組織的基本概念 合理且有效地進行分工與合作 第八章

組織 名詞 為了實現共同目標 由兩個或兩個以上的個體 結合並協調行動 一個社會體 動詞 為了完成共同目標 透過分派任務與責任 協調人員與資源 建立的一個社會體

現代社會中的組織 政府 軍隊 學校 醫院 工廠 工會

理想的組織之三大功能 使各級管理者能適時獲得資訊 減少進行決策的不確定性 非核家園 + 不斷電 台電 (電源開發) 環保署 (汙染較高的電源) 經濟部 (電費提高的影響)

讓每一個組織成員擁有足夠的職權 組織結構要能規範成員的關係 順利、有效的推動工作 彰化台化廠 ─ 縣長 vs 環保署長 確保任務能井然有序的分派、督導、完成

8.1 組織運作的基本概念 8.2 組織的分化 (分工) 8.3 組織的整合 8.4 結語

8.1 組織運作的基本概念 理想的組織 理性的 組織成員企圖以最高效率，達成既定目標 市政府：宜居城市 教育局、交通局、環保局、經濟發展局 空汙處理 文府國小： 學生「看天」上體育課 東南水泥：創造就業機會 環保局： 汽機車是空污元兇

行為理性 成員經常用理性概念的語言及詞彙，企圖說服別人 成員經常使用管理的術語 個別決策者認知的限制 資訊、效率、最適化、履行、設計 限制條件、職權、協調、規則、指令、權力、績效方案 個別決策者認知的限制 來自組織環境的影響

封閉系統 管理者策劃組織決策時 科學管理、行政管理、科層理論 只關注某些焦點 不考慮環境中各種不確定因素 例如：快速時尚做明年的銷售預測 Zara, Uniqlo 考慮：利率走向、經濟成長的預測 不考慮：消費者品味的變化 科學管理、行政管理、科層理論

開放系統 組織是一個自然的、開放的系統 隨時受到其他社會單元的調適與擾動 系統動態 system dynamics

8.1.1 目標明確度 理性系統的兩個關鍵要素 目標明確 目標明確，組織設計才會穩固 目標明確度 正式化 建立決策準則 有效地評估與選擇方案 設計組織結構的方向 目標明確，組織設計才會穩固

8.1.2 正式化 標準化、常規化 清楚明白地訂定組織行為的指導規則 角色之間的關係進行規範 不考慮個別成員的特質 可以繪製組織結構、及工作流程 藉由調整組織結構，增進組織績效 目標管理 MBO、規劃及預算系統 PPBS、計畫評核術 PERT

8.1.3 分工(分化)與整合 組織設計期望迅速提高經營效率 分化 differentiation 整合 integration 專業分工 提升效率 本位主義、協調困難 整合 integration 「合久必分、分久必合」

8.2 組織的分化 (分工) 組織進行內部職能分化的三個方向 水平分化 垂直分化 空間分化 依工作性質和負責的範圍分工 行銷部門、生產部門 由上而下的分化 總經理、副總經理、生產經理 空間分化 人員配置在地理區域上的分工 分公司、關係企業、分校

8.2.1 組織結構與組織圖 組織經水平、垂直分化，各部門的 執行管理與經營任務的體制 排列順序、空間位置、聚集狀態 連繫方式、各要素之間的相互關係 執行管理與經營任務的體制

良好組織結構的原則 目標統一性原則 分工協調原則 組織設計必須有利於組織目標的實現 以事為中心 避免因人設事、因人設職 各個層次、各個部門、每個人 了解自己應承擔的工作職責 能相互協調

8.2.2 專業分工 蒸汽機發明後，促成工業革命的「大量生產」 專業分工帶動「勞動生產力」的重大進步 Adam Smith 管理思想中理性主義的濫觴 適當的分工、工作(作業)程序的正確組合 提高工人的熟練度 節省轉換工作(作業)程序時的時間損失 因為分工而促進改良機器的機會

泰勒 Frederick Taylor 韋伯 Max Weber The principles of scientific management 運用科學的研究與實驗方法 分析員工的工作與產出 作業標準、獎工制度 韋伯 Max Weber 階層式(科層式)的官僚組織 將工作化為簡單的、例行性的，正式化的任務 可有效提升組織效率

