第六章 決策

本章學習目標 了解決策的重要性 認識經濟決策模式的特性 認識行政決策模式的特性 了解個人決策常見的謬誤 認識企業決策模式的特性 了解提升企業決策品質的方法

群創與奇美電的合併 奇美電招親 奇美選擇鴻海的原因? 友達 PK 鴻海 面板業的環境 與Samsung, LG的全球競爭 利益? 考量誰的利益 ? 尊重? 「新奇美」的存續 為什麼選鴻海?

決策 決策(decision) 制訂決策(decision-making) 指從解決問題的可行方案中，做出選擇 從找出問題到確認可行方案，並做出選擇以解決問題的過程

決策的種類 例行性決策 經常出現的問題 非例行性決策 針對特殊、無明確定義、不確定性高的問題 決策

例行性決策 VS. 非例行性決策 例行性決策 指針對經常出現的問題所進行的決策 個人或組織會針對這些問題的解決發展出一套規則或指導原則，一旦情況出現，可以立即應用

例行性決策 VS. 非例行性決策 非例行性決策 指針對特殊、無明確定義、不確定性高的問題所進行的決策 通常沒有固定的答案，一旦做出選擇，影響通常很大 產生非例行性決的原因 環境不確定 資訊取得困難 無法完全預測決策的後果

資訊不完整 資訊不完整(incomplete information) 造成資訊不完整的原因 決策者針對問題的解決所蒐集的各種資訊，由於資訊本身或是資訊蒐集過程的一些特性，使得決策者無法取得所需的所有資訊 造成資訊不完整的原因 決策結果的風險與不確定性 資訊模糊性 決策過程的時間限制與成本

導致資訊不完整的三大原因

風險與不確定性 風險(risk) 不確定性 是指不利事件發生的可能性 對決策方案估算出的不成功機率 指決策者無法事先獲得足夠的資訊來評估風險的機率，而面臨的不確定狀況

資訊模糊性 模糊的資訊(ambiguous information) 資訊的涵義都不甚清楚，可以用不同的向度來詮釋

時間限制與資訊成本 時間限制與資訊成本 指蒐集資訊的過程裡，沒有足夠的時間與預算找出所有的可行方案，並加以一一評估

賽局理論簡介 美麗境界約瀚納許：1994諾貝爾經濟學獎 囚犯困境(prisoner’s dilemma)

十大謬誤 決策中常見的認知謬誤 先 結 論 ， 後 證 據 標 準 不 一 致 過 於 保 守 便 利 性 的 謬 誤 入 為 主 穿 鑿 附 會 選 擇 認 知 歸 因 效 果 樂 觀 加 碼 投 注

十大謬誤 1 先有結論，再找證據(search for supportive evidence) 先有既定結論，再找支持該結論的證據 十大謬誤 1 先有結論，再找證據(search for supportive evidence) 先有既定結論，再找支持該結論的證據 對不支持既定結論的適時則採取「選擇性忽略」的態度

十大謬誤 2 標準不一致(inconsistency) 面對同樣的決策情境，卻未採用相同的決策標準 例如：管理者受情緒 影響，同樣面對績效 十大謬誤 2 標準不一致(inconsistency) 面對同樣的決策情境，卻未採用相同的決策標準 例如：管理者受情緒 影響，同樣面對績效 不佳的員工，有時輕 罰，有時重懲

十大謬誤 3 過於保守(conservation) 面對新的資訊與證據時，無法改變自己的心智，以致錯過先機 例如：比爾‧蓋茲對網路發 十大謬誤 3 過於保守(conservation) 面對新的資訊與證據時，無法改變自己的心智，以致錯過先機 例如：比爾‧蓋茲對網路發 展的誤判

十大謬誤 4 便利性(availability)的謬誤 容易讓人聯想的事件會讓人誤以為這件事常常發生，此種現象稱為便利性的謬誤 十大謬誤 4 便利性(availability)的謬誤 容易讓人聯想的事件會讓人誤以為這件事常常發生，此種現象稱為便利性的謬誤 搭飛機的風險高還是搭汽車的風險高？

十大謬誤 5 & 6 先入為主(anchoring) 穿鑿附會(illusory correlations) 十大謬誤 5 & 6 先入為主(anchoring) 過度受到初始狀態或第一印象的影響，以致影響其他訊息的判讀 穿鑿附會(illusory correlations) 將不相關的行為或事件誤以為是有關聯的，或是將不相關的事件當作決定某件事成敗的原因

十大謬誤 7 選擇性認知(selective perception) 十大謬誤 7 選擇性認知(selective perception) 因為人會依自我經驗或背景來看待問題，因此面對資訊時，會挑選自己願意接受的訊息 只看自己想看的，聽自己想聽的

