明志科技大學 工業組織與管理報告 明碁併購西門子手機部門失敗啟示錄 切斷，期望繼續往前走 第五組 指導老師：游淑萍 組員：林鴻(U96217012)、陳柏翰(U96217030) 、黃俊翔(U9217032)、羅皓平(U96217045)
布局全球品牌及其背後之風險 2005年6月7日，台灣公司明碁電子被媒體披露併購德商西門子手機部門 根據媒體所披露，明碁併購西門子手機部門的代價為新台幣0元 西門子除了將技術、品牌讓給明碁外，還需倒貼6億歐元 在品牌、技術和現金的背後，明碁併購西門子的風險為其手機部門約6000名員工和每年虧損250億新台幣的營業績效
為何明碁選擇西門子? 明碁併購西門子手機部門後，明碁將取得西門子2G和3G手機的核心專利技術 明碁也將取得西門子授權BenQ-Siemens品牌使用權為五年，西門子品牌則為十八個月 明碁將一舉躍升為全球手機的第四大品牌，為大中華地區第一大的手機科技公司 明碁也將會取得西門子在巴西瑪瑙斯和德國堪普林特福特的全數研發製造地點
明碁併購西門子的過程 1996年，李焜耀成立了達碁科技，投入日韓大廠所獨占的TFT-LCD面板產業。 2002年1月，在全球科技業景氣最低迷的谷底，李焜耀自創BenQ品牌，開始了紫色蝴蝶孤獨艱辛的品牌之旅。 2005年6月7號，李焜耀更宣布併購全球第四大的西門子手機部門，要用手機等產品跟三星在消費在墊子市場決一勝負。 合併後五千多萬支手機，成為BenQ品牌的航空母艦，帶動BenQ的品牌價值。
明碁併購西門子的過程 2004年名機電通營收雖然以新台幣1477億元創下新高，不過淨利率卻從前年的7%，滑落到去年5%。 明碁大張旗鼓地經營BenQ自有品牌，卻惹惱了摩托羅拉等大客戶，戰明碁手機出貨進七成的摩托羅拉在2004年抽掉明碁的代工訂單，重傷了明碁最引以自豪的手機事業。 李坤耀強調：「做事業本來就是冒險，最重要的是如何掌握風險。明碁掌握這個機會，也有承擔風險的準備。如果現在不做，就是慢慢爬，但永續經營BenQ的理想是不會變的。」
分析三大整合策略 策略一:『借力使力』 鬆綁西門子 →德國式重視流程的管理制度，每件事要求從1做到10，好處是計畫周詳嚴謹，但壞處是嚴重缺乏彈性。如能巧妙運用台灣廠商彈性應變的經驗，將可提高速度與效率。 全球行銷經理 王文燦 對德國員工說:「過去你們是關在籠子裡的獅子，忘記生存技巧，但是我們早就習慣在叢林裡生存，現在我們把籠子打開，你們要做的，就是學習怎麼在這叢林中生存下去。」
分析三大整合策略 策略二:經驗回銷 以西門子精華改造明碁 →雖然西門子是被併購的公司，但卻在明碁改造計畫中扮演主導的角色。台，德 經驗「大混血」，試行成功後將經驗「回銷」台灣。 策略三:重新定位 品牌價值 →重要議題:BenQ-Siemens仍是個過度性的品牌，如何將它設定出新定位，最後轉移至BenQ上，他預測因技術更新，五.六年後手機市場會再漲一倍，併購西門子後，他將打算賭在這一波上。
利用合併壯大身事錯了嗎? 西門子手機事業部門在合併前就虧損連連，市場早就出現很多不認同的聲音。 一年又三個月，明碁的營運始終沒有獲得投資人看好，公司對於轉虧為盈的時間點預估，持續往後延期。 法人看法也極為保守，甚至在今年第二季法會說結束後，摩根大統證券還把明碁的目標假降到6.5元。 一位在明碁多年的員工也表示，經營階層並不認為合併西門子手機事業部門錯了，只是整合的速度超乎預期地慢。
期望明碁會更好 最後我們還是要給與明碁祝福與期待，明碁的勇氣與全球品牌之路，不僅挑戰明碁能否具有成為全球品牌的實力。 讓我們拭目以待，期待明碁爲台灣代工產業走出一條康莊大道，積極往微笑曲線兩端前進，一方面提升自主研發能量掌握關間技術，一方面行銷全球建立世界級的台灣品牌。