓ 台灣安麗公司 潛在競爭對手 ▓ 零售市場，特別是百貨超市、便利商店及大賣場。 ▓ 如新公司台灣分公司 ▓ 郵購或於便利商店開架式宣傳的電話、型錄販售商品 系統及電視購物頻道(例如：東森購物頻道)。 2019/5/3 By Sophie Yu

關鍵成功因素 關鍵成功因素 公司擁有的因素 1.掌握消費者需求變動的產品 2.行銷通路及售後服務的革新能 力 V 3.產品資訊更有效提供的能力 4.具有特色的攻擊性商品 5.生活化的維持性商品 6.全面行銷戰略的配合能力 7.策略聯盟的整合能力 2019/5/3 By Sophie Yu

機會及其策略涵義 直銷產業的成熟化帶動市場的成長空間 傳銷公司的努力，建立了正面良好的形象，即使在面臨百業不景氣 ▓許多國家及地區，對直/傳銷已有完善的管理辦法，而且也透過直/ 傳銷公司的努力，建立了正面良好的形象，即使在面臨百業不景氣 時，直銷業仍能逆勢上長，預測在大陸開放直/傳銷市場之後，成 長的潛力更是不容小覷，可從數倍到十數倍之多。 ▓ 策略涵義：應採取積極成長策略，在本國作市場滲透的成長策 略，開發更多產品，增加客數，並可作關聯性多角化的市場擴充 策略，以核心資源向外擴張營運範疇。 2019/5/3 By Sophie Yu

機會及其策略涵義 健康、環保、養生概念日益風行 注重環保及養生的概念，讓產品及服務的範圍擴及社區乃至地球村 ▓ 隨著人口高齡化及生活水準的提升，人們愈關注保健的話題，開始 注重環保及養生的概念，讓產品及服務的範圍擴及社區乃至地球村 的觀念，而許多直/傳銷公司的商品皆以此為訴求重點，剛好可以 迎合市場的趨勢及滿足消費者更多的需求。 ▓策略涵義：直/傳銷商品具有口碑行銷的優勢，尤其是直銷商 可以作為專業的顧問式行銷，對直銷公司產品的加深與加寬都有很 大的幫助，而其結果是提升人類的生活品質。 2019/5/3 By Sophie Yu

機會及其策略涵義 精神 ▓ 透過人際網絡的關係行銷，可以迅速的找到潛在顧客，可以發揮 ▓ 人際網絡及關係行銷符合顧客關係管理（CRM）的 精神 ▓ 透過人際網絡的關係行銷，可以迅速的找到潛在顧客，可以發揮 效率倍增的效果，可以因為彼此的關係，迅速促成產品的銷售及 人員的招募，甚至可以各個擊破，實為更有焦點的顧客關係管理 方式。 ▓ 策略涵義：顧客關係管理再輔以人際網絡的關係行銷，可以幫助 直銷商本身作追蹤服務，提高再購率或相關商品的推廣，也可以 使直銷公司以更快的速度回應顧客及市場的需求，從而制定更具 優勢的戰略。 2019/5/3 By Sophie Yu

機會及其策略涵義 兩岸加入WTO的效果 ▓ 大陸在2005年需要正式對「無店舖行銷方式」頒佈管理辦 法，可以說兩岸之間由競爭到地下化、到公開透明化，終於有了 一個共同的語言，或者是未來可能形成的一個產業平台，對直/傳 銷業者來說，都是一個最好的支柱。 ▓ 策略涵義：讓直/傳銷在全球的標準可以逐漸達成共識，在異質同 形的競技場中，同形的形成，可以保護此中的大小企業被大家所 接納，促成其發展成更健全的產業。 2019/5/3 By Sophie Yu

威脅及其策略涵義 競爭日益激烈，壓縮獲利空間 ▓ 市場的機能，讓維持獲利的空間及時間迅速縮短，甚至有些公司可 以不在乎道德誠信原則，逕自模仿商品/制度或營運模式，而直/ 傳銷公司基於公平交易法及滿意保證制度，防不勝防。 ▓ 策略涵義：想要在業界卡到一個絕佳的位置，同時維持競爭優勢及 獲利空間更長久，一定要有產品及制度的獨特性、專屬性及別人 不易模仿的模糊性。 2019/5/3 By Sophie Yu

威脅及其策略涵義 經濟衰退造成通貨緊縮 也更促使人們在消費者的節制，如此一來通貨緊縮就可能發生，影 響所及百業俱衰。 ▓ 人們收入減少、失業率高，看不到未來的希望在哪裡，投資保守， 也更促使人們在消費者的節制，如此一來通貨緊縮就可能發生，影 響所及百業俱衰。 ▓ 策略涵義：經濟衰退影響消費及投資意願，尤其當直銷 的商品非生活必需品或單價太高，會成為首當其衝被捨棄(trade off)的東西，若能發展具特色的生活化、消耗型、合理價位商品， 直/傳銷仍有強於零售業的優勢。 2019/5/3 By Sophie Yu

Ansoff的〈產品─市場矩陣〉 現有產品 新產品 市場滲透 產品擴張 新市場 市場擴張 多角化 現有市場 By Sophie Yu 2019/5/3 By Sophie Yu

（Differentiation Focus） 競爭策略 競 爭 範 圍 廣 低成本 差異化 成本領導 （Cost Leadership） 差異化 （Differentiation） 窄 成本集中 （Cost Focus） 差異化集中 （Differentiation Focus） 2019/5/3 By Sophie Yu

個案研究

個案公司願景 願景 使命 ▓「助人達成目標，共創美好未來」（Enhancing The Lives of ▓ 以提升生活品質及健康為使命，不斷研發生產各種優質產品、以 合理的價格，透過獨特的消費者直效行銷方式，讓每個家庭享受 全方位的富足。 使命 ▓「助人達成目標，共創美好未來」（Enhancing The Lives of Those We Touch by Helping People Reach Their Goals）。 2019/5/3 By Sophie Yu

內在分析與優劣勢評估 個案公司簡介 ▓ 總公司於1985年成立於美國愛達荷州，年營業額超過6.3億美 元，全美有五十萬個客戶和將近1800名的員工。 ▓ 首創「消費者直效行銷」(Consumer Direct Marketing)的觀念， 將利潤直接分享消費者。 ▓ 1990年起，個案公司連續五年名列”全美企業雜誌”（Inc. Magazine）所評選的“全美500大企業”（Inc. 500）。 ▓ 國際知名的美商鄧白氏企業徵信公司(Dun & Bradstreet)的評鑑 中，個案公司的財務評鑑等級為”4Al”，財務狀況特優，信用良 好，無任何借貸與長期負債。 ▓ 在台灣、阿根廷、英國、加拿大、日本、香港、澳洲、韓國等地 設有分公司。 2019/5/3 By Sophie Yu

內在分析與優劣勢評估 傳統的行銷通路為： 消費者直效行銷方式為： 生產廠家 批發商 零售商 消費者 生產廠家 消費者 ▓ 個案公司簡介 2019/5/3 By Sophie Yu

內在分析與優劣勢評估 ，全台有超過10萬名活動優惠顧客，歷年曾經登記為會員人數已達 50萬人。 ▓ 個案公司簡介 ▓ 民國86年10月台灣分公司正式營運，為進入亞洲市場的第一站， ，全台有超過10萬名活動優惠顧客，歷年曾經登記為會員人數已達 50萬人。 ▓ 2004年5月出刊之天下雜誌1000大調查之2003年500大服務業，個 案公司以年營業額24.86億元，名列直銷業之第5名，服務業283 名，百貨批發零售業之39名。 ▓ 產品共分4大類，190餘項產品包括：營養輔助食品、個人清潔 保養、美容保養、家用清潔系列等類別。 2019/5/3 By Sophie Yu

現在策略分析 ▓ 目前個案公司營收的主要來源是來自營養輔助食品、個人清潔保養 共分4大類，包括：營養輔助食品、個人清潔保養、美容保養、家用 ▓ 產品線廣度與特色 ▓ 個案公司在美國約有近250種產品，目前在台灣上市約有190種產品 共分4大類，包括：營養輔助食品、個人清潔保養、美容保養、家用 清潔系列等類別。 ▓ 個案公司根據茶樹精油的特質，製造各式日常用品，強調環保與殺 菌功能，生產製造的產品，成份多是天然的，外觀包裝之材料也都 是可回收之材質，因此直銷商會特別強調「環保」之訴求 。 ▓ 目前個案公司營收的主要來源是來自營養輔助食品、個人清潔保養 產品及家用清潔產品，三者合計約佔公司營收的80﹪以上。 2019/5/3 By Sophie Yu

現在策略分析 目標市場的區隔與選擇 ▓ 在經營面上要與前5大直銷公司互相抗衡，有優於他們的制度及服 ▓ 產品面上應選定台灣整個零售市場作為競爭的基地，就產品型態來 看，個案公司目前銷售的主力是營養輔助食品、家用清潔用品及 個人清潔保養產品。 ▓ 在經營面上要與前5大直銷公司互相抗衡，有優於他們的制度及服 務。 2019/5/3 By Sophie Yu

現在策略分析 進口，而產地也大都由自己公司研發生產，並 透過與一些學術單位或廠商的合作，有一些OEM （委外製作）的產品。 研 發 製 造 ▓ 垂直整合程度 ▓以價值鏈的概念來看，個案公司已涵括了以下活動： 研 發 製 造 行 銷 配 送 顧客服務 ▓ 個案公司目前99﹪的產品皆由美國總公司原裝 進口，而產地也大都由自己公司研發生產，並 透過與一些學術單位或廠商的合作，有一些OEM （委外製作）的產品。 2019/5/3 By Sophie Yu

現在策略分析 ▓ 北美地區：美國、加拿大。 相對規模與規模經濟 ▓ 在台灣歷年來已擁有超過五十萬名曾經登記之入會會員。 地理涵蓋範圍 ▓ 目前每個月至少有超過10萬名優惠顧客向公司訂貨，此一規模相 較於其他以推銷或傳銷產品的公司，是一股驚人的力量！ ▓ 每一個優惠顧客僅向公司購買2500元左右的產品，就可以創造超 過2.5億元之營收額，而且有最基本的營銷保障。 地理涵蓋範圍 ▓ 北美地區：美國、加拿大。 ▓ 亞太地區：台灣、香港、日本、韓國、澳洲及大陸(積極佈局 中)。 ▓ 歐洲地區：英國 2019/5/3 By Sophie Yu

現在策略分析 競爭武器 研發能力：靈活而專業的研發團隊 制度：獨特的消費者直效行銷制度及完善的後勤支援 品質：優質產品、合理價格 人才：在台灣擁有專業管理及銷售人才 品牌：逐漸成為優勢的品牌 行銷：強而有力的人際網絡關係 2019/5/3 By Sophie Yu

根本策略 從台灣市場的產品擴張到大陸的市場擴張，短期在台灣可以 產品擴張、以提高平均訂單、增加營收金額，長期則採市場 ▓ 積極成長策略 從台灣市場的產品擴張到大陸的市場擴張，短期在台灣可以 產品擴張、以提高平均訂單、增加營收金額，長期則採市場 擴張，向大陸及東南亞地區擴張。 現有產品 新產品 現有市場 市場滲透 產品擴張 新市場 市場擴張 多角化 2019/5/3 By Sophie Yu

（Differentiation Focus） 競爭策略 ▓ 個案公司短期應採差異化，凸顯產品特色及行銷優勢，長期則是 在大陸設立亞太區生產製造中心，採成本集中、聯合採購、降低 成本、縮短供貨期及運輸距離。 ▓ 個案公司應配合大陸市場的開發而採取「成本集中策略」， 因為開拓大陸市場除了擴大營業額，最大的目的應是提高獲利率。 競 爭 範 圍 廣 低成本 差異化 成本領導 （Cost Leadership） 差異化 （Differentiation） 窄 成本集中 （Cost Focus） 差異化集中 （Differentiation Focus） 2019/5/3 By Sophie Yu