選擇性認知的案例

十大謬誤 8 歸因效果(attribution of success and failure) 十大謬誤 8 歸因效果(attribution of success and failure) 人們很容易將成功跟於個人的努力，卻將失敗視為命運作祟 歸因的心態會讓人失去從錯誤中學習的機會

十大謬誤 9 & 10 過於樂觀，一廂情願(optimism, wishful thinking) 加碼投注 十大謬誤 9 & 10 過於樂觀，一廂情願(optimism, wishful thinking) 高估自己的知識，低估風險，因此誇大控制事件的能力 加碼投注 儘管先前決策的結果不佳，但決策者仍然繼續投入更多資源

個人的決策模式 經濟人的決策模式 行政人的決策模式

經濟人的決策模式 經濟人的決策模式 也稱為古典決策模式或理性決策模式(rational decision-making model) 假設決策者基於自利(self interest)，選擇個人利益極大化 決策者可以掌握所有所需資訊，列出所有的可行方案，做出最佳決策(optimum decision)

行政人的決策模式 行政人的決策模式(the administrative model) 由諾貝爾經濟學獎得主賽門(Simon, H. A.)與馬曲(March, J.)在1978年提出 是基於有限理性、資訊不完整與滿意水準下，所進行的決策模式 認為決策者不可能取得決策所需的完整資訊，也無法完全吸收所有資訊，因此決策充滿風險與不確定性

行政決策模式的基礎

有限理性 有限理性(bounded rationality) 決策者決策時僅能根據手邊所能的資訊進行判斷 由於資訊不完整以及人類本身認知能力的限制與謬誤，使得人們的決策能力受限 決策者面臨龐大資訊與難以計數的可行方案，因此無法完整評估，只能就近方便，根據有限資訊判斷

滿意水準 滿意水準(satisficing) 決策者在眾多方案中，選擇一個滿意且可以接受的可行方案，而非窮盡力量找到最適合的方案 決策者不可能無限制地蒐集資訊，期待在毫無風險的狀況下做決策，因此只能在有顯的資源與空間中，找到可以將效益極大化的滿意方案

經濟人與行政人的比較 經濟人 行政人 決策情境單純 決策情境複雜 可以蒐集所有資訊，是絕對理性 能蒐集與認知的資訊有限，是有限理性 尋找「最佳解」 尋找「滿意解」

帕金森定律 Parkinson’s Law描述的組織病態 管理者希望下屬加倍，而不是敵人加倍：他們彼此製造工作機會 有多少時間完成工作，工作就會自動變成需要那麼多時間才能完成 學生的期末報告 芝麻綠豆定律 討論員工旅遊的時間與踴躍，比是否要蓋新廠房高出許多 利用「80/20法則」解決這種組織病態

組織決策的一般模式 組織決策的一般模式 組織決策的三個階段 組織決策的七個活動 閔茲伯格(Mintzberg)提出 認定階段 發展階段 汰擇階段 組織決策的七個活動 決策的辨識、診斷、搜尋、設計、篩選、評估與選擇、核准認可

組織決策的一般模式 篩選 評估與選擇 核准認可 搜尋 設計 決策的辨識 診斷 認定階段：確認是否需要進行後續決策行動 發展階段：發展可行方案 汰擇階段：針對選擇方案進行選擇與淘汰 篩選 評估與選擇 核准認可 發展階段：發展可行方案 搜尋 設計 認定階段：確認是否需要進行後續決策行動 決策的辨識 診斷

認定階段的例行活動 1 決策的辨識(decision recognition) 亦即確認是否有決策的必要 是一切決策之始

認定階段的例行活動 2 診斷(diagnosis) 運用既有的或新的資訊管道，釐清並定義該議題 診斷的步驟 第一步：先確認問題的類型 第二步：釐清問題的定義，找出癥結點 第三步：明確界定解決方案的範圍，亦即找出問題的邊界條件 問題的邊界條件：是指決策的結果最低應滿足的條件

發展階段的例行活動 1 搜尋(search) 是指尋找各種可行方案 四種搜尋類型 從記憶中搜尋 從現有文件或人員既存記憶中找尋 被動式搜尋 被動等待解決方案出現 誘捕式搜尋 如同獵人設陷阱，讓可行方案自投羅網 主動式搜尋 直接去尋找可尋方案