8.3 組織的整合 高度分工和專業化通常會面臨協調與溝通的問題 機場捷運：交通部 vs 桃園市政府 53.09公里 耗時 20 年

8.3.1 縱向的整合 工作被分解成個別有意義、彼此有差別的任務 將任務交給個別的員工 每個員工就個別負責的部分進行努力 管理的重點： 協調所有員工，彼此不發生衝突 協助所有員工，順利完成自己的任務

8.3.1.1 指揮鏈 command chain 組織內由上而下的職權關係 正式的溝通管道 組織成員進行溝通討論時，必須遵照指揮鏈體系 清楚自己應該向誰報告 知道有誰向自己報告 正式的溝通管道 組織成員進行溝通討論時，必須遵照指揮鏈體系

8.3.1.2 授權 delegation of authority 上級將自己的職權，透過指揮鏈分派下去 下屬執行任務時，不須凡事請示 可迅速完成任務 授權必須同時賦予職責 responsibility 不要求承擔責任，容易造成濫權 職責 工作職責：部署承擔 終極職責：主管對部屬行為的結果負責 義美食品委外製作「原味豬肉鬆」 2014年爆出使用黑心油 義美宣布「我們賣的、我們負責」

職權的產生有三種主要的理論 形式(正式)理論 formal theory 由法律或社會約定而成 職權接受理論 上級命令落入下屬的「接受區」(zone of acceptance) 下屬願意接受命令後，才能算是真正的職權 情境理論 situational theory 只有當上級長官與下屬雙方皆認為 在某種情況下 有從事某種行動之必要時 職權才能發生作用

8.3.1.3 管理幅度 span of management 管理人員 能夠有效的監督、指揮其直接下屬的人數 是有限的 影響因素 工作類型、主管的能力與時間、下屬的能力 …

8.3.1.4 直線與幕僚的職位設置 直線 line 幕僚 staff 依循指揮鏈發布命令 具有達成組織目標的責任 業務部門、實作部門 提出建議、提供協助 協助直線部門達成組織目標 業務日益膨脹、職員增加，超出首長個人的時間、精力、和知識能負擔的限度

8.3.2 橫向的整合 業務需要組織中其他部門的協助 8.3.2.1 部門化 departmentalization 開發新產品：業務、研發、生產、採購 … 8.3.2.1 部門化 departmentalization 組織分工創造許多不同的工作職位 按照某種邏輯整合成部門 資訊部門可能獨立存在、可能隸屬總經理室

部門劃分的原則 最少部門原則 彈性原則： 隨業務的需要而增減 目標實現原則 工作均衡原則 業務部門與考核部門分設

組織部門化的型態 機能別部門 functional 依專業化 製造、銷售、人事

產品別部門 product 依產品、服務的性質 汽油部、潤滑油部

地區別部門 依營業的所在位置 東區銷售經理、西區銷售經理

顧客別部門 依不同顧客類型的需求

其他方式 依流程 依專案 依團隊 依時間別 醫院 24小時輪班

矩陣式組織 依專案需求 雙重部門化的應用 產品別 + 機能別

8.3.2.2 橫向協調措施 部門的相互依賴關係 聯合式 pooled 生產部門、銷售部門 (產銷協調) 系列式 sequential 煉油廠 互惠式 醫院之專業部門

常見的協調措施 資訊系統 建立統一、及時資訊，達到溝通的效果

寬裕資源 slack resources 安全庫存 人手充裕以應付突發狀況

水平關係的建立 進行跨部門的溝通與決策，迅速解決問題 機制： 直接接觸、聯絡人 容許承辦人員進行直接、及時的溝通 若獲授權，許多問題可由中低階主管直接解決 任務小組 task force 臨時任務組織，直到目標達成 年金改革 整合角色 正式、全職，不屬於任一部門 產品經理、品牌經理

8.4 結語 設計出一個理想的組織結構 應用分工的原理 應用整合的技巧 導致真正的組織績效