策 略 性 目 標 策 略 圖 財務面 n 營收成長率 n 純益率 n 成本生產力 顧客面 n 差異化重點 -創新的產品及解決方案 策 略 圖 財務面 n  營收成長率 n 純益率 n 成本生產力 顧客面 n  差異化重點 -創新的產品及解決方案 -顧問式行銷 n 顧客滿意度 -顧客關係管理 -值得信賴的品質 -顧客價值的傳遞 內部程序面 n了解、預期、優先處理顧客的需求 n 創新研發符合市場趨勢的產 n 全球性資源的整合及支援 n 管理技術/營運風險 - 服務顧客 -貫徹執行力 學習與成長面 n吸引與發展有核心能力的員工 n授權給員工（創新及執行力） n連結目標與獎酬 純益率 營收成長率 成本生產力 差異化重點 •基本要求 創新的產品及解決方案 顧問式行銷 顧客關係管理 值得信賴的品質 顧客價值的傳遞 創新與發展 管理技術/營運風險 服務顧客 了解、預期、優先處理顧客的需求 全球性資源的整合及支援 貫徹執行力 了解、預期、優先處理顧客的需求 創新研展符合市場趨勢的產品 全球性資源的整合及支援 管理技術/營運風險 服務顧客 貫徹執行力 吸引與發展有核心能力的員工 授權給員工 連結目標與獎酬 2019/5/3 By Sophie Yu

結論 ★ 產業環境 ▓ 產業發展前景樂觀 ▓ 直銷符合時代潮流 ▓ 大陸市場深具潛力 ★ 直銷產業的關鍵成功因素 掌握消費者需求變動的產品、行銷通路及售後服務的 革新能力、產品資訊更有效提供的能力、具有特色的攻 擊性商品、生活化的維持性商品、全面行銷戰略的配合 能力、策略聯盟的整合能力。 2019/5/3 By Sophie Yu

結論 - (續) 個案公司應以積極成長作為根本策略 競爭策略以差異化到成本集中為移動方向 ▓ 從台灣市場的產品擴張到大陸的市場擴張。 ▓ 採用差異化方式，讓更多顧客選擇且持續在個案公司購買產品，以 差異化（包括產品差異化、行銷差異化、服務差異化）爭取更多忠 誠顧客。 ▓ 在進入大陸市場之後，可以扮演資源整合者的角色，為個案公司全 球化作聯合採購，以擴大經濟規模、降低成本、提高獲利能力。 ▓ 最後應不斷審視自身的核心能力及核心資源，從員工學習成長面 一直到財務面，層層支援、環環相扣，以提升營收成長率並增強 競爭力，在結構卡位戰中，立於不敗之地。 2019/5/3 By Sophie Yu

對個案公司的建議 ▓ 策略發展方向 ▓ 從根本策略來看，個案公司應選擇成長策略，短期在台灣可以 產品擴張、以提高平均訂單、增加營收金額，長期則採市場擴 張，向大陸及東南亞地區擴張。 ▓ 就競爭策略來看，個案公司短期應採差異化，凸顯產品特色及 行銷優勢，長期則是在大陸設立亞太區生產製造中心，採成本 集中、聯合採購、降低成本、縮短供貨期及運輸距離。 ▓ 當前問題的解決 ▓ 個案公司應加強人才的吸引及發展，在中階幹部的強化及組織 重整上配合策略的發展。 ▓ 在內部程序面上貫徹執行力，對顧客採取顧問式行銷，注重顧 客關係管理。 ▓ 個案公司的財務面，首重營收成長率及純益率的提升。 2019/5/3 By Sophie Yu

對同業的建議 消費者行銷戰略：針對末端消費者做行銷活動。 產品生活化戰略:在任何一個生命週期中，一系列的規劃跟產品要有絕對的關係。 通路舖貨戰略：複合式及多元化的通路策略可以使行銷網更普及化。 直接銷售利潤戰略：產品的利潤要讓直銷商一次滿足。 2019/5/3 By Sophie Yu

總結 帶給顧客附加價值及利益 認清自身優勢 選擇目標市場 全力搶攻市場 創造公司生存價值 2019/5/3 By Sophie Yu

Q & A Thank You.