發展階段的例行活動 2 設計(design) 對於無法藉由搜尋找到解決方案的決策問題，必須自行設計解決方案 兩種方式 由零開始，量身訂作 修正既有的解決方案

汰擇階段的例行活動－1 篩選(screen) 當多個可行方案出現時，可利用篩選工作消除掉一些不合適的方案

汰擇階段的例行活動－2 評估與選擇(evaluation-choice) 判斷(judgment) 協商(bargaining) 依個人直覺作決定 協商(bargaining) 由一群目標不一定相同的決策者在各自判斷後，再互相協調做出決定 分析(analysis) 由技術幕僚針對適時進行評估後，再加上管理層面的考量而做出的判斷或協商

汰擇階段的例行活動－3 核准認可(authorization) 取得上層單位的認可，以便取得分配資源與執行決策的權力

支持性的例行活動 管理者透過一些活動讓決策程序更順利地進行，此類活動稱為支持性的活動 常見的三種支持性例行活動 決策控制活動(decision control routine) 決策溝通活動(communication routine) 政治性活動(political routines)

決策控制 決策控制包含決策的規劃(decision planning)與轉換(switching) 決策規劃是指決策者首先要建立決策的範圍，決定解決方案的概略時間表 接著估計投入資源並建立初步限制，才能發展出理想的解決方案

決策溝通 溝通在決策過程的任何階段都不可或缺 三類與溝通有關的活動 探索(exploration)：對資訊的綜合性評估 調查(investigation)：針對特定目標來尋找資訊或研究 散佈(dissemination)：散播決策程序中的相關資訊，以取得支持

政治性活動 政治性活動通常是由具有影響決策結果的人所進行，會在協議活動中出現 當決策結果越重要、越具爭議性、組織外部人士對決策過程的影響越大時，就需要越多的政治性例行活動

英特爾決策方式 大鳴大放 英特爾(Intel)將決策分為三大階段 明確的決策 全員全力支持 鼓勵員工多提供意見 制訂明確的決策 要求員工嚴格執行決策的內容 全員全力支持

群體決策方式 群體決策方式 焦點團體法 腦力激盪術 高登法 記名團體術 德菲法

焦點團體法 焦點團體法(focus group) 邀請6-10人與一味具有技術能力的主持人一起開會，討論與產品或服務相關的議題 主持人必須客觀且對該議題學識豐富，能激發參與者討論，巧妙連結參與者的想象與主題 一般用於新產品開發，亦用於篩選新構想與概念 缺點是資料來源不夠廣泛，所得結果不宜直接推論為全體的想法

腦力激盪術 腦力激盪術(brainstorming) 由6-10人組成小組，成員被要求用各種天馬行空的想象力去思考解決方式 成員不應包括該領域內的專家，以免抑制其他成員的想法 腦力激盪的四個原則 拒絕批評 歡迎自由聯想 以量孕質 合併改進

高登法 由威廉‧高登發明，從前述的腦力激盪術衍伸而來，又稱逐步激盪法(synectics) 與腦力激盪類似，但一開始不明確告知主題，而由主持人在討論中循序透露內容 高登法最好由不同專業的人參加 五個引導「構想孕育」會議的重要原則 遞延 客體自主 利用共同點 若即若離 利用隱喻

記名團體術 記名團體術(nominal group technique) 是一種有系統的激發創意方式，由德爾貝思克(Delbecq)和凡狄文(Van de Ven)所提出 邀請一群決策者或專家開會，將構想先寫下再輪流提出，接受提問或批評，最後整合意見 當議題具有爭議性，或是不同的管理者想要採取不同的行動時，最適合採用記名團體技術

德菲法 德菲法(Delphi technique) 讓不同地區的參與決策者透過回答問卷的方式，可以一起討論解決方案 四個步驟 主導者具體寫下討論題並提出一連串問題讓參與者回答 將問卷送至各個專家，請其提出解答再寄回給主導人 高階主管組成團隊來記錄與摘要問題的回答，再將結果寄回給參與者，要求在參考他人意見後修正自己意見 不斷重複以上流程，直到有明顯的共識為止

運用資訊系統協助決策 決策制訂 作業資訊系統 管理資訊系統

作業資訊系統 作業資訊系統(operation information system) 主要工作是支援組織處理日常作業，協助非管理階層或較基層的管理者，執行低階的作業管理功能與決策 包含： 交易處理系統：紀錄及處理日常交易產生的字料 流程控制系統：管理生產活動中產品品質與數量的資訊系統 辦公室自動化系統：協助工作執行的電腦資訊工具

管理資訊系統 管理資訊系統(management information system, MIS) 為管理者篩選資訊，突顯出重要訊息的電腦系統 包含三大部分： 資訊報告系統：根據作業資訊系統的資料產生各種報表，提供決策者進行例行性決策 決策支援系統：提供特殊資訊以支援非例行性決策的制訂 高階決策系統：提供高階主管即時、容易存取的資訊，作為組織制訂策略目標的重要依據